Professional Documents
Culture Documents
Salarios y Prestaciones
Unidad 7:
Factores compensatorios
basados en rendimiento
Mtro. Jorge Alberto Porras Jimnez
Contenido
Contenido
Cinco Teoras (Opshal y Dunette) sobre como opera el dinero a manera de incentivo. As el dinero
puede ser:
1.
2.
Un incentivo condicionado, pues comnmente se le asocia con otros incentivos bsicos. El resultado
es que acabemos generalizando la relacin y aceptndolo como incentivo. Esta teora se suele
demostrar en condiciones de laboratorio; sin embargo, hay dificultades para demostrarla en situaciones
de trabajo reales, porque es difcil hallar un incentivo ms bsico que el dinero.
3.
4.
5.
Un instrumento para obtener los resultados deseados. El significado del dinero como incentivo en
cualquier situacin especifica depende de dos condiciones
a) Se puede emplear como instrumento para obtener algn resultado deseado?
b) Hay alguna posibilidad de que comportndose de cierta forma vendr recompensa monetaria?
Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico y motivador que permite respaldar de una manera
ms directa la misin, visin, la estrategia y los objetivos de la organizacin; por tanto deben ser
absolutamente compatibles con la cultura organizacional y estar integrados con los dems procesos de
gestin de talento humano como lo son la evaluacin del desempeo y la capacitacin.
Las organizaciones en las que surge casi espontneamente la remuneracin por incentivos son
generalmente aquellas que cuentan con una cultura de excelencia, del logro y con un estilo gerencial
participativo y de gran capacidad tcnica.
Evolucin Histrica
El padre de los sistemas compensatorios basados en el trabajo fue Frederic Taylor , quien participo de la
hiptesis de que los intereses del empresario y del obrero se pueden identificar en la medida en que el
patrn logre maximizar sus utilidades, el trabajador obtenga el mximo de prosperidad y se logre mayor
eficiencia en la produccin mediante:
Estudio del trabajo (organizacin y programacin del trabajo)
Seleccin tcnica e instruccin del trabajador (seleccin y capacitacin del trabajador)
Control del trabajo
Incentivos y remuneracin
Los incentivos o remuneracin por rendimiento, se pueden definir como el componente del sistema salarial
mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parametros preestablecidos que estan
relacionados con su rendimiento, entendido este no solo en sentido cuantitativo directo e indirecto, sino
tambin cualitativo.
Se trata entonces de gratificaciones relacionadas con el logro de resultados deseados o pago extra por
resultados suplementarios que benefician tanto a la empresa como al trabajador de manera equitativa.
Tipos de Incentivo
Segn Cobertura
Individuales
Por Equipo
Planes a Destajo
Planes basados en ahorro de tiempo
Planes de comisiones
Sistemas de sugerencias
Beneficios compartidos
Participacin de las ganancias
Opcin de acciones
Tipos de Incentivo
Incentivos Individuales
Identifica y bonifica los aportes o desempeos de cada empleado. Con el incentivo individual es factible
observar de manera precisa como se relaciona la inversin en mano de obra por unidad de produccin.
Para que sean aplicables deben confluir las expectativas del empleado, las condiciones de organizacin de
la produccin y el apoyo administrativo para su control.
Incentivos en Equipo
La mayora de las organizaciones requieren de trabajar en equipo, la cual desvirta la asignacin de
incentivos individuales, dando paso a los incentivos por equipo para el grupo. Estos son especialmente
favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes; adems permiten
motivar para la realizacin de tareas menos deseables o la reduccin de los tiempos de espera, la rotacin
de funciones y la adaptacin a puestos de trabajo en los cuales el trabajador tenga mayores aptitudes.
Confiables
Supeditadas a estrategias y
objetivos de la empresa
Medidas
De
Desempe
o
Cuantitativas mesurables
Apoyadas en sistemas de
registro precisos y oportunos
Positivas en la relacin costo beneficio
Que sean producto del mayor o menor esfuerzo del trabajador, es decir, que exista una relacin entre esfuerzo,
resultado y recompensa.
