Cronograma de la Diplomatura en

Jefatura,
Coordinacin y Supervisin en la
Administracin Local
Edicin Ao 2016
MODULO II

(3) Encuestas de clima. Sondeos,

implementacin y toma de Decisiones.
Lic. Horacio Gamboa

Clima Organizacional

Problemtica del comportamiento

Mercado laboral: Oferta de Empleo Vs. Oferta de M.O
Las
Organizaci
ones

Los Empleados:

-Entorno ms competitivos de la Masa Laboral

-Cada uno perfila su Carrera Profesional, de acuerdo a
sus valores, tica y sentido de la responsabilidad social

La combinacin de todos estos factores generan una

percepcin de su comportamiento organizacional.
Impresiones sensoriales con el fin de darle un
sentido al entorno

Esta situacin se compara con otros Hitos de la

Historia Laboral Personal, como ser:
- En la entrevista para solicitar trabajo
-Analizar las expectativas de desempeo de nuestros
colaboradores
(Efecto Pigmalin En el mundo de las Cas, viene a
significar que todo jefe tiene una imagen formada de sus
empleados y las trata segn ella, donde adems esa
imagen el empleado la percibe aunque el Jefe no se la
comunique por lo que, si es Positiva (todo va bien),
pero si es Negativa todo lo contrario

En la Cas suelen confundir los trminos

Satisfaccin
con
Motivacin
Satisfaccin: Actitud general del individuo
hacia
su
trabajo.
Motivacin:
Comportamientos
individuo realiza para alcanzar
organizacionales.
Satisfaccin:
rotacin

que
un
las metas

Reduce el ausentismo y la

Motivacin: Mejora
productividad

el

desempeo

la

EL CONFLICTO
Concepto En sentido amplio o popular;
Amplio

conflicto significa pelea, batalla

o lucha.

Concepto

"Se puede definir el conflicto como

Restringido una relacin entre partes, en la que

ambas procuran la obtencin de
objetivos que son, pueden ser, o
parecen ser para algunas de ellas,
incompatibles"

VISIONES DEL CONFLICTO

Desde una Visin

NEGATIVA

se lo concibe
como una
enfermedad

Desde una Visin

POSITIVA

"se interpreta al
conflicto como un motor
para el cambio, y por
tanto como un

SISTEMAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

Accin Directa

No Violenta
Violenta

Evitacin

-----------

Adjudicacin de Arbitraje
la Solucin
Juicio
Decisin Administrativa
Alquiler de un Juez
Autocomposici Discusin Informal
n de la Solucin Conciliacin
Negociacin
Evaluacin Neutral Previa o Temprana
Pericia Arbitral
Minijuicio
Juicio Sumario por Jurados
Sistemas
Mixtos

Mediacin Arbitraje
Arbitraje - Mediacin

NO NEGOCIE EN BASE A POSICION

Lo comn es que las personas negocien en base a
posiciones
Un mtodo de negociacin debe:
Conducir a un Acuerdo Sensato
Ser eficiente
Mejorar, o por lo menos no empeorar la relacin entre las
partes
Acuerdo Sensato
Es el que satisface los intereses legtimos de ambas
partes.
Resuelve los conflictos de intereses con equidad.
Es durable.
Tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

SUAVE

DURO

Los participantes son amigos

Los participantes son

adversarios

Objetivo lograr un acuerdo

Objetivo obtener la victoria

Hacer concesiones para cultivar la

relacin

Se exigen condiciones para

mantener la relacin

Suave con las personas y el

problema

Duro con las personas y el

problema

Confa en los otros

Desconfa de los otros

Cambia su posicin suavemente

Mantiene su posicin

D a conocer su ltima posicin

Engaa respecto su ltima

posicin

Acepta prdidas unilateralmente

para lograr el acuerdo

Exige ventajas unilaterales como

precio del acuerdo

Busca la nica respuesta que los

otros aceptarn

Busca la nica respuesta, la que

se aceptar

Insiste en lograr un acuerdo

Insiste en su posicin

Trata de evitar enfrentamientos de

voluntades

Trata de ganar un
enfrentamiento de voluntades

ALGUNAS CONSIDERACIONES
LAS PERSONAS
Separe a las personas del problema

CRITERIOS
Insista en
que el
resultado
se base en
algn
criterio
objetivo

No se trata de
ser ni duro ni
suave sino de
negociar
con base en los
mritos o
segn
principios.
OPCIONES
Genere una variedad de
posibilidades antes de decidirse
actuar

LOS
INTERESE
S
Concntres
e en los
intereses,
no en las
posiciones

Las 4 Proposiciones bsicas de la negociacin

son relevantes desde el momento en que se
empieza a pensar en la negociacin hasta el
momento enq ue se llega a un acuerdo o se
decide desistir
Ese
perodo
puede
dividirs
e en
tres
etapas:

Anlisis: diagnstico de la situacin, se recoge

informacin, se organiza y se reflexiona sobre ella
Planeamiento: se analizan los cuatro elementos
otra vez, generando ideas y decidiendo lo que
debe hacerse.
Discusin:
cuando
las
partes
se
estn
comunicando, buscando un acuerdo, los mismos
cuatro elementos sern el tema de discusin.

