Formacin

de Equipos
de Alto
Desempeo

Sbado, 23 de Octubre de 2010

No se tiene un equipo de trabajo,

simplemente porque se le llame as
al grupo de personas con las que se
est todo el da en la oficina.
Se requiere algo ms permanente y
slido que un nombre conveniente.
Exige mucho ms que estar a la
moda, o hacer creer que se trabaja
en equipo porque se habla de ello.
Sabe Ud. si en su organizacin se
trabaja en equipo?

Video ese no es
mi problema

Razones para
Formar grupos

Logro de
Metas

Poder
Afiliacin

Seguridad

Autoestima
Estatus

Formal

de Amistad

Tipos
de grupos
Informal

de Inters

de Tarea

de Mando

Relaciones
Interpersonales

Objetivos
Comunicacin

Aspectos Bsicos
de un Equipo
Supervisin y
Revisin

Liderazgo

Conflicto
Toma de Decisiones

Equipo
Es un grupo pequeo, con una identidad definida,
cuyos miembros trabajan juntos de manera coordinada
y con apoyo mutuo, son responsables ante los dems y
usan habilidades complementarias para cumplir un
propsito comn.

Habilidades de los
miembros del equipo
Experiencia
tcnica
Resolucin de
problemas

Toma de
decisiones

Habilidades
interpersonales

Diferencias entre los Grupos de Trabajo

Tradicionales y los Equipos de Alto Desempeo
Grupo de Trabajo Tradicional

Equipo de Alto Desempeo

La relacin con el objetivo puede

ser baja. El lder continuamente
tiene que orientar al equipo y darle
seguimiento a las metas

La relacin con el objetivo es

elevada. Existe una conciencia
individual de que si el equipo falla,
el individuo se va con l.

La especializacin individual no es La especializacin individual es un

relevante para la tarea del equipo.
factor clave para la realizacin de la
tarea.
Los
roles
varan
entre
los
integrantes del equipo. En ciertos
grupos se favorecen la rotacin de
roles.

Se estimula el rol del lder. Se

fomenta el desarrollo de liderazgos
alternativos y se confronta a los
miembros del equipo.

Diferencias entre los Grupos de Trabajo

Tradicionales y los Equipos de Alto Desempeo

Grupo de Trabajo Tradicional

Equipo de Alto Desempeo

El protagonismo pocas veces se ve El protagonismo se fomenta y

y, cuando sucede, es resultado de resulta de la conformacin del
un complejo proceso de interaccin. equipo. Se expresa a travs de un
individualismo colectivo.
La competencia entre grupos y
miembros de un grupo se advierte
como perjudicial para la operacin
del mismo.

La competencia entre equipos e

individuos del equipo es fomentada
para desarrollar el mximo potencial
colectivo.

Equipo

Grupo

Orquesta

Solistas

1y1y1y1y1y1y1

Responsabilidad
compartida

Responsabilidad
individual

Alcanzan juntos los

objetivos

Alcanzan separados los

objetivos

Se complementan

No se complementan

Se alivian las cargas

Las cargas son

individuales

Amor

????

Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una
decisin valiente. Peter Drucker

Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas

a tres palabras, gente, producto y beneficios. A menos que tengas
un buen equipo, no tienes mucho que hacer con las otras dos.
Jack Welch

arrogante, violento, territorial,

egosta, conformista, corrupto,
temeroso, despilfarrador y
desequilibrado

velocidad efectiva, creatividad innovadora, enfoque energtico,

esfuerzo constante, alegra vibrante, tica consistente, empata,
negociacin ganadora, cooperacin sinergtica, armona
inspiradora y logros trascendentes

Los 4
Acuerdos

S impecable con las palabras

Vigilar lo que decimos, cundo lo
decimos y cmo lo decimos
No tomes las cosas de un modo
personal:
Cualquier accin que provenga
de otros es una proyeccin de su
propia realidad, no de lo que
queremos que sea nuestro
pasado y presente.
No hagas suposiciones
Siempre da lo mejor de ti:
Debemos preguntar, aclarar
Dar lo mejor de nosotros
y confirmar lo que hemos
requiere que nos sintamos
escuchado o percibido.
felices al hacer lo que
hacemos. Es difcil exhibir
nuestro mejor desempeo al
hacer algo slo porque
pensamos que debemos
hacerlo.