Las medidas de rendimiento deben incluir todos los aspectos que el trabajador y la empresa consideren importantes
y objetivos.
Que se cuente con un adecuado sistema de valoracin de puestos y, por tanto, con unos salarios garantizados
equitativos.
Que estn supeditadas a las estrategias y objetivos de la empresa, de manera que tengan efecto importante en reas
clave del resultado.
Que las medidas sean de carcter cuantitativo; en consecuencia, que se puedan medir y se adopten bajo criterios
apropiados.
Que cuenten con el apoyo de un estudio valido sobre la relacin costo beneficio de lo que ellas implican.
Que prevean medidas de ajuste cuando se den nuevas condiciones que modifiquen los estimativos, ya sea a favor o
en contra de los trabajadores: modificacin de mtodos de trabajo, nueva tecnologa, etc.
Que presenten continuidad, es decir que se pueda pronosticar con exactitud la tendencia a resultados futuros.
Que sean confiables, es decir con diferentes jueces se puede llegar a un mismo calculo.
P=
X
n
Ejemplo:
El administrador de una biblioteca se mostr preocupado por el porcentaje de tiempo que un empleado
tenia que estar con sus usuarios en la mesa. La actividad inclua solamente aquellos instantes en el que el
empleado atenda a un usuario. Se empezaron a hacer registros una vez cada media hora, durante una
semana, para determinar la actividad del empleado. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
P=
X
n
48
83
0.578
De lo anterior se puede concluir que el empleado distribuye su tiempo de trabajo as: 57.8% de actividad
productiva, es decir que esta 42.2% en descanso.
Insuficiente
capacidad
logstica o de
apoyo
administrativo
Manipulaci
n indebida
de registros
La salud del
trabajador
Resistencia
al cambio
Ausencia de
Mecanismos para
atender
reclamaciones
La salud del trabajador: La necesidad o aspiracin por parte del empleado de tener mayores ingresos
puede conllevar riesgos para la salud de los trabajadores debido a un incremento excesivo en el ritmo de
trabajo, a jornadas extenuantes, al incumplimiento de procedimientos, al cumplimiento de medidas de
seguridad, a utilizacin de mtodos peligroso de trabajo.
Resistencia al cambio: Los incentivos que se otorgan con base en normas de rendimiento,
frecuentemente crean resistencia en los trabajadores para mejorar los mtodos o modificar tecnologa; con
ello se desaprovecha el conocimiento preciso que tienen los trabajadores de su labor.
Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones: Parte de una correcta administracin del sistema
est representada en mecanismos expedidos para atender reclamaciones. Es conveniente retroalimentar
a los empleados sobre el sistema de incentivos lo cual se puede hacer a travs de su supervisor, de un
comit creado para el efecto, de un consejero profesional que le garantice anonimato, de un representante
del departamento de recursos humanos o del sindicato.
Mejora de las
Comunicacio
nes
Sistemas de
planeacin ms
eficiente
Incremento
de la
motivacin
Ms resultados por
su dinero invertidos
en compensaciones
Comunidad
administrativ
a
Sistemas de planeacin mas eficaces: Un incentivo adecuado se puede valorar en la medida en que se
vincula a la estrategia de la compaa. Para lograrlo es necesario que la empresa tenga un proceso
efectivo de planeacin, no solo capaz de integrar una estrategia general, sino tambin analizar cuales sern
las contribuciones especificas que necesita cada unidad para hacerla exitosa.
El tipo de valoracin de desempeo ms adecuada consiste en acordar previamente con el empleado unos
objetivos de trabajo mesurables, los cuales sern el punto de referencia en la evaluacin informal
frecuente y en la evaluacin formal definitiva
El sistema de incremento por merito tiene a su favor que utilizando una adecuada herramienta de
valoracin, se toman en consideracin aspectos de rendimiento para la asignacin de los salarios, se
impulsa el dialogo y la retroalimentacin entre supervisor y subalterno, y se programa el desempeo del
trabajador .
Si el sistema no cuenta con criterios validos de valoracin solo se originaran ms conflictos y
manipulaciones, empeorando con ello la situacin de la empresa.