Diapositiva de Estrategias

BLOQUE TEMTICO II: LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
TEMA 3: EL ENTORNO Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.
3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.
3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA.
Prof. Dr. Daniel Garca

Bravo
IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO.

La empresa es un sistema abierto.
Estudiar y administrar las relaciones empresa/entorno con la
finalidad de adaptarse al mismo, es decir, con el propsito de
responder a sus exigencias, o incluso con el propsito de
modificar dichas relaciones en beneficio de la firma, es la
clave de la competitividad y supervivencia de las compaas
en la actualidad.
Ineludible el conocimiento del entorno: Es muy importante el
desarrollo de la teora del entorno para su incorporacin en
la poltica empresarial, ya que, sin la misma, toda
planificacin es intil (Garca Echevarra, 1982).

Bravo
Teora del entorno: definicin y tipos de entorno.

Entorno es todo aquello fuera de los lmites del sistema
empresa.
A efectos de estudio podemos distinguir diferentes tipos de
entorno:
Entorno general: integra a todos aquellos elementos que afectan a
todas las empresas de un sistema econmico.
Entorno especfico: integra a todos aquellos elementos que afectan
de modo especial a cada empresa (o grupo de empresas de un
mismo sector) en sus esfuerzos por alcanzar sus metas y objetivos, y
es el nico cuyas reglas de juego pueden ser, en cierta medida,
modificadas por una nica empresa.
Estable/Turbulento.

Bravo
Entorno
general y especfico: sus elementos.
Entorno genrico: Aquel que afecta a todas las empresas de una sociedad determinada.
Elementos:
-Econmicos
-Tecnolgicos
- polticos-legales
- socioculturales
Anlisis elementos econmicos, tecnolgicos,..
Estudio del
entorno general
Anlisis de la naturaleza del entorno
Anlisis estructural del

entorno especfico (3.2)
Entorno especfico
Elementos:
- la amenaza de entrada de
Es aqul que afecta cada Empresa en particular y es el competidores
nico sobre el que sta puede incidir de alguna manera. - la intensidad de la rivalidad
- la presin de los productos
sustitutivos.
- el poder negociador de proveedores
clientes
Anlisis de los elementos del entorno general:

Econmicos/coyunturales:
Poltica econmica del gobierno.

Evolucin de los precios.
Situacin del ciclo econmico.
Econmicos/estructurales:
Tipo de economa (mercado/centralizada).

Estado de las infraestructuras y grado de industrializacin.
Nivel de la competencia.
Tecnolgicos (tecnologa de produccin , de la informacin, etc.).

Polticos y legales: (legislaciones vigentes).
Sociales y culturales:
Pautas culturales y sistemas de valores.

Cantidad, calidad, coste y disponibilidad de la mano de obra.
Pirmide poblacional, volumen poblacional, educacin, renta, clases sociales,
razas, religiones, distribucin de la renta, etc.

Bravo
ANLISIS DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO.

El
objetivo de este anlisis es efectuar una primera

aproximacin en el estudio del entorno general, con
el propsito de diagnosticar, en base a unas
VARIABLES, el tipo del entorno al que se enfrentar
la administracin de la empresa.
Este
diagnstico ofrecer unas guas sobre el modo

de dirigir la empresa, tanto a nivel estratgico como
a nivel de las principales reas (produccin y
recursos humanos, entre otras), en funcin de que el
TIPO DE ENTORNO se aproxime ms a la
turbulencia o la estabilidad.
Bravo

VARIABLES
- Cantidad y variedad de factores que forman el entorno
COMPLEJIDAD
ENTORNO SIMPLE
VOLATILIDAD
ENTORNO COMPLEJO
- Variabilidad de los elementos que forman el entorno

- Previsibilidad de los cambios
ENTORNO ESTTICO
ENTORNO DINMICO
- Gr. conocimiento que la empresa tiene de los factores que forman el entorno
INCERTIDUMBRE
E. BAJA INCERTIDUMBRE
E. DE ALTA INCERTIDUMBRE
- Diversidad productos/Diversidad clientes/Diversidad zonas geogrficas

