1

Objetivo general
Al terminar el curso, el participante conocer y
desarrollar las habilidades necesarias para la
identificacin de reas de oportunidad,
justificacin, desarrollo y seguimiento de
proyectos de inversin, incluyendo el manejo
del cambio y conflicto.

Contenido
1. Introduccin
2. Seleccin de proyectos
3. Estructura organizacional y desglose de

actividades
4. Estudio econmico
5. Programacin, control y terminacin del proyecto

1. Introduccin
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la
administracin de proyectos para llevar a
buen trmino los proyectos incluyendo su
justificacin, planeacin, organizacin y
control
4

2. Anlisis econmico
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la
justificacin econmica de los proyectos, de
manera que las inversiones sean redituables
en trminos econmicos o de beneficios
sociales.
5

3. Estructura organizacional y
desglose de actividades
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura
organizacional matricial para realizar los
proyectos, contar con una lista detallada de
actividades a desarrollar y la participacin del
factor humano .
6

4. Programacin
Objetivo:
Manejar los diferentes mtodos utilizados para la
planeacin y programacin de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y
esquema 5W 1H, considerando los
presupuestos.
7

5. Control y terminacin del

proyecto
Objetivo:
Manejar los diferentes mtodos utilizados para el
control de costos y seguimiento de un
proyecto reconociendo el momento de cierre
del mismo.

Definicin de proyecto
Es un proceso nico que consiste en un conjunto
de actividades coordinadas y controladas con
fecha de inicio y de terminacin, realizadas
para alcanzar un objetivo, con apego a
requerimientos especficos de tiempo, costos y
recursos

10

No. de accidentes

CUMPLIMIENTO DE LA META

100%

75%
50%

64.3%

25%

ANTES

META

11

Otras definiciones

Es el proceso completo para producir un nuevo

producto, instalar una planta nueva, instalar un
nuevo sistema u otros resultados especificados

Es una actividad muy definida planeada con una

duracin determinada y con una meta especfica
a alcanzar

12

Antecedentes de los
proyectos

Los proyectos de alguna manera se han

realizado desde la antigedad:

Pirmides de Egipto

Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno

El proyecto Manhattan de la Bomba atmica

El proyecto Apollo

Etc.

13

Caractersticas de los
proyectos

Proyectos con enfoque a negocios son:

Seleccionar un paquete de software

Desarrollar un nuevo producto o servico

Abrir una nueva tienda

Construir un puente, presa, carretera o edificio

Producir y dirigir una pelcula

Etc.

14

Caractersticas de los
proyectos

Proyectos con enfoque social son los siguientes:

Proveer servicios a la sociedad

Crear polos de desarrollo

Aprovechar de mejor manera los recursos

naturales

Sustituir produccin artesanal por industria

Etc.

15

Procesos principales en admn. de

proyectos
Identificar una necesidad
Definir las metas y su
Importancia reelativa
Seleccionar las mtricas
de desempeo adecuadas
Desarrollar un
programa

Desarrollar un
presupuesto

Desarrollar el concepto
Tecnolgico
o metodologa

Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el xito del proyecto

16

Riesgos e incertidumbres

Incertidumbre en la programacin

Incertidumbre en los costos

Incertidumbre en la tecnologa

Otros riesgos de naturaleza poltica y

organizacional
17

Ciclo de vida del proyecto

18

Administracin de proyectos
Metodologa para:

Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y

su impacto
Identificar la alternativa de solucin ms
eficiente
Planeacin y programacin de actividades
Asignar en forma racional los recursos escasos
Dar seguimiento
Comprobar efectividad y terminacin

19

Relacin entre planeacin,

programacin y control de un
proyecto

Planeacin del
proyecto

Actividades
detalladas
Control del
proyecto

Programacin
del proyecto

Red de
precedencias

Desiciciones
del plan

Datos del
desempeo
real de la
tarea

Diagrama de
Gantt

Informes
peridicos
de costos
Seleccin de
programacin

Asignacin de
recursos

Implantacin del
Plan

20

Descripcin de un plan de
proyecto

Planeacin
EDT (paquete de subproyectos)

Programacin del proyecto

Supervisin y control del proyecto

Terminacin del proyecto

21

Importancia del estudio de los

proyectos

Conseguir que se disponga de los

antecedentes y la informacin necesarios que
permitan asignar en forma racional los
recursos escasos a la alternativa de solucin
ms eficiente y viable frente a una necesidad
humana percibida.