RESOLUCION DE CONFLICTOS

A
S
E
R
T
I
V
O

A
S
E
R
T
I
V
O
N
O
A
S
E
R
T

COLABORAR
yo gano
t tambin
Ganas
5,78

COMPETIR
yo gano
t pierdes
4,56
PARTICIPAR
no pierdo t
tampoco
Pierdes
8,78
EVITAR
yo pierdo
t tambin
Pierdes
6
NO COOPERATIVO

ACOMODAR
casi pierdo
t casi
Perdiste
4,89
COOPERATIVO

COOPERACION

Separe las PERSONAS y el problem

Antes que todo, los

negociadores son
personas

Suele olvidarse
frecuentemente que
se est tratando con
personas

La
Percepcin

La manera de pensar es el problema.

El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la
mente de las personas.
La verdad es simplemente un argumento ms para
tratar las diferencias.
La diferencia existe porque existe en sus mentes.

Pngase en el lugar del otro

No deduzca sus intenciones con base en sus temores
No los culpe por su problema
Comente las mutuas percepciones
Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones
Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el
proceso
Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores

La
Emocin
En una negociacin, especialmente
en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser
ms importantes que las palabras.

Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las

suyas
Explicite las emociones y reconzcalas como legtimas
Permita que la otra parte se desahogue
No reaccione ante un estallido emocional
Use gestos simblicos

Sin comunicacin no hay negociacin.

La
Comunicacin

Tres problemas:
1) los negociadores pueden no estar dirigindose
al otro y otros, o por lo menos, no de manera que
puedan ser comprendidos.
2) Es posible que una de las partes no est
escuchando.
3) los malentendidos.

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen

Hable con el fin de que se le entienda
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
Hable con un propsito

Concntrese en los intereses

El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre
posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos,
preocupaciones y temores de las partes.
Es decir, LOS INTERESES.

porque existen,
generalmente,
varias posiciones
que podran
satisfacer un
inters.

La conciliacin
de los intereses
y no de las
posiciones es
efectiva por
DOS
RAZONES

tras las posiciones

opuestas hay
muchos otros
intereses, adems
de los que puedan
oponerse.

LOS INTERESES

Lograr que
los
intereses
sean vivos

Reconocer
que los
intereses
de la otra
parte son
parte del
problema
que hay
que
solucionar

Expresar
primero el
problema,
despus la
respuesta

Mirar
adelante
y no
hacia
atrs

Ser
concreto,
pero
flexible

Ser duro
con el
problema
y suave
con las
personas

1
Juicios
Prematuros

4
La creencia de
que
la solucin del
problema de
ellos
es de ellos

2
Cuatro
tipos de
obstculos
que impiden
inventar
opciones

3
El supuesto de
que el pastel es
de tamao fijo

La bsqueda
de una sola
respuesta

PARA INVENTAR SOLUCIONES CREATIVAS

separar el
acto de
inventar
opciones, del
acto de
juzgarlas

ampliar las
opciones en
discusin en
vez de
buscar una
nica
respuesta

buscar
beneficios
mutuos

inventar
maneras de
facilitarles
a los otros
su decisin

SEPARE LA INVENCIN DEL "JUICIO"

El acto
CREATIVO

El Proceso
de
"imaginar"
posibles
decisiones

SEPARE

SEPARE

Del acto
CRITICO

Del Proceso
de
"seleccionar"
entre ellas

Primero invente; despus

decida!!!

CUAL ES EL PROBLEMA?

QU SE PUEDE HACER?

EN
TEORIA

Paso 2
Anlisis

Paso 1
El problema
EN EL
MUNDO REAL

Paso 3
Enfoques

Paso 4
Ideas para
la accin.

COMPLEMENTAR INTERESES DIFERENTES

A UNA PARTE LE
INTERESA

A LA OTRA PARTE LE
INTERESA

la forma

la sustancia

las consideraciones
econmicas

las consideraciones polticas

las consideraciones internas

las consideraciones externas

las consideraciones
simblicas

las consideraciones prcticas

el futuro inmediato

el futuro lejano

los resultados inmediatos

la relacin

lo concreto

la ideologa

el progreso

el respeto por la tradicin

el precedente

el caso presente

el prestigio, la reputacin

los resultados

IDENTIFICACION DE CRITERIOS OBJETIVOS

PROCEDIMIENTOS
EQUITATIVOS
CRITERIOS
EQUITATIVOS

QUE PASA SI ELLOS SON MAS PODEROSOS?

Primero

Protegerlo
contra un
acuerdo que
usted debe
rechazar.

Segundo
Ayudarle a utilizar al
mximo las ventajas
que pueda tener, de
manera que
cualquier acuerdo al
que llegue satisfaga
sus intereses lo
mejor posible.

Cuidado con el
apuro
en resolver!!!

ENCONTRAR EL PROPIO MAAN

Inventar una lista de

acciones que se podran
realizar en caso de no llegar
a un acuerdo;
mejorar algunas de las
ideas ms prometedoras y
convertirlas en alternativas
prcticas;
seleccionar, en forma
tentativa, la mejor de estas
alternativas.

La conveniencia de
revelarle a la otra
parte su MAAN
depende de lo que
usted opine sobre lo
que ella piensa.

TRES MANIOBRAS DE UN ATAQUE

Generalmente el ataque de
la otra parte consiste en:

SI LA OTRA PARTE JUEGA SUCIO

Reconozca
la
tctica,

exprese
explcitamente el
problema,

y ponga en duda
la legitimidad y
utilidad de la
tctica (negocie
sobre ella).