DIVERSIDAD
E. NO DIVERSIFICADO
E. DIVERSIFICADO
Bravo

TIPO DE ENTORNO
Modo de dirigir la empresa
ESTABLE
- Poco diversificado, esttico, simple y de baja

incertidumbre
- Es posible hacer una previsin del futuro

- Se definen procedimientos especficos para hacer frente
a situaciones cotidianas
INTERMEDIO
- Grado de diversidad, complejidad, dinamicidad,

e incertidumbre media
TURBULENTO
- Diversificado, dinmico, complejo y de alta

incertidumbre
- No es posible hacer una previsin exacta del futuro

- Determinar reas clave de decisin donde obtener
las posibles ventajas competitivas

Bravo
Nociones sobre el entorno especfico y su anlisis:

Es aqul que afecta cada Empresa en particular y
es el nico sobre el que sta puede incidir de
alguna manera.
Integra a todos aquellos elementos que afectan de
modo especial a cada empresa (o grupo de
empresas de un mismo sector) en sus esfuerzos
por alcanzar sus metas y objetivos, y es el nico
cuyas reglas de juego pueden ser, en cierta
medida, modificadas por una nica empresa.
En base a lo anterior, el anlisis estructural trata de
identificar los elementos y las reglas que van a
condicionar nuestra posicin en relacin a nuestros
competidores, ya sea para conservarlaProf.
o Dr.mejorarla.
Daniel Garca
Bravo
El anlisis estructural bajo el enfoque de Porter: el

modelo de las cinco fuerzas competitivas del sector
industrial.
Premisa:
El entorno especfico de una empresa y el sector

industrial al que pertenece son coincidentes.
Definicin: El sector industrial (o industria) queda definido
como el grupo de empresas que fabrican bienes o servicios
que son sustitutos cercanos entre s.
Hiptesis: Cinco fuerzas (las fuerzas competitivas) son las
que sobremanera determinan la estructura de un sector
industrial, o lo que es lo mismo, los elementos y reglas del
juego competitivo que van a condicionar nuestra posicin
respecto a la competencia (la actual y la potencial, la
presente y la futura).
Bravo
RENTABILIDAD del sector: costes, precios e inversiones

REGLAS DE JUEGO DEL SECTOR: conducta estratgica de
sus empresas, oportunidades para mejorar posicin competitiva
y, por tanto, la base para definir la estrategia (competitiva)
Coste de los factores
LA ESTRUCTURA DEL SECTOR: ELEMENTOS Y REGLAS.

Las Fuerzas Competitivas
Precio de los productos e inversiones levantar barreras
Nuevos ingresos
Precios, inversiones (I+D+i)
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Amenazan
Precio de los productos
Precio de los productos
Rivalidad
Poder negociacin
COMPETIDORES
ACTUALES
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder negociacin

Bravo
LAS REGLAS DEL JUEGO: CONDUCTAS/OPORTUNIDADES.
Poder negociacin
Rivalidad
BSQUEDA POSICIN FAVORABLE:

Liderazgo coste, diferenciacin,
segmentacin, diversificacin (sectores alta tasa
crecimiento, barreras salidas bajas,
menores
costes fijos, menor nmero
competidores, etc.)
Amenazan
Poder negociacin
REDUCIR PODER NEGOCIACIN PROVEEDORES:

Diversificar/sustituir proveedores (reducir su grado
concentracin, evitar los diferenciados), integracin
hacia atrs.
Nuevos ingresos
REDUCIR PODER NEGOCIACIN CLIENTES:

Diferenciacin producto, reduccin costes,
integracin adelante, dispersin de clientes.
DIFICULTAR ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES (barreras/inversiones):

Ec. escala, patentes, diferenciacin producto, canales distribucin, materias primas,
poltica/legislacin, etc.
REDUCIR PRESIN PRODUCTOS ALTERNATIVOS:

Prof. Dr.
Mejorar imagen y/o relacin prestaciones-precio
y Daniel Garca
Bravo
subir costes cambio del producto actual.
CONCLUSIONES
La determinacin de la estructura del sector (elementos o fuerzas y

reglas competitivas) nos facilitar visionar oportunidades y amenazas.
Un adecuado anlisis interno nos permitir diagnosticar nuestras
fortalezas y debilidades.
La combinacin de lo anterior (matriz DAFO) invita a la formulacin
(una estrategia), a la implantacin y al control estratgicos.
Todo ello constituye un proceso (proceso de formulacin de la
estrategia empresarial), a la vez que una actitud empresarial para
responder (integrarse) eficaz y eficientemente a (en) su entorno,
conocida como Direccin Estratgica.