22

Importancia del estudio de los

proyectos

En un estudio de 23,000 proyectos de

aplicacin slo 26% tuvieron xito total.

46% fueron cuestionables se terminaron pero

con tiempo y/o presupuesto mayores.

23

Importancia del estudio de proyectos

Busca recopilar, crear y analizar en forma
sistemtica un conjunto de antecedentes
econmicos que permitan juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y desventajas
de asignar recursos a una determinada
iniciativa.

24

Caractersticas de los
proyectos

Trabajar por proyectos data de pocas muy remotas a lo

largo de la historia ha habido proyectos relevantes y
famosos como son:
Las pirmides de Egipto
El Templo de Jerusaln
Proyecto Manhatan
El viaje a la Luna

25

Caractersticas de los
proyectos
Otros ejemplos de proyectos de naturaleza ms
rutinaria son:
Desarrollar un software
Un nuevo producto
Abrir una tienda
Hacer una pelcula

26

Caractersticas de los
proyectos
Otros ejemplos de proyectos con una naturaleza
ms social seran:
Proveer servicios
Crear polos de desarrollo
Aprovechar los recursos naturales
Sustituir produccin artesanal por fabril

27

PROYECTO
Bsqueda de una solucin inteligente
al planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre muchas,
una necesidad humana.

28

PROYECTO
Una serie de planteamientos encaminados
a la produccin de un bien o la
prestacin de un servicio, con el empleo
de una cierta metodologa o tcnica y
con miras a obtener un determinado
resultado, desarrollo econmico o
beneficio social.

29

PROYECTO
Proceso nico que consiste en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y terminacin,
que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo, apegndose a
requerimientos especficos, incluyendo restricciones en
tiempo, costos y recursos.
ISO/FDIS 10006

Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos

En el desempeo o tecnologa deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados

30

PROYECTO

Un proyecto individual puede formar parte de una estructura

de proyectos mayor.
En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las
caractersiticas del producto se definen progresivamente a
medida que avanza el proyecto.
El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de
producto.
La organizacin es temporal y se establece por la duracin del
proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden
ser complejas.

31

Mediciones para el xito de

un proyecto

Porque la pelcula
Titanic
es un xito

32

Mediciones de un proyecto
Tiempo
Tecnologa
Demanda

Poltica

Progreso y
resultado
de los proyectos

Recursos

Normatividades
33

Temas a reflexionar

Autores como Kleustorin mencionan que a

veces hay proyectos que van ms all de su
tiempo y gastan mucho ms y son un xito.
Otros proyectos se terminan a tiempo y son un
fracaso.

34

Ciclo de un proyecto

Fase I. Definicin del problema.

Fase II. Generacin de soluciones alternativas.
Fase III. Seleccin de mejor alternativa.
Fase IV. Diseo del Proyecto
Fase V. Ejecucin del Proyecto: Administracin,
Seguimiento, Evaluacin

35

Ciclo de vida de un proyecto

36

Ciclo de vida de un proyecto

37

Ciclo de vida de un proyecto

Formulacin y seleccin. Se define el proyecto su

alcance y su impacto
Planeacin. Se definen las tareas especficas que
constituirn el proyecto y estiman los recursos
Programacin y control es el trabajo ms intenso
Implantacin y terminacin. Se entrega al usuario el
proyecto.

