Administracin de la

Produccin
Docente: Marcelo Rojas Vidal

Bibliografa:
Buffa: Administracin y Direccin de
Operaciones
Chase Aquilano: Direccin y
Administracin de Produccin y de las
Operaciones
Starr: Administracin de la Produccin
Bedworth: Sistemas integrados de Control
de Produccin
Stegmaier-Jhons: Gestin de Operaciones
Riggs: Sistemas de Produccin, Planeacin,
Anlisis y Control

Introduccin
Para estudiar la Administracin de la
Produccin, lo primero es entender y
conocer que es la Administracin.
La Administracin, de alguna forma,
siempre ha existido, desde que existe el
hombre y la vida en comunidad, pero en su
niveles ms bsicos.

Definicin bsica
La Administracin tiene que ver con saber
usar eficientemente los recursos, que
siempre son reducidos.
Por lo tanto, en el caso de la Administracin
de la Produccin, tiene que ver con saber
administrar los insumos, equipos, personal,
e inteligencia que intervienen en la
Produccin de un bien, para maximizar el
uso de los recursos y tiempo, a fin de lograr
mayores utilidades.

Historia

En el siglo 18, las condiciones cambiaron

rpidamente con la introduccin de las
mquinas de vapor, que viene a sustituir la
fuerza muscular, las mquinas vinieron a
reducir la manualidad del hombre en la
produccin de algn bien. Estas nuevas
condiciones anunciaban la Revolucin
Industrial e iniciaron nuevos problemas en
la administracin moderna.

A inicios del siglo XIX, las condiciones de las

fbricas eran terribles en relacin a hoy en
da. Nios de 5 a 12 aos de edad
trabajaban 12 a 13 horas diarias, seis das a
la semana. El lugar de trabajo era
deprimente e inseguro. Las guas de
produccin publicadas estaban orientadas
al producto, concentrndose en las mejoras
fsicas generales y casi siempre en
desmedro de la dignidad de los
trabajadores.

Pese a la falta de inters social, los

conceptos de produccin introducidos en el
perodo incluyeron la distribucin de la
planta por departamentos, la divisin del
trabajo por capacitacin y estudio, un flujo
ms ordenado de los materiales,
procedimientos mejorados de registro de
costos y planes de incentivos.

En los comienzos del siglo XX, los

acontecimientos apuntalaron las bases de
los estudios de la produccin de manera
que el tema fuera ms compatible con las
actitudes mecanizadas de las ciencias
fsicas. Los experimentos importantes
realizados por Frederick W. Taylor
caracterizaron el nuevo enfoque
cientfico. Efectu y analiz miles de
pruebas a fin de identificar las variables
relevantes de la produccin.

A partir de esas observaciones empricas,

dise mtodos de trabajo donde la
persona y la mquina eran una sola
entidad, una unidad inspirada por un salario
atractivo para operar la mquina
eficientemente, de acuerdo con
instrucciones exactas. Separ la planeacin
de las actividades de su aplicacin y la situ
en el mbito de la administracin
profesional.

Un colaborador de Taylor hizo extensivos

sus mtodos analticos a las series de
operaciones. Henry L. Gantt desarroll
mtodos todava en uso, de ordenar
sucesivamente las actividades de
produccin. Su tratamiento menos
restrictivo de las operaciones operadormquina, aadi implicaciones
organizativas y motivadoras a la labor
iniciada por Taylor.

El pensamiento orientado hacia las operaciones

adquiri nuevo vigor gracias al matrimonio,
tanto literal como figurativo, de la ingeniera con
la sicologa en el equipo formado por los
esposos Frank y Lillian Gilbreth: las actitudes
mecanicistas del ingeniero Frank quedaron
mitigadas por las actitudes humanistas de la
sicloga Lillian. Juntos demostraron que los
objetivos bsicos de los movimientos efectuados
por el hombre son comunes a muchas
situaciones diferentes de trabajo.

Su anlisis de micromovimientos para

mejorar las operaciones manuales inici los
estudios de tiempos y movimientos, as
como el empleo de pelculas animadas en el
diseo del trabajo.

Los trabajos de Taylor, Gantt y de los

Gilbreth sentaron las bases para la
disciplina de la Ingeniera Industrial. Aunque
los adelantos originales son apenas
reconocibles en las prcticas modernas de
los ingenieros industriales, ellos afianzaron
la disciplina a los sistemas de produccin,
donde todava desempea una funcin vital.

En las dcadas de los 20 y 30 del siglo pasado,

las cosas se complicaron ms al descubrir que las
personas no siempre se comportaban como
intuitivamente se esperaba y que las
complejidades de los nuevos procesos de
produccin requeran ms controles. Como lo
demostraron los famosos estudios Hawthorne, el
anzuelo de los mejores salarios o condiciones de
trabajo no siempre daba lugar a aumentos
proporcionales en la produccin. Tambin influan
factores sicolgicos tales como la moral y la
atencin.