Bravo
LADIRECCIN ESTRATGICA. ACTITUD Y PROCESO.

1. ANLISIS ESTRATGICO
DEBILIDADES
AMENAZAS
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
FORTALEZAS
DAFO
OPORTUNIDADES
Posicionamiento actual, futuro y deseado
OBJETIVOS
2. PLANIFICACIN ESTRATGICA
- Desarrollo de una nueva estrategia o reformulacin de la actual.
3. IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO

- Planes, polticas, programas, presupuestos y acciones previstas para que la estrategia sea puesta en prctica.
- Control del proceso.

Bravo
LA DIRECCIN ESTRATGICA.CONCLUSIONES
La DE es un modo de planificar, implantar y

controlar la adaptacin de la empresa a su
entorno. El DESARROLLO de la DE se inicia
con un anlisis externo/interno (DAFO) que nos
permita diagnosticar y evaluar posibles
estrategias. Dicho desarrollo contina con la
eleccin de una estrategia a implantar va
polticas, programas y acciones. Por supuesto,
dicho desarrollo sera incompleto sin el
correspondiente control estratgico.
Bravo
Concepto y definicin.
La
empresa es un sistema abierto.

Estudiar y administrar las relaciones
empresa/entorno. (Idem transparencia 2:clave de
la competitividad).
Entre las relaciones empresa/entorno, las socioambientales provocan la responsabilidad social de
la empresa.
Obligacin tica o moral, voluntariamente aceptada
por la empresa como institucin orientada hacia el
conjunto social, en reconocimiento y satisfaccin de
sus demandas o en reparacin de los daos que
puedan haberle sido causados por la actividad
Dr. Daniel Garca
desarrollada por la empresa. Aguirre et alProf.(1991).
Bravo
Contenido
de la responsabilidad social: Informe

del Comit para el Desarrollo Econmico. ONU.
1971. -Urbanismo.
- Produccin.
-Desarrollo Econmico.
-Desarrollo cultural y artstico.
- Empleo.
- Crecimiento econmico.
Responsabilidades
bsicas.
-Conservacin del medio ambiente.

-Informacin al consumidor.
-Proteccin de accidentes.
-Relaciones laborales.

Bravo
Enfoques sobre la responsabilidad

social de la empresa.
ENFOQUES
ENFOQUE
NEGATIVO
ENFOQUE
FAVORABLE
ENFOQUE
INTERMEDIO
CONTENIDO DE LA RESPONSABILIDAD
Mximo beneficio y competitividad.
- No ms responsabilidad ms all del punto anterior.
-
- Mayor compromiso social como medio de aumentar los

beneficios a largo plazo y posibilitar el crecimiento de la
organizacin.
- La negociacin con los stakeholders (grupos de inters) como

forma de garantizar beneficios a corto y largo plazo.

Bravo
Las estrategias sociales.

Podemos
definir a las estrategias sociales como la

respuesta de la administracin de la empresa a
las relaciones (exigencias) del entorno desde la
perspectiva socio-ambiental.
Como ejemplo de estrategias sociales se pueden
citar, entre otras:
El balance social.
La imagen corporativa.
El mecenazgo.

Bravo

La estrategia. Concepto y caractersticas.

Es
la principal arma de la direccin estratgica en

su constante lucha por adaptarse al entorno y en su
mpetu por posicionarse en ventaja competitiva
respecto a sus competidores.
Entre sus caractersticas podemos citar:
Planifica en el largo plazo, sin renunciar a delinear las
principales polticas y comprometer recursos que permitan
operar en plazos ms cortos.
Puede cuestionar cualquier parmetro organizativo y
operativo, si con ello nos acoplamos los cambios del
entorno.
Bravo

La
estrategia. Definicin (Menguzzato y Renau).
La
estrategia empresarial manifiesta los objetivos

generales de la empresa, as como los cursos de
accin esenciales, tanto una como otra cuestin en
funcin de la disponibilidad de medios actuales y
potenciales, con un fin claro como es conseguir su
integracin en el entorno.
La
estrategia. Definicin (M. Porter).