38

EVALUACIN DEL PROYECTO

Un proyecto debe formularse cuidadosamente
considerando todos los aspectos y riesgos.

ara tomar la decisin de emprender o no un proyecto

be realizarse un anlisis cuidadoso y multidisciplinar
considerando ventajas y riesgos, esto es la
Evaluacin del Proyecto
39

EVALUACIN DEL PROYECTO

Punto de vista de
los proyectos
Privado

Social

40

ESTUDIO GENERAL DE GRAN VISIN

Consiste en identificar el objetivo que se

quiere alcanzar, con la finalidad de planear en
forma acertada cualquier detalle
ue pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.
Se elabora a partir de la informacin existente,
el juicio comn y la opinin de expertos.
Solo presenta clculos globales
en trminos monetarios
41

ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD

Se lleva a cabo con el objeto de obtener informacin sobre el

proyecto a realizar sin hacer investigaciones de campo. Se
toma en cuenta:

Antecedentes del Proyecto

Aspectos del mercado
Aspectos Tcnicos
Aspectos financieros
Evaluacin del Proyecto

42

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

En esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se

integra por los anlisis econmicos, financieros, etc.
Estableciendo los elementos cuantificables, considerando los
siguientes aspectos:

Estudio del mercado

Estudio de disponibilidad de insumos
Localizacin y tamao
Ingeniera del proyecto
Inversin y financiamiento
Proyecciones financieras
Evaluacin financiera
Evaluacin econmica social
Organizacin del Proyecto

43

Proceso en la formulacin y
evaluacin de Proyectos.
Idea del Proyecto
Anlisis del Entorno
Deteccin de Necesidades
Anlisis de Oportunidades
Definicin Conceptual del Proyecto
Estudio del Proyecto
Evaluacin del Proyecto
Decisin sobre el proyecto

Realizacin del Proyecto

Perfil o Gran Visin

Prefactibilidad o Preliminar

Factibilidad o definitivo

44

Elementos del proyecto

Las etapas de la gestin de proyectos son:

Planeacin decidir que hacer

Programacin decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados

planeados

45

Elementos del proyecto

Identificar una necesidad
Definir las metas y su
importancia
Seleccionar apropiadamente
las medidas de desempeo
Desarrollar un
calendario

Desarrollar un
presupuesto

Desarrollar la tecnologia
o metodologa

Integrar un plan
Implementar el plan
Monitorear y controlar el proyecto
Evaluar el xito del proyecto

46

Elementos del proyecto

Los elementos clave del proyecto son:

Identificar lmites de programacin

Asignacin de responsabilidades funcionales
Establecer reportes peridicos
Seleccionar metodologas aplicables de negociacin
Medir logros contra planes
Identificacin temprana de problemas
Aplicar acciones correctivas a problemas
Conocer cuando se alcanzarn o excedern los
objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros

47

48

Filtraje y seleccin de
proyectos

La seleccin de proyectos es un proceso

complejo que depende de muchas decisiones
relacionadas

Entre los mtodos de seleccin se tienen:

Matriz de seleccin

Matriz de seleccin ponderada

Anlisis de costo beneficio

49

50

Diagrama polar
para evaluar proyectos
Asistencia a reuniones 90 %

Utilidad
100
Utilidad
80

Integracin del equipo

Riesgo
de
100%
desarrollo100

60
40
80

60

Herramientas Estadisticas: 11 Tipos

Oportunidad
en
El mercado

15

20
40

12

20

0
20
60

Cumplimiento a programa de

xitoactividades
comercial
100%

80
100

40

20

40
20
40
60

60

80
100

Participacin enOtra
la mejora 100%

caracterstica

80
100

Trabajo en equipo 100%

51

52

Anlisis de costo beneficio

Convencional

B/C = Valor de beneficio al usuario/ Costo total del

proveedor

B/C = B / [CR + (O + M)]

B = Beneficio anual al usuario
CR= Costo de Recuperacin de capital (anualidad
equivalente de la inversin inicial considerando el valor de
salvamento)
O = Costo de operacin uniforme anual
M = Costo de mantenimiento uniforme equivalente