Afiliacin

Nuevo Equipo

Etapa de
Formacin

Etapas en la Formacin
de un Equipo
Caractersticas:
Caractersticas:
Inseguridad.
Inseguridad.
Timidez
Timidez de
deactuacin.
actuacin.
Falta
Faltade
deliderazgo.
liderazgo.
Carencia
Carencia de
deaceptacin
aceptacinde
de
algunos
algunos miembros.
miembros.
Confusin
Confusin con
convalores
valoresyy
objetivos.
objetivos.
Debern
Debernformularse
formularse
polticas
polticaspara
paranormar
normar la
la
actuacin.
actuacin.

Etapas en la Formacin
de un Equipo
Poder

El equipo comienza

Etapa de
Tormenta

Caractersticas:
Caractersticas:
Valores,
Valores,reglas,
reglas, yy objetivos.
objetivos.
Mayor
Mayor confianza
confianza yyse
se
exteriorizan
exteriorizanopiniones
opinionesal
al
grupo.
grupo.
Hay
Hayun
unlder,
lder,estimula
estimulala
la
comunicacin
comunicacinee interaccin;
interaccin;
modera
moderayyretroalimenta
retroalimenta
respecto
respectoaasus
susconductas
conductasyy
actitudes.
actitudes.

Etapas en la Formacin
de un Equipo
Realizacin
Realizacin

El equipo se establece

Etapa
Etapa
Normativa
Normativa

Caractersticas:
Caractersticas:
Se
Se llega
llegaaala
la productividad.
productividad.
Ya
Yaest
estintegrado,
integrado, ya
ya
conocen
conocenyymanejan
manejanlas
las
reglas
reglas yy los
losvalores
valores
compartidos.
compartidos.
Se
Se aplica
aplica un
un mtodo
mtodo comn.
comn.
Se
Se aprovechan
aprovechanlas
las
habilidades
habilidades yy el
eltalento
talentode
de los
los
integrantes
integrantes para
para solucionar
solucionar
los
los problemas.
problemas.

Etapas en la Formacin
de un Equipo
Madurez

Equipo bien establecido

Etapa de
Desempeo

Caractersticas:
Caractersticas:
Actan
Actan de
demanera
manera
interdependiente.
interdependiente.
Cada
Cada miembro
miembroacta
actade
de
manera
maneraindividual,
individual, pero
pero
apoyando
apoyando yy
apoyndose
apoyndoseen
en el
elequipo.
equipo.
Los
Los miembros
miembrosresponden
responden
automticamente
automticamenteaalos
los
problemas.
problemas.

Papeles individuales
en un Equipo
Patrocinador.
Patrocinador.
Facilitador
Facilitador
Lder
Lderdel
del Equipo.
Equipo.
Miembro
Miembrodel
del Equipo.
Equipo.

Eliminar
Eliminarbarreras
barreras
Sancionar
Sancionarlalacapacitacin
capacitacin

Garantizar
Garantizarsu
supuesta
puestaen
enprctica
prctica
Vigilar
Vigilareleldesempeo
desempeo

Responsabilidades
del Patrocinador

Proporcionar
Proporcionarapoyo
apoyo

Responsabilidades
del Facilitador

Asegurarse
Asegurarseque
quetodos
todossean
seanescuchados
escuchados
Mantener
Manteneralalequipo
equipoen
ensu
suobjetivo
objetivo

Servir
Servircomo
comoexperto
expertoen
enelelproceso
proceso
Proporcionar
Proporcionarestabilidad
estabilidaden
enelelequipo
equipo

Responsabilidades
del Lder de Equipo

Convocar
Convocaryy coordinar
coordinar reuniones
reuniones
Preparar
Preparar reuniones
reuniones

Memoria
Memoriadel
delEquipo
Equipo
Representar
Representar ante
ante la
la gerencia
gerencia

Servir
Servir como
como enlace
enlace

Responsabilidades
del Miembro de Equipo

Compartir
Compartirsu
suexperiencia
experiencia
Estandarizar
Estandarizar yydocumentar
documentar procesos
procesos

Identificar
Identificar mejoras
mejoras yy emprenderlas.
emprenderlas.

El Compromiso
Propsito comn
Tiene el equipo un propsito
significativo al cual todos
los miembros aspiran?
Los miembros de equipos
exitosos invierten tiempo y
esfuerzo sobre un
propsito que les
pertenece.
Este propsito comn
proporciona la direccin y
gua bajo cualquier tipo de
condicin.

ACUERDOS
ACUERDOS
Quin va a hacer que?
Compartir la carga de
trabajo.
Forma de establecer
horarios.
Habilidades a desarrollar.
Resolucin de conflictos.
Toma de decisiones.
Especificaciones del
trabajo.
Integracin de habilidades
individuales.