Accin que trata de crear una posicin defendible
y/o de ventaja frente a las fuerzas competitivas que

establecen el nivel de competencia de un sector
industrial.
Bravo

Los elementos de la estrategia empresarial.

El
estudio de los elementos de la estrategia

empresarial tiene como finalidad tender un puente
entre el concepto de estrategia y su puesta en
prctica, con el fin de dotar a dicho concepto de un
mayor pragmatismo. Entre tales elementos,
destacaremos:
El mbito o campo de actividad.
Las capacidades distintivas.
Las ventajas competitivas.
La sinergia.

Bravo

mbito o campo de actividad.
Capacidades distintivas.
Recursos, habilidades y conocimientos (actuales y potenciales) que tiene

(o tendr) la empresa.
Para adaptarse al entorno, o introducir modificaciones, toda estrategia
deber incorporar un plan de desarrollo de dichas capacidades; entre
otras, se debern desarrollar variables tales como: seleccin y formacin
de personal, modelos de organizacin y direccin, tecnologas, etc.
Ventajas competitivas.
Definicin de la cartera de negocios actual y potencial.

Cartera de negocios = combinacin producto-mercado.
Desarrollo especfico de alguna de las capacidades distintivas para

alcanzar una posicin competitiva de ventaja frente a nuestros
competidores.
Sinergia.
La combinacin sinrgica de los tres anteriores elementos abre las

puertas al planteamiento y desarrollo de una estrategia, cuya puesta en
prctica gua a la empresa en el duro camino de obtener una rentabilidad
por encima de la media del sector.
Bravo
CLASIFICACIN SEGN MENGUZZATO Y RENAU

(1991).
ATENDIENDO
Estrategias de crecimiento:
LAS
Estrategias de crecimiento estable.

Estrategias de crecimiento (ofensivo):
Concentracin.
Diversificacin.
Estrategias de estabilidad y supervivencia:
AL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA:
Estrategias de saneamiento.
Estrategias de cosecha.
Estrategias de desinversin.
Estrategias de liquidacin.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER:
Estrategias de liderazgo en costes.

Estrategias de diferenciacin.
Estrategias de enfoque o de alta segmentacin.

Bravo
EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA.
Ventas
Beneficio
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Ve
nt
as
Ben
e
ficio
Tiempo
Bravo
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.
Estrategias de crecimiento estable (conservadora):
Mantener posicin (la misma cuota) en el mercado desde una
perspectiva continuista y conservadora (el mismo producto, el mismo
mercado).
Ms adecuadas para la fase de madurez.
Estrategias de crecimiento (ofensivas = aumentar cuota de
mercado):
Concentracin (mismo producto y mismo mercado

bajada de precios y/o mejora en calidades, etc.).
Diversificacin:
promociones y/o
Horizontal.
Vertical.
Concntrica.
En conglomerado.
Ms adecuadas para las fases de introduccin y crecimiento.

Bravo
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN.

Incrementar cuota mercado sobre la base de nuevos
productos y/o nuevos mercados.
PRODUCTOS MERCADOS
SINERGIAS
Diversificacin
horizontal
Diversificacin
vertical
Diversificacin
concntrica
Diversificacin
en conglomerado
Nuevos
Similares
Nuevas actividades a
Mismo
TECNOLGICAS (obtenidas a partir

de la incorporacin en la cartera de
negocios de nuevas actividades de la
cadena de valor (hacia delante o hacia
atrs) del mismo sector econmico.
PELIGRO: Mayor dependencia de la
marcha del sector.
Nuevos o
similares
VARIAS (comerciales, tecnolgicas,

administrativas, etc.).
partir del Mismo
Nuevos con
alguna conexin con
el original
Nuevos
Nuevos
COMERCIALES (obtenidas a partir

de los mismos canales de
distribucin).
NINGUNA.