53

Anlisis de costo beneficio

Modificado (uso por agencias

gubernamentales

B/C = valor de (B (O + M) / Valor de CR

B/C = (B (O + M) ) / CR

Se busca que sea mayor a uno

54

Anlisis de costo beneficio

Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios

Costo inicial
$20,000
Vida til 5 aos
Valor de rescate$4,000
Ahorros anuales $10,000
Gasto Oper. Y Mantto. $4,400
TREMA 15%

55

Definiciones

i = Inters efectivo por periodo (TREMA) 12%=0.12

n = Nmero de periodos de inters compuesto

P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno

o ms flujos de caja en un punto en el tiempo llamado
presente)

F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o

ms flujos de caja en un punto en el tiempo llamado futuro)

A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor

equivalente al final del periodo) de una serie uniforme
continua para n periodos (denominada Anualidad)
G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos
de efectivo al final del periodo (gradiente aritmtico)

56

Ejemplo: Nuevo sistema

de control de inventarios (B/C)
Tomando los ahorros como beneficios se tiene
CR = Anualidad equivalente de $20,000 Valor anual
de $4,000 en el ao 5
(A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298
= PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31
= 0.2983*20,000
(A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483
= PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483
CR = 5966.31 593.26 = 5,373
B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02
B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04

57

Ejemplo

El gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una

planta qumica nueva, generar 200 empleos e
impulsar la economa local. Los beneficios se estiman
en $1,000,000 por ao. Se considera una tasa de inters
de 6% y el estudio es por 20 aos.

Valor presente de los beneficios =

$1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos)
B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3
El problema es que la planta contamin un ro que dao
la pesca y las aguas. La planta tuvo que cerrar

58

Pasos del anlisis costo

beneficio de la inversin
1. Identificar el problema claramente
2. Explicitar los objetivos a alcanzar
3. Generar alternativas que satisfagan los

objetivos
4. Identificar las restricciones (polticas,

tecnolgicas, legales, sociales, financieras),

eliminan alternativas

59

Pasos del anlisis costo

beneficio de la inversin
5. Determinar los costos y beneficios asociados
con cada alternativa en montos econmicos u
otros
6. Calcular la tasa costos beneficio y otros
indicadores (valor presente, tasa interna de
retorno, periodo de pago) de las alternativas
7. Hacer un reporte comparando los resultados
de la evaluacin de cada alternativa
60

Ejemplo

Una colonia se construy con la mejor

eficiencia de ladrillos a pesos, sin considerar
los deseos y expectativas de los vecinos.

El problema fue que en la colonia se genero un

clima de pandillerismo y crimen, por lo que la
gente no quiso vivir ah y el proyecto fracas

61

Tipos de beneficios y costos

Primarios

Secundarios

Construccin de aeropuertos

Externos

Resultado de un proyecto en particular

Impulso de la economa

Intangibles

Imagen, marca

62

Desventajas del mtodo B/C

Tasa de descuento en el sector pblico

Se requieren ms criterios para tomar una decisin

No puede evaluar aspectos cualitativos

importantes como una buena relacin laboral,
ambiente limpio

Juez y Parte, la agencia de gobierno que propone

los proyectos realiza su anlisis

63

Anlisis de efectividad del

costo

La efectividad del sistema es la medida de que

tanto puede cumplir los requerimientos de su
misin. Est en funcin de:

Disponibilidad, condicin del sistema al iniciar la

misin

Confiabilidad, condicin del sistema en uno o ms

puntos durante la operacin de la misin

Capacidad, desempeo del sistema

64

Estudio de la efectividad del

proyecto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Definir los objetivos

Identificar los requerimientos de la misin
Desarrollar alternativas de sistemas
Establecer criterios de evaluacin de sistemas
Determinar capacidades de alternativas de
sistemas
Analizar los mritos de cada una
Realizar anlisis de sensibilidad
Documentar resultados y hacer recomendaciones

65

Efectividad relativa del

sistema

66

El costo incluye transporte, instalacin y mantenimiento

67

Rel. Entre efectividad y costo

Lmite

68

Aspectos relacionados con

riesgo

Tabular cada fase de la misin del sistema y listar

sus sensibilidades al riesgo (tcnicas, humana y
econmica). La hora de una falla es importante

