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Ralis par :
PLAN
Introduction
Pourquoi
Comment
Lanalyse
Exemple
Exercice
Conclusion
Rattraper un retard
Des dlais imprvus attribuables, par exemple des conditions mtorologiques
dfavorables des dfauts de conception ou des pannes de matriel, causent
des retards importants en cours de projet. Rduire la dure dun projet dans ce
cas serait tout aussi pertinent.
Il y a toutefois des limites la rapidit que lon peut acqurir grce un ajout de
personnel. Doubler le nombre des effectifs ne rduira pas ncessairement le temps
dexcution de moiti. Cette relation se vrifie seulement lorsque les taches sont
des tches dexecution(construction dune maison par des ouvrier par exemple)
La plupart des projets ne sont pas organiss ainsi. En gnral, lajout de personnel a pour
effet daugmenter les efforts en matire de communication.
Loi de Brooks :
Ajouter de la main duvre un projet de logiciel qui a pris du
retard ne fait que retarder ce projet davantage.
10
Les mthodes
La planification dheures supplmentaires :
La faon la plus simple dajouter de la main duvre un projet ne consiste pas
engager davantage de personnel, mais planifier des heures supplmentaires.
11
Lemploy pay lheure voit son taux major de 50% pour les heures de travails
effectues au-del de lhoraire normal, ce taux passe 100% les fins de semaine et les
congs fris.
Si le recours aux heures supplmentaires est continu, cela implique parfois des cots
immatriels tels quun divorce ou le syndrome dpuisement professionnel.
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La rapidit constitue lun des avantages de lquipe de projet autogre pour excuter un
projet. En affectant des professionnels plein temps un projet, on vite les cots cachs
de laffectation multiple qui force les employs jongler avec les demandes de multiples
projets.
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Cette mthode consiste effectuer les activits critique en parallle plutt que de faon
squentielle si possible. Cela consiste transformer des liaisons fin-dbut en liaisons
dbut -dbut.
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La chaine critique:
La chaine critique est conue pour acclrer lexcution des projets. Par contre il serait
difficile de lappliquer un projet en cours.
Bien que certains rapports aient indiqu des gains immdiats, en particulier sur le plan
des dures dexcution, il faut probablement un engagement long terme des
gestionnaires pour tirer tous les avantages possibles de cette faon de procder.
15
Pour assurer lefficacit de ces techniques, la rvision du contenu du projet, des besoins
des clients et de la dure savrent trs importante.
16
Lorsque les cots indirects constituent un pourcentage important du total des cots
dun projet, des compressions de la dure reprsentent des conomies trs inportante.
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Ils correspondent la main duvre, aux matires, au matriel et parfois la soustraitance. On les attribue directement un lot de travail ou une activit.
La somme des cots de tous les lots de travaux ou de tous les lots de travaux ou de
toutes les activits reprsente le total des cots directs dun projet.
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Le cot total de chaque dure correspond la somme des cots directs et indirects.
Les cots indirects saccumulent tout au long du cycle de vie dun projet. Par
consquent Toute rduction de la dure du projet entrane une diminution de ces
cots.
19
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
5
8
cots indirects
10
cots directs
11
12
13
14
20
21
22
23
24
25
26
27
Lgende
B
6
Dure 25
A
3
E
8
C
10
D
11
Activit
Dure
G
6
F
5
Total initial
des cots directs
28
450$
Lgende
Dure 24
B
6
E
8
C
10
D
11
Activit
Dure
G
6
F
5
Total initial
des cots directs
29
470$
Lgende
B
6
Dure 23
A
2
E
8
C
10
D
10
Activit
Dure
G
6
F
5
Total initial
des cots directs
30
495$
Lgende
B
6
Dure 22
A
3
E
8
C
10
D
10
Activit
Dure
G
6
F
4x
Total initial
des cots directs
31
525$
Lgende
B
6
Dure 21
A
3
E
7
C
9x
D
9
Activit
Dure
G
6
F
4x
Total initial
des cots directs
32
610$
Cots directs
Cots indirects
Cots totaux
25
450
400
850
24
470
350
820
23
495
300
795
22
525
250
775
21
610
200
810
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Exercices
Exercice 1:
A laide du rseau et des donnes qui suivent:
calculer le cot direct de chaque dure du projet. Les cots indirects de chaque dure
slvent 400$ (pour 19 units de temps), 350 $ ( pour 18), 300$ ( pour 17) et 250$ (pour
16).
34
B
5
A
3
C
3
D
D
10
10x
E
6
F
7
G
5
Activit
Cot de
rduction(pente)
Cot de revient
rationnel
20
50
60
60
40
70
10
50
50
100
100
90
70
50
470$
36
Dure initiale 19
A
3
B
5
C
3
D
D
10
10x
E
6
F
7
G
5
Total initial
des cots directs:
470$
B
5
Dure 18
A
2
C
3
E
6
F
7
G
5
D
10
Total initial
des cots directs:
490$
B
5
Dure 17
A
2
C
3
E
5
F
7
G
5
D
10
Total initial
des cots directs:
540$
B
5
Dure 16
A
2
C
3
E
5
F
7
G
4
D
10
Total initial
des cots directs:
610$
Cots directs
Cots indirects
Cots totaux
19
470$
400$
870$
18
490$
350$
840$
17
540$
300$
840$
16
610$
250$
860$
41
1000
900
870
800
Diagramme cot-dure
840
840
860
700
610
600
500
470
540
490
400
400
350
300
300
250
200
100
0
19
18
Cots directs
17
Cots indirects
16
Cots totaux
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Conclusion
Des dates dchance imposes, des considrations en matire de dlai de mise en march,
des contrats avec responsabilit de ralisation, des besoins en ressources cls, des cots
indirects levs ou des retards imprvus justifient tous la ncessit de rduire la dure dun
projet. Ces circonstances, trs courantes en pratique, donnent lieu ce que lon appelle des
dcisions de compromis cot-dure.
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