Los trabajos de Walter Shewhart aportaron

unas medidas de control estadstico para
garantizar la precisin de las partes
intercambiables que exigan las tcnicas de
produccin en masa iniciadas por Henry Ford.
Algo muy importante es que al aplicarse los
controles estadsticos de Shewhart, result
evidente que deban tenerse en cuenta todos
los factores interactuantes, tales como el
diseo del producto, la distribucin de la
planta, la capacidad del trabajador, las

condiciones ambientales, los materiales y la

actitud de los clientes. Naturalmente, esas
consideraciones dieron lugar al estudio de
la totalidad de los sistemas de produccin, y
no a sus partes aisladas.

En los aos 40,durante la guerra, apareci

un enfoque interdisciplinario de los estudios
de sistemas, primero en forma de equipos
de estudio de operaciones organizados en
Gran Bretaa. Los conocimientos tomados
de las ciencias fsicas y aplicadas a
problemas de administracin, de estructura
similar ofrecen un conjunto de tcnicas para
la toma de decisiones al cual se recurre
todava.

A partir de su origen militar, la Investigacin

de Operaciones (o la muy relacionada
ciencia de la administracin) se ha
convertido en una fuente de aplicaciones
industriales.
Los aos 40 marcaron tambin el comienzo
de los adelantos tecnolgicos en materia de
automatizacin y computarizacin. Aunque
el trmino automtico ha sido durante
muchos aos parte del vocabulario de la
produccin, el trmino automatizacin fue
acuado en

los 40 para representar la adicin de equipo de

manejo y control a las mquinas automticas,
con el fin de lograr la produccin continua
mediante una serie de operaciones efectuadas
sin la direccin y el control humano.
Al iniciarse la automatizacin, los organismos
laborales deploraron la deshumanizacin del
lugar de trabajo y previnieron contra el
desempleo futuro a medida que las mquinas
sustituyeran a las personas. Casi ninguna de

esas predicciones extremas se hizo

totalmente realidad, si bien contina el
temor. Ms bien, la automatizacin ha
hecho a menudo que el trabajo sea ms
seguro y ha liberado a los trabajadores de
muchas tareas rutinarias y aburridas,
mientras que ha producido relativamente
poco efecto en el empleo.

Los Organigramas
Los organigramas son la representacin grfica de
la estructura orgnica de una empresa u
organizacin que refleja, en forma esquemtica, la
posicin de las reas que la integran, sus niveles
jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora [1].
Por tanto, teniendo en cuenta que los
organigramas son de suma importancia y utilidad
para empresas, entidades productivas, comerciales,
administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos
que participan en su diseo y elaboracin deben
conocer cules son los diferentes tipos

de organigramas y qu caractersticas
tiene cada uno de ellos, en la presente se
plantea una clasificacin basada en las
clasificaciones de dos autores, con la
finalidad de que el lector pueda tener una
idea ms completa acerca de los diversos
tipos de organigramas y de sus
caractersticas generales.

Tipos de Organigramas:

Basndome en las clasificaciones

planteadas por Enrique B. Franklin (en su
libro "Organizacin de Empresas") y Elio
Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a
la Administracin de Organizaciones"),
pongo a consideracin del lector la
siguiente clasificacin de organigramas:
1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3)
por su mbito, 4) por su contenido y 5) por
su presentacin o disposicin grfica.

POR SU NATURALEZA: Este grupo se

divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola

organizacin, y pueden referirse a ella en forma
global o mencionar alguna de las reas que la
conforman [2].

 Macroadministrativos: Involucran a ms de una

organizacin [2].

Mesoadministrativos: Consideran una o ms

organizaciones de un mismo sector de actividad o
ramo especfico. Cabe sealar que el trmino
mesoadministrativo corresponde a una convencin
utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado [2].

POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los

organigramas que se disean con el objetivo de ser
puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como
informacin accesible a personas no especializadas
[3]. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades
del modelo y sus relaciones de lneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se
trate de organizaciones de ciertas dimensiones [3].

 Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el

anlisis de determinados aspectos del comportamiento
organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin
que presentada en un organigrama permite la ventaja de la
visin macro o global de la misma, tales son los casos de
anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento
de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

 Formal: Se define como tal cuando representa el

modelo de funcionamiento planificado o formal de una
organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una
Sociedad Annima se considerar formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
[3].
Informal: Se considera como tal, cuando
representando su modelo planificado no cuenta todava
con el instrumento escrito de su aprobacin [3].

POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos

tipos de organigramas:
Generales: Contienen informacin representativa de
una organizacin hasta determinado nivel jerrquico,
segn su magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin
general o su equivalente, en tanto que en el sector
privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina [2]. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular

la estructura de un rea de la organizacin
[2].
Ejemplo:

PRODUCTIVIDAD

La productividad empresarial es un mtodo
evaluativo que se refiere a que una empresa
logra resultados ms eficientes a un menor
costo, con el fin de incrementar la satisfaccin
de los clientes y la rentabilidad. Cun mayor
sea la productividad de una empresa, ms til
ser para la comunidad gracias a que sta se
expande y genera empleo e impuestos.

Para que se mejore la productividad en una organizacin

existen tres elementos bsicos:

1. Equipos y materiales: Hardware
2. Procedimientos y mtodos: Software
3. El recurso humano: Humanware

Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero
para invertir. Para mejorar el software se requiere de personas
idneas y conocimientos, por lo que es pertinente mejorar el
humanware por medio de buenos procesos de seleccin,
capacitacin permanente y remuneracin adecuada, lo
importante es seleccionar y mantener el mejor capital humano
posible dentro de la empresa para que no se afecte el software.

COMPETITIVIDAD

La competitividad se refiere a que una organizacin

logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo
plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con
innovacin de manera que se fomente la apertura de
mercados y generar credibilidad y confianza en la
marca a travs del control de calidad y la garanta.

La capacidad competitiva de una organizacin se

evala mediante la calidad en sus productos, la rapidez
de reaccin ante los eventuales problemas, la
capacidad de innovacin y la capacidad de evolucin.

Qu es la Administracin de la
Produccin?
Se podra definir la Administracin de
Produccin como la planificacin,
implementacin y el control de actividades
de produccin, incluyendo el propio
sistema de produccin de bienes o servicios,
conducido por una unidad de
organizacin, con objetivos definidos de
desempeo, los cuales a su vez se
encuentran sujetos a modificaciones de
acuerdo a cambios en el entorno.

La preparacin para la produccin consiste en actividades de

planificacin del
proceso productivo, la programacin del proyecto, la seleccin de
equipos, la
construccin del edificio, la contratacin del personal, compra de
insumos, y
asignacin de tareas. Esta fase de preparacin para la produccin es
precedida por la planificacin y el diseo del producto, que a su vez
deriva de
una actividad de investigacin y desarrollo.
Los programas de Investigacin y Desarrollo se basan en estudios
de mercado,
estudios de control ambiental, y pronsticos de tecnologas futuras.

Esto significa que la Administracin de Produccin de hoy da no se

limita al
control de las actividades en la planta, sino que incluye mltiples
actividades,
que deben tener en cuenta cambios en el ambiente socioeconmico.
La Administracin de Produccin entonces no se reduce a optimizar
cada paso
de la produccin o del sistema productivo, sino que requiere una
accin
integrada que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que
deben
responder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una
eficiencia global
creciente.

Este enfoque es equivalente a la creacin de

sistemas de
produccin capaces de responder rpidamente a
nuevas necesidades de
mercado, reduciendo la demora entre desarrollo
y manufactura de nuevos
productos, as como los perodos de arranque
para pasar del producto
diseado a su manufactura, esto es: est
enfocado a vincular, establecer lazos,
entre el diseo y la manufactura.

Objetivos de la Ad. de la
Prod:
Los objetivos generales de la Gestin de
Operaciones, son producir un bien
especfico, a tiempo y a costo mnimos.
Sin embargo, la mayor parte de las
organizaciones utilizan otros criterios para
fines de valuacin y control. Entre los
criterios tpicos para una fbrica se tiene:

- Volumen de la produccin
- Costo (materiales, fuerza de trabajo,
entregas, desperdicios, etc.)
- Utilizacin (equipo y fuerza de trabajo)
- Calidad y confiabilidad del producto
- Entrega a tiempo
- Inversin (rendimiento sobre activos)
- Flexibilidad para cambios en el producto
- Flexibilidad para cambios en el volumen

Varias de estas medidas estn enfocadas hacia el

interior de la empresa, por lo que tienen poco inters
para el cliente. Sin embargo, Richard Schonberger
seala que las mejores compaas (a las que se
denomina fabricantes de clase mundial) utilizan, a
nivel corporativo, medidas del desempeo orientadas
al cliente. Por lo general, stas se resumen como
costo (para el cliente), tiempo entre planificacin y
fabricacin del producto, calidad y flexibilidad.
Al aplicar actualmente estos objetivos, es necesario
reconocer que no todos pueden lograrse con el
mismo grado de xito.

En muchos casos hay que sacrificar el bajo costo con el fin

de obtener la flexibilidad necesaria para crear productos a
la medida, o para entregar productos con un plazo de
entre corto. Incluso, en ocasiones hay que sacrificar la
calidad, que ha llegado a tener caractersticas de
mandamiento religioso en muchas empresas, para cumplir
con las presiones de los plazos de entrega.
Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la
organizacin y se traducen a trminos mensurables que
forman parte de las metas operativas para los
departamentos relacionados con la produccin y sus
gerentes.