Relacionar los riesgos en componentes y

subsistemas (AMEFs, anlisis de rbol de fallas y
anlisis de rbol de falla)

El riesgo se tolera si los beneficios son altos o

crticos a la organizacin

69

rboles de desicin

Permiten la descripcin y anlisis de

problemas que involucran decisiones
secuenciales y resultados variables en el
tiempo

Nodos de decisin (cuadros)

Punto de seleccin de alternativas

Nodos probabilsticos (crculos)

Evento aleatorio a ocurrir en este punto

70

71

72

3. Estructura organizacional y
desglose de actividades
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la estructura
organizacional matricial para realizar los proyectos,
contar con una lista detallada de actividades a
desarrollar y la participacin del factor humano .

73

3. Estudio Organizacional

Normalmente es el que recibe menos atencin

Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad

administrativa para emprenderlos.

El objetivo del estudio organizacional es definir si

existen las condiciones mnimas necesarias para
garantizar la viabilidad de la implantacin , tanto en
lo estructural como en lo funcional.
74

3. Estructura de las Organizaciones

Funcional. Se estructura por reas comunes:

Manufactura, finanzas.
Por producto. Se organiza la organizacin por lineas
de producto.
Por proceso. El personal y otros recursos se basa en
el flujo del trabajo.

75

3. Estructura Funcional

Ventajas.

Eficiente uso de la experiencia y del entorno.

Estructura Institucional para plenar y controlar

Permite la produccin en masa.

Continuidad de la carrera y crecimiento del personal

76

77

78

Organizacin tradicional
Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.
Poca atencin al empleado,
poca seguridad
Comunicacin slo
en sentido vertical

79

3. Estructura por producto

Genera un ambiente propicio para la

produccin en masa.
Facilita el uso de recursos comunes, canales
de distribucin, ensamblajes, etc.
La estructura se basa en la similitud entre los
productos.

80

3. Estructura por proceso

Se organiza siguiendo la lnea del proceso.

Controla muy de cerca la calidad del producto.

Se controla que no se detengan los procesos

anteriores.
Se van entrelazando las actividades tanto
internas como externas de las organizaciones.
81

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y
Mktg.

Ingeniera

Admn.
Finanzas

Operaciones

Recursos
Humanos

Tecnologas
Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

82

83

84

3. Estructura por proyecto

Ventajas

Un fuerte control del director del proyecto

Reaccin rpida en el tiempo

Lealtad al proyecto

Buenas relaciones con los clientes.

85

3. Estructura por proyecto

Desventajas

I neficiente uso de recursos.

Se centran en el proyecto y no se preparan

para el futuro.
Menos posibilidad de intercambiar tecnologa
entre proyectos.
Menor oportunidad de crecimiento del
personal
86

3. Estructura matricial

Es una combinacin entre la estructura por

proyectos y la estructura funcional.
Es la suporposicin de la estructura por
proyectos en la de funciones.
Se puede ver como un continuo de proyecto a
funcional o viceversa.
Tiene dos o ms lneas de autoridad.
87

Trabajo en equipo para Mfra. Lean

Team
Gerencial
Costos

Produccin R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores
Facilitador de
Procesos /
Proyectos

Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos

Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos

88

El administrador del proyectos no tiene autoridad direct

Sobre la asignacin de recursos

89

Los administradores funcional y de proyecto tienen la

Misma autoridad sobre las decisiones de asignacin de rec

90

Los administradores de proyecto tienen la autoridad direct

sobre las decisiones de asignacin de recursos

91

92

Los trabajos tienen las siguientes caractersticas:

Objetivos
Entregables
Programa de actividades
Presupuesto
Medidas de desempeo
Un responsable

Estructura detallada de trabajo

(WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una

lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado
por el lder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y

despus en elementos hasta que sea identificable la
responsabilidad de su realizacin

Cada actividad es programada de acuerdo a su

interrelacin con otras. El programa balancea las
restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