Liderazgo y Estructura

La Confianza
Apertura
Apertura

Integridad
Integridad
Competencia
Competencia
Consistencia
Consistencia

Lealtad
Lealtad

Comparta tres cosas

para trabajar en equipo.
1._
1._La
LaInformacin.
Informacin.

2._
2._Las
LasResponsabilidades
Responsabilidades

3._
3._Los
Los Beneficios.
Beneficios.

Aprendiendo a Trabajar
en Equipo

Compartir una visin.

Compartir una visin.
Impetu cooperativo.
Impetu cooperativo.
Mente colectiva.
Mente colectiva.

La Misin de un
Equipo de Trabajo
Revelar los
conocimientos,
experticias y
creatividades de cada
miembro individual, y
aplicar esos
conocimientos o
sinergia a los retos
planteados por la
consecucin de un
objetivo mutuamente
compartido

Capacidad de
Crear Futuro
SSee ba
bassaa en
en ddeesa
sarrrroollar
llaa iinnte
l
l
t
i
g
e
e
l
i
genncciia ar
ccoolleect
a
ctiivvaa,, do
ccaappac donnddee llaa
aciiddaadd d
aapprren
enddiizzaaje dee
eeqquuip
j d
ipoo eess me deell
qquuee la
maayyoor
la ssuum
r
a
m
ccaappac a ddee llaass
a
i
d
c
i
in
inddiivviiddua daaddeess
ualleess de
in
intteeggrran de ssuuss
antteess.
.

Procedimiento
Aprendizaje en Equipo
Converse con el equipo
sobre sus aspiraciones,
acerca de los resultados y
la manera de trabajar.
Analice la realidad actual,
Hable de los problemas,
pero tambin de los
elementos positivos.
Identifique las debilidades y
fortalezas del equipo.
Determine si el equipo
desea aprender.

Criterios para la formacin de

Equipos de Trabajo
Atacar problemas reales.
No crear dependencia
externa permanente.
El esfuerzo debe ser activo
y participante.
Tiene que existir una
orientacin a los
resultados.
El contenido y el proceso
tienen que integrarse.

Aprender en equipo: camino del bienestar.

Comprensin sistmica de la organizacin.

Desarrollo del dilogo y la discusin.
Promover espritu de adhesin.
Compartir valores, visin, misin.

Aprender en equipo: camino del bienestar.

Las organizaciones son el producto de la forma de

pensar y actuar de sus miembros. Los equipos
estn obligados a aprender a aprender en equipo.

Elementos que Estimulan el

Ambiente en Equipo
Mantenerse
visible

Enfrentar el
conflicto

Clarificar
metas

Celebrar
Compartir
informacin

Valores que se Estimulan con el

Trabajo en Equipo
Solidaridad

Cooperacin

Compaerismo

Trabajo

Productividad

Libertad
Mejora continua

Aspectos crticos
de un Equipo
Objetivos
Objetivos
Conflicto
Conflicto
Liderazgo
Liderazgo
Comunicacin
Comunicacin
Toma
Toma de
de Decisiones
Decisiones
Supervisin
Supervisin yy Revisin
Revisin
Relaciones
Relaciones Interpersonales
Interpersonales

Problemas tpicos
de un Equipo
Metas inapropiadas
Problemas de liderazgo

Conflictos interpersonales
Brechas de Habilidad
Compromiso insuficiente

Claves del alto desempeo

3 variables bipolares que predicen
matemticamente el alto desempeo:

(Losada & Fredrickson, 2005)

1. Equilibrio indagar
proponer
2. Positividad
3. Equilibrio yo otros

Parmetro de control:
Conectividad
E3: Espacio Emocional
Efectivo

Claves del alto desempeo

Estructura de
la dinmica no
lineal

Desempeo

P/N

Clima
(nimo)

Caractersticas del proceso del

equipo
(cmo se vive por dentro)

Complexor
(se mueve a
lo
desconocido)

EAD

6:1

Cclo Lmite
(se mueve en
lo conocido)

Mediano

1/1

Conversacin normal. Temas

conocidos. No hay innovacin.

Bajo

<1

Jefe plantea tema y solucin.

Ambiente de miedo. Pocas
interacciones.

Punto fijo
(muerto)

Parece catico pero tiene su

orden. Todos hablan,
desordenado. 20-25 minutos
desordenados, despus algo pasa
y surge lo nuevo. Positividad,
humor y confianza.

Modelo Determinantes de los

equipos de alto desempeo

O
S
IV

IT
ID
A

LENGUAJE

I D

DISPOSICI
N
CORPORA
L

CONVERSACION
ES

META
COMN

I V

LIDERAZGO
EMOCIONAL
EFECTIVIDAD

O
S

Ser competente es
mostrar las
conductas clave
para el alto
desempeo

Querer
actuar

Saber
actuar

Competencias

Y yo, soy competente?