Bravo
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA.
- Se aplican para frenar la cada de ventas y beneficio, aumentar la eficiencia y sanear

financieramente la empresa.
-El objetivo es estimular el proceso de crecimiento:
- Sustitucin de la alta direccin.
SANEAMIENTO
- Supresin de algunos activos.
- Estricta reduccin de costes.
- Reubicacin estratgica de la empresa en mercados nuevos y/o tradicionales.
COSECHA
- Se aplican en negocios maduros (sin prdidas) con la finalidad de obtener LIQUIDEZ

(para sanear o hacer crecer otros negocios):
- Reduccin de inversiones y/o disminucin de costes en los negocios maduros.
- Se aplican en fases de crisis o insolvencia y consisten en vender parte de la empresa:

- Reducir costes.
- Corregir los resultados financieros.
DESINVERSIN
- Hacer frente al pago de las deudas.
- Realizar nuevas inversiones, buscando mayor eficiencia.
LIQUIDACIN
- Se aplican para finalizar la actividad de la empresa

- Consisten en la venta total de la empresa o la liquidacin progresiva de la misma
Bravo
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. (M. Porter).

CONCEPTO
DE ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Accin que trata de crear una posicin defendible y/o

de ventaja frente a las fuerzas competitivas que
establecen el nivel de competencia de un sector
industrial.
TIPOS
DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciacin.
3. Enfoque o alta segmentacin.

Bravo
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES.

Concepto: proteccin frente a las fuerzas competitivas
incurriendo en costes inferiores a la competencia
Fuentes de la ventaja competitiva:
Acceso favorable a las materias primas.
El diseo.
Grandes volmenes de produccin y venta.
Soportar prdidas iniciales provocadas por precios
agresivos.
Rgido control de costes.
Riesgos:
Inflexibilidad ante cambios en la demanda y la necesidad
de innovacin.
Insuficiente preocupacin por anticiparse o adaptarse a
posibles cambios en el entorno.
Bravo
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN.
Concepto: proteccin frente a las fuerzas competitivas
ofreciendo un producto o servicio por el que el cliente est
dispuesto a pagar un sobreprecio.
Calidad, tecnologa y diseo.
Innovacin.
Imagen y marca.
El marketing: promocin, publicidad, distribucin, etc.
Riesgos:
Altos costes (anulado por el sobreprecio que paga el
cliente).
La imitacin.
Bravo
ESTRATEGIA DE ENFOQUE.
Concepto:
concentrarse (enfocar) y especializarse

en una parcela del sector, ya sea en una gama o
lnea del producto o servicio genrico, en un rea
geogrfica o en un grupo de clientes. Dicha
especializacin nos permite posicionarnos
favorablemente frente a las fuerzas competitivas,
bien va diferenciacin o, incluso, va liderazgo en
costes.
Similares a las de las anteriores estrategias.
Riesgos:

Similares a los de las anteriores estrategias.
Bravo
3.6 HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Ventas
Beneficio
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Ve
nt
as
Ben
e
ficio
Tiempo
Bravo

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
Inters por diagnosticar en qu fase est nuestro

producto o servicio
Decisiones estratgicas como:
incorporacin de innovaciones o sustitucin del producto
o servicio
Variables en la identificacin de la fase:
Ventas y beneficios.
Presiones en los precios por falta de diferenciacin.
Nivel de exigencias del consumidor.
Productos y/o servicios sustitutos.

Bravo

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GEN
MAR
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGA
Cliente
POSTVENTA
COMERCIAL
Y VENTAS
LOGSTICA
EXTERNA
MAR
GEN
PRODUCCIN
COMPRAS
LOGSTICA
INTERNA
Proveedor
ACTIVIDADES
DE APOYO
LA CADENA DE VALOR (PORTER).
Herramienta que ayuda a identificar fuentes generadoras de

ventajas competitivas.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades, pero sobre todo las interacciones (internas y

externas) entre ellas, pueden proporcionar ventajas
competitivas.
La clave est en detectar la/s actividad/es y/o interaccin/es que
realmente aportan mayor valor a nuestro producto o servicio en
relacin a nuestros competidores, ya sea reduciendo los costes
o por diferenciacin.
Bravo

LAS MATRICES DE NEGOCIO O MODELOS DE

CARTERAS.
Decisiones de inversin en las unidades estratgicas de

negocio de empresas diversificadas con el fin de
mantener un crecimiento sostenido de las mismas.
Dichas decisiones se toman en base a dos variables:
Posicin competitiva de la unidad estratgica en cuestin.