94

95

96

97

98

99

100

2. Anlisis econmico
Objetivo:
Reconocer la importancia que tiene la
justificacin econmica de los proyectos, de
manera que las inversiones sean redituables
en trminos econmicos o de beneficios
sociales.
101

Contenido

El problema del anlisis econmico de proyectos

El valor del dinero en el tiempo
Comparacin de alternativas
Mtodo del valor presente neto
Mtodo de la tasa interna de rendimiento
Mtodo del periodo de pago
Efecto de los impuestos y la depreciacin

102

El problema del anlisis

econmico de proyectos

La evaluacin de proyectos adems de aspectos

econmicos debe considerar el valor al cliente o
usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad

La evaluacin econmica sirve para determinar

si un proyecto o inversin es aceptable
financieramente

Proporciona valor econmico el proyecto?

Qu proyecto es mejor de una lista de proyectos?

103

El problema del anlisis

econmico de proyectos

El anlisis econmico cuando se realiza por

personal que no tiene una visin amplia del
negocio, puede basarse en supuestos no
reales o inexactos

104

El valor del dinero en el

tiempo

Muchos proyectos tienen un alcance de varios

periodos de tiempo (meses, aos, etc.)

El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo

que no solo se deben sumar los costos y
beneficios, sino considerar estos cambios *

Como no se puede prever el valor real en el

tiempo, la evaluacin del proyecto implica
ciencia y arte
105

Comparacin de alternativas

La esencia de la evaluacin econmica es el flujo

de efectivo descontado, considerando el costo del
dinero

Un proyecto se considera valioso si sus beneficios

exceden a sus costos vs bancos

Los diferentes proyectos entonces se comparan

en base a sus flujos de efectivo

Se tienen varios mtodos para determinar el flujo

de efectivo

106

Comparacin de alternativas

Pasos:

Definir las alternativas

Determinar el periodo de estudio
Proporcionar los flujos de efectivos estimados de
cada alternativa
Especificar la tasa de inters (TREMA)
Seleccionar los criterios de evaluacin
Comparar alternativas
Realizar anlisis de sensibilidad
Seleccionar la mejor alternativa

107

El valor presente en el
tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de
7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el inters
7,522
Beneficios

7,022

7,022

7,022

Gasto

21,120

Valor presente neto = Valor de la inversin - Valor al dia de

hoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522

108

CFt
t
t 0 (1 r )
CFt CFB ,t CFC ,t
n

VP

VPN Inversin VP

Mtodo del valor presente

neto
CFt es el valor del dinero en el tiempo t
r es la tasa de inters, f tasa de inflacin
Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
n

CFt
VP
t
(
1

r
)
t 0
CFt CFB ,t CFC ,t
VPN Inversin VP
re r f (i * f )
109

Ejemplos
Suponga que un equipo cuesta $15,000 dlares, su vida
esperada es de 5 aos, con beneficios anuales de $4,000,
con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mnima de
retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente
de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

110

CFt
t
t 0 (1 r )
CFt CFB ,t CFC ,t
n

VP

VPN Inversin VP

Mtodo de la tasa interna

de rendimiento (TIR)

La tasa interna de rendimiento es la tasa a la

cual el Valor Presente Neto es igual a cero

El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la

TREMA

VPN Inversin VP
Si VPN 0 Inversin VP

111

Mtodo de la TIR

Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a

la TREMA se descarta automticamente

El comparar una inversin con TIR alta contra

otra con TIR baja se justifica solo si la segunda
tiene otras ventajas

112

Mtodo del periodo de pago

Es el tiempo necesario para que los ingresos o

beneficios acumulados sean iguales a los
costos o egresos, normalmente se ignora el
valor del dinero en el tiempo. Es un mtodo
simple, y el criterio comn es tener una
recuperacin en 1 a 2 aos