Poder
actuar

Dispongo de un conjunto de conocimientos tcnicos, destrezas, habilidades,

caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente
combinados predicen un desempeo superior?

Saber
actuar:
lo tcnico

Querer
actuar:
lo personal

Poder actuar:
lo relacional y
organizacional

Competencias del S Mismo

Competencias Esenciales

Competencias Instrumentales

Conectar emocionalmente

Identificar la sensacin sentida

Nombrar la sensacin sentida
Usar la sensacin como motor de la accin

Gestionar las emociones

Identificar y nombrar las emociones

Controlar las emociones, sobre todo ante
conflictos
Autoproducir emociones positivas
Dejar de lado emociones negativas
Reconocer pblicamente los errores y
asumir compromisos reparadores

Conectar corporalmente

Respirar intencionadamente
Silenciar la mente

Estar en presencia

Focalizar la atencin en la conciencia

Abrirse al autoaprendizaje permanente

Visualizar

Imaginar el estado y la accin deseada

Competencias del S Mismo

Competencias Esenciales

Competencias Instrumentales

Calificar y sostener
emocionalmente

Cargar de sentimiento la accin deseada y

visualizada

Decretar acciones

Declarar un deseo constructivo

Orientarse a logros de excelencia
Mostrar iniciativa y emprendimiento para
generar accin

Confiar

Confiar en s mismo con seguridad y fortaleza

Aceptar la ambigedad y la incertidumbre
Mantenerse en presencia

Persistir

Reiterar el decretar acciones

Saber esperar pacientemente

Competencias del S Mismo

Competencias Esenciales

Competencias Instrumentales

Reconocer y agradecer lo
sucedido

Medir los resultados de su

accionar
Agradecer a otros y a lo
Superior

Flexibilizar creencias

Identificar creencias, acciones

y patrones propios
Evaluar efectividad de
creencias, acciones y patrones
propios
Mostrar coraje y grandeza para
dejar patrones propios
inefectivos
Reconocer y actuar nuevas
posibilidades

Indicadores de Efectividad
Coherencia, equilibrio y
bienestar personal
Efectividad en la accin
Satisfaccin personal

Competencias Relacionales
Competencias Esenciales

Competencias Instrumentales

Identificar y respetar al otro

Mostrar una apertura desprejuiciada ante el otro

Mostrar horizontalidad en la relacin
Identificar los recursos del otro
Validar el punto de vista del otro

Conectar con el otro

Poner la atencin activa en el otro

Escuchar

Escuchar inquietudes implcitas en el habla del otro

Validar lo dicho con el otro
Distinguir entre afirmaciones y declaraciones
Identificar hechos, sin juzgar intenciones
Centrarse en los recursos ms que en las carencias
Tomar iniciativa en bsqueda de info relevante

Hablar

Hablar despus de escuchar al otro

Identificar y decir la propia inquietud
Fundar los juicios
Focalizarse en decir positividad

Competencias Relacionales
Competencias Esenciales

Competencias Instrumentales

Hacer silencio

Identificar el silencio defensivo

Respetar el silencio reflexivo

Conversar

Generar climas de confianza y respeto

Disear conversaciones
Hablar verdad frente al otro (autenticidad)
Comunicarse activa y frecuentemente con otros
Mostrar actitud crtica propositiva y positiva

Coordinar

Hacer peticiones
Ofrecer
Negociar
Discrepar asertivamente y lograr acuerdos
(renegociar)
Prometer
Reclamar
Cumplir lo prometido
Declarar cumplimiento o incumplimiento de la
promesa

Competencias Relacionales
Competencias Esenciales

Competencias Instrumentales

Retroalimentar

Dar juicios fundados y respetuosos

Recibir juicios fundados y respetuosos

Evaluar

Generar indicadores medibles

Determinar estndar de efectividad
Realizar y documentar la medicin
Evaluar resultados, explicitando cumplimiento o
rediseo

Redisear coordinaciones

Proponer y fundar una nueva forma de

coordinacin de acciones

Reflexionar en la accin

Identificar dinmicas y patrones subyacentes

Liderar al equipo

Indicadores de Efectividad
Conectividad
Respeto
Positividad
Satisfaccin del otro
Impecabilidad
Clima de confianza