Inters de dicha unidad para la cartera de negocios de la empresa.
Matrices ms conocidas:
La matriz de crecimiento-cuota de mercado del Boston Consulting

Group.
La matriz posicin competitiva-atractivo del mercado de General
Electric Co./McKinsey & Co., y la matriz posicin competitivamadurez de Arthur D. Little.
Bravo

n
4
Alta
CICLO DE VIDA PRODUCTO/MERCADO
Tasa de crecimiento
del mercado
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE
MERCADO (Boston Consulting Group).
X
1
Baja
Inters U.E.N. en la cartera

de negocios
Importancia relativa del

negocio n en la
empresa
3X
1X Baja
Cuota de mercado relativa
C.M.R.=
Ventas de la U.E.N.
Ventas del competidor ms importante
2X
Posicin competitiva
U.E.N.
Alta
Prof.
Dr. Daniel Garca
EFECTO
EXPERIENCIA
Bravo

MERCADO: TIPOS DE UNIDADES
ESTRATGICAS Y DECISIONES.
Negocios vaca o generadores de flujos de caja.
Generan flujos positivos y altos.

Decisin estratgica: mantener posicin, inversin mnima,
utilizar flujos en negocios estrella e interrogantes.
Negocios estrella
Necesitan inversiones y efecto experiencia avanzado (ventaja

relativa en costes). Flujos positivos bajos o negativos.
Decisin estratgica: Inversiones que consoliden posicin para
ocupar una de ventaja cuando caiga la tasa de crecimiento
(negocio vaca).
Bravo

MERCADO: TIPOS DE UNIDADES
ESTRATGICAS Y DECISIONES.
Negocios interrogantes.
Necesitan fuertes inversiones y generan pocos flujos de caja.

Decisin estratgica: Invertir en aquellos que ofrezcan buenas
expectativas de convertirse en negocios estrellas.
Negocios desastre.
Flujos muy reducidos, beneficios muy bajos, difcil mejorar

posicin.
Decisin estratgica: Liquidacin y bsqueda de nuevos
negocios.
Bravo

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BLOQUE TEMTICO II: LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

TEMA 3: EL ENTORNO Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Prof. Dr. Daniel Garca

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO.

Prof. Dr. Daniel Garca

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

Teora del entorno: definicin y tipos de entorno.

Prof. Dr. Daniel Garca

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

Anlisis elementos econmicos, tecnolgicos,..

Anlisis de la naturaleza del entorno

Anlisis estructural del

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

Anlisis de los elementos del entorno general:

Poltica econmica del gobierno.

Tipo de economa (mercado/centralizada).

Tecnolgicos (tecnologa de produccin , de la informacin, etc.).

Pautas culturales y sistemas de valores.

Prof. Dr. Daniel Garca

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

ANLISIS DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO.

objetivo de este anlisis es efectuar una primera

diagnstico ofrecer unas guas sobre el modo

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

- Variabilidad de los elementos que forman el entorno

- Diversidad productos/Diversidad clientes/Diversidad zonas geogrficas

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

Modo de dirigir la empresa

- Poco diversificado, esttico, simple y de baja

- Es posible hacer una previsin del futuro

- Grado de diversidad, complejidad, dinamicidad,

- Diversificado, dinmico, complejo y de alta

- No es posible hacer una previsin exacta del futuro

Prof. Dr. Daniel Garca

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

Nociones sobre el entorno especfico y su anlisis:

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

El anlisis estructural bajo el enfoque de Porter: el

El entorno especfico de una empresa y el sector

RENTABILIDAD del sector: costes, precios e inversiones

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

LA ESTRUCTURA DEL SECTOR: ELEMENTOS Y REGLAS.

Precios, inversiones (I+D+i)

Precio de los productos

Prof. Dr. Daniel Garca

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

LAS REGLAS DEL JUEGO: CONDUCTAS/OPORTUNIDADES.

BSQUEDA POSICIN FAVORABLE:

REDUCIR PODER NEGOCIACIN PROVEEDORES:

REDUCIR PODER NEGOCIACIN CLIENTES:

DIFICULTAR ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES (barreras/inversiones):

REDUCIR PRESIN PRODUCTOS ALTERNATIVOS:

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

La determinacin de la estructura del sector (elementos o fuerzas y

Prof. Dr. Daniel Garca

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

LADIRECCIN ESTRATGICA. ACTITUD Y PROCESO.

Posicionamiento actual, futuro y deseado

3. IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO

Prof. Dr. Daniel Garca

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

La DE es un modo de planificar, implantar y

3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.