Inversin
PP
Ingres.anual
113

Ejemplo de Periodo de Pago

Proyectos
P1

P2

Inversin

$2,000

$2,000

Vida til

3 aos

6 aos

Beneficios anuales

1,000

800

2.5

NPV

$487

1,484

TIR

23.4%

32.7%

Periodo de pago,
aos

114

Efectos de los impuestos

y la depreciacin

Los beneficios antes de depreciacin e impuestos

no representan los beneficios reales del proyecto,
deben ser ajustados

La depreciacin es vista como un gasto y as

reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos

La depreciacin utilizada en Mxico es la de lnea

recta, donde la depreciacin anual = (costo inicial
valor de rescate) / vida til

115

Efectos de los impuestos

y la depreciacin

Ejemplo: Una mquina cuesta $10,000 con vida til de 5

aos y produce beneficios de $4,000 cada ao, con
depreciacin en lnea recta sin valor de rescate y una tasa
de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
A. Beneficios anuales
$4,000
B. Depreciacin $2,000 ($10,000 / 5)
C. Utilidad antes de impuestos $2,000
D. Impuestos (40% de C)$ 800
Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200
Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo
hace viable

116

Dr. Primitivo Reyes Aguilar

117

4. Programacin
Objetivo:
Manejar los diferentes mtodos utilizados para la
planeacin y programacin de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y
esquema 5W 1H, considerando los
presupuestos.
118

Herramientas de planeacin

Despus de la lista detallada de actividades,

se usan tcnicas como:

Grficas de Gantt

Diagrama de redes PERT

Diagrama de actividades CPM

119

Grfica de Gantt

Muestra actividades o eventos en funcin del

tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de
inicio de la actividad y finaliza en su fecha de
terminacin

Ventajas:

Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil

de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra:

Interdependencia de actividades, el efecto de

actividades retardadas, detalles de la actividad

120

Grfica de Gantt

121

PERT
(Program evaluation review
technique)

Tiene los siguientes requerimientos:

Todas las actividades individuales deben incluirse en

la red

Los eventos y actividades deben estar en secuencia

en la red para permitir la determinacin de la ruta
crtica

Se deben hacer estimados de duracin para cada

actividad en la red, estimados como: optimista,
normal, pesimista

Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para

el proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor
duracin
122

PERT
(Program evaluation review
technique)

Evento es cada punto de inicio o terminacin

de actividades, tambin se llama nodo

Los eventos se conectan con flechas con un

nmero que indica la duracin de la actividad

El tiempo estimado entre eventos es:

te

to 4tm t p

6
te tiempo.estimado.entre.eventos
tm tiempo.normal
to tiempo.optimista
t p tiempo. pesimista

123

Ejemplo de PERT
2
3

8
1

6
3

1
9

1
5

10
2

1
7

Cul es la ruta crtica?

124

PERT
(Program evaluation review
technique)

Ventajas:

Se pueden identificar relaciones entre tareas y

problemas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar
las fechas establecidas y en todo caso desarrollas
planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el
proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para
tomar decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos

Desventajas

Tiene un grado medio de complejidad

125

EJEMPLO:

Cambio de oficinas

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Tiempo de la
Descripcin
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Disear instalacin
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3

RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D=4
5

E=8
A=3
F=2

H=2

J=3
7

G=2
8
B=5

C=3
I= 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de

terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad

126

CALCULOS DE ATRS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MS PRXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A
Para el la actividad B
Para la actividad C
Para la actividad D
Para la actividad I
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRS

TIP(A) =0
TIP(B) = 0

TTP(B) = 3
TTP(B) = 5

A(0,3)
B(0,5)

TIP(C) = 5
TIP(C) = 8
TIP(I) = 5

TTP(C) = 5 + 3 = 8
TTP(D) = 8 + 4 = 12
TTP(I) = 5 + 5 = 10

C(5,8)
D(8,12)
I(5,10)

TIEMPO DE INICIO MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIN MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J
Para la actividad E

TTL(J) = 23
TTL(E) = 20

TIL(J) = 23 - 3 = 20
TIL(E) = 20 - 8 = 12

J(20,23)
E(12,20)