Certificacin de Competencias
Competencias del S Mismo
Controlar las emociones, sobre todo
ante conflictos
Dejar de lado emociones negativas
Reconocer pblicamente los errores y
asumir compromisos reparadores
Orientarse a logros de excelencia
Mostrar iniciativa y emprendimiento
para generar accin
Tolerar ambigedad y frustraciones

Certificacin de Competencias
Competencias Relacionales

Mostrar horizontalidad en la relacin

Identificar los recursos del otro
Poner la atencin activa en el otro
Distinguir entre afirmaciones y declaraciones
Identificar hechos, sin juzgar intenciones
Tomar la iniciativa para la bsqueda de informacin relevante
Fundar los juicios
Generar climas de confianza y respeto
Comunicarse activa y frecuentemente con otros
Mostrar actitud crtica propositiva y positiva
Discrepar asertivamente y lograr acuerdos
Dar juicios fundados y respetuosos
Recibir juicios fundados y respetuosos

Certificacin de Competencias
Competencias Tcnicas
Distinguir sntomas de causas
Hacer proposiciones slidas en lo
conceptual y aplicables en lo real
Mostrar capacidad estratgica para
sustentar sus propuestas
Mostrar conocimiento tcnico experto
Generar indicadores medibles
Evaluar resultados, explicitando
cumplimiento o rediseo

Equipos de Alto Desempeo

Es un nmero pequeo de
personas, que comparten
conocimientos, habilidades y
experiencias complementarias y
que, comprometidos con un
propsito comn, se establecen
metas realistas, retadoras y una
manera eficiente de alcanzarlas
tambin compartidas,
asegurando resultados
oportunos, previsibles y de
calidad, por los cuales los
miembros se hacen
mutuamente responsables.

Valores y Creencias Subyacentes

Trabajar en equipos de alto desempeo,
requiere de certezas personales que se
evidencian en la conducta diaria, disposicin a
escuchar y a responder de manera constructiva
a los puntos de vista de otros colegas; darle el
beneficio de la duda; apoyo mutuo oportuno;
reconocer los intereses de los miembros y sus
logros; compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados; hablar claro sin agendas
ocultas enfocado en el problema y no en las
personas; demostrar autocontrol en momentos
de presin y realizar acciones de manera
autodirigida sin necesidad de supervisin, o de
que sean ordenadas.

La Agregacin de Aportes y
Construccin de Sinergia
Los equipos de trabajo de alto desempeo
tienen una caracterstica distintiva muy
notoria, que es la realizacin de reuniones
muy productivas de trabajo, bajo un
esquema de funcionamiento bien especifico.
Las reuniones son mucho ms productivas, en
la medida en que cada persona agrega ms
valor a la solucin del problema, o a la
elaboracin de una propuesta. La manera de
agregar valor, es a travs de la incorporacin
de aportes individuales y no de simples
intervenciones.

Qu son Aportes en un ETAD?

1. Clarificar y proponer mtodos o herramientas especificas
para organizar y realizar la tarea.
2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de
accin o cursos de accin pertinentes, no propuestos con
anterioridad.
3. Identificar relaciones, contactos internos o externos,
personas o instituciones, a quienes se podra ganar como
aliados estratgicos para desarrollar o implantar el plan y
lograr las metas.
4. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos
precisos.
5. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos
de tensin, stress o prdida de foco y tiempo.
6. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecucin,
involucrndose voluntariamente en el hacer.
7. Formular preguntas para que se clarifique la informacin,
para evidenciar lo que no est claro, o para identificar la
informacin que falta.

Cmo se sabe que no se est aportando y que se

est haciendo un uso improductivo del tiempo?
1. Cada vez que se est desinformado o perdido e igual se
interviene para aportar;
2. Cuando se discute y se est permanentemente en
desacuerdo;
3. Cuando se repite lo que otro dijo;
4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso;
5. Cuando se hacen preguntas que enredan, o una
pregunta se convierte en una intervencin muy larga;
6. Cuando la persona se molesta porque no se le hace
caso a su sugerencia;
7. Cuando la persona se pliega al desorden de la reunin.
8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez
que se maximicen estas acciones, se matan los aportes y
el tiempo se pierde.

xito

Rer con frecuencia y amar mucho;

Ganarse el respeto de las personas inteligentes
y el afecto de los nios;
Conseguir la aprobacin de crticos honestos;
Apreciar la belleza; Darse;
Dejar el mundo un poco mejor;
Con un nio ms sano; Un jardn ms florido
o una condicin social ms alta;
Jugar y rer con entusiasmo y cantar con
exaltacin;
Saber que al menos una vida
respir ms fcilmente por que tu la viviste.
Eso significa tener xito.
Ralf Waldo Emerson.