Para la actividad H
Para la actividad G

TTL(H)=20
TTL(G)=20

TIL(H) = 20 - 8 =12
TTP(G) = 20 - 4 = 16

H(12,20)
G(16,20)

D(8,12)
[8,12]

5
E(12,20)
[12,20]

A(0,3)
[5,8]

F(8,10)
[14,16]

H(10,12)
[18,20]

7
G(10,14)
[16,20]

B(0,5)
[0,5]

J(20,23)
[20,23]

C(5,8)
[5,8]
I(5,10)
[18,20]

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminacin del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividade s de la ruta crtica son aquellas con cero holgura

127

CPM (Critical Path Method)

Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM est

orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades

Se consideran costos y duracin en cada actividad
Slo se contemplan las actividades de la ruta
crtica
Seleccionar primero las actividades con el menor
costo para acortarlas
Conforme se acortan actividades, es posible
encontrar una nueva ruta crtica

128

CPM (Critical Path Method)

Para cada actividad hay un tiempo y costo

requerido para su terminacin

Para acortar una actividad se pueden asignar

ms recursos

Se calcula el incremento en costo para acortar

cada una de las actividades en la ruta crtica,
acortando primero la de menor costo y as
sucesivamente hasta lograr la reduccin de
tiempo requerida

129

Ejemplo de CPM
E.6

B.4

A.4

C.8

D.3

F.4

H.
1
I.6

J.4

K.2

Ejemplo de
CPM

L.1

M.3

G.12
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

130

Ejemplo de CPM
Tarea

T.
Norm
al

T.
Corto

Costo
Norm
al

Costo
Corto

Costo/recort
e/ semana

2,000

3,000

1,000

1,000

1,200

200

12,00
0

15,00
0

1,500

500

700

100

200

1,000

800

131

Ejemplo de CPM
Costo ($)

CPM compromiso entre tiempo y costo

Tiempo (sem.)
132

Programa con 5Ws 1H

133

Documentacin del proyecto

El documento inicial es la propuesta del

proyecto para lograr un objetivo de mejora,
incluye objetivos, plan del proyecto,
presupuesto y aprobacin

Revisin del proyecto por un comit especfico,

se revisa:

Si adecuado el personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto en base a inf. Interna
y externa
La efectividad de acciones correctivas
El nivel real de calidad del producto o servicio
generado

134

Monitoreo del proyecto

El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

Que se va a monitorear y su propsito

Frecuencia de reportes y mtodo para reportar
Procedimiento para solicitar asistencia en eventos
urgentes o anormales
A quienes se reportar y cmo
Asignacin de responsabilidades en el ciclo cerrado
Acciones a tomar si el desempeo no es el esperado

135

Evaluacin del proyecto

El xito de un proyecto da respuesta positiva a las

preguntas siguientes o con beneficios relevantes:

Se lograron las metas y objetivos planeados?

Se cumplieron las fechas de terminacin?

Dentro o por debajo de las restricciones de costo?

Se utilizaron los recursos asignados?

El desempeo se mide en resultados no en

esfuerzo

136

Mtodos de gestin de
proyectos

Ventajas del mtodo manual :

Fcil uso

Bajo costo

Son mejor para monitorear programas en vivo

Se personalizan fcilmente al proyecto y

requiere mnima capacitacin

137

Mtodos de gestin de
proyectos

Ventajas del mtodo computarizado:

Modela escenarios Qu pasa s, puede mostrar el

impacto de opciones alternas

Puede presentar la informacin de diferentes

maneras

Los programas se calculan automticamente

Los reportes de avance son fciles de generar

El personal puede alimentar informacin y consultarla

desde diferentes localizaciones geogrficas

138

139

140

Reportes

Reporte de logro de metas intermedias

Permiten reenfocar prioridades para los

objetivos a ms largo plazo.

Son puntos de decisin para continuar o no el

proyecto, son visibles

141

Reportes

Reporte final

Reporte de cumplimiento de objetivos

Comparacin de beneficios y costos reales

contra presupuesto

Cumplimiento de metas intermedias

Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que

estuvo mal como herramienta de aprendizaje

142