RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIA
GENERACIN DE VALOR
COMPARTIDO

Introduccin
Crisis del capitalismo
Negocios: vistos como fuentes de problemas
sociales, medioambientales y econmicos.
Empresas: vistas como si prosperasen a costa de la
comunidad.

Introduccin
Visin tradicional de las
empresas
- Lo importante son los
resultados financieros
- Lo social y medioambiental
excluidos del pensamiento
empresario
- La manera que la empresa
tiene de contribuir con la
sociedad es a travs de su
rentabilidad

Visin actual
- Las empresas deben
poder unir el negocio y la
sociedad
SOLUCIN PRINCIPIO
DEL VALOR COMPARTIDO:
generacin de valor
econmico a travs de la
creacin de valor para la
sociedad satisfaciendo sus
necesidades y los desafos
que plantea.

Introduccin
Ventaja competitiva (Porter): es parte de la estrategia
corporativa y tiene una relacin estricta con el concepto
de valor.
Las 2 preguntas fundamentales en que se enfoca la
ventaja competitiva son:
1.cul es el valor rentable a largo o mediano plazo
para un dado tipo de empresa?
2.cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de
producir y perpetuar este valor?

Introduccin
3 estrategias para lograr una ventaja competitiva
(Porter)
1.Liderazgo en costos
2.Diferenciacin
3.Enfoque

Interrelacin e interdependencia entre

empresa y comunidad
Negocios: necesitan de una comunidad exitosa
que cree demanda para sus productos; que
provea activos pblicos y un ambiente que
acompae
Comunidad: requiere de negocios exitosos que
generen empleo y oportunidades de creacin de
riqueza

Rse: justificaciones tradicionales

1)Obligacin Moral
2)Sustentabilidad
3)Permiso para operar
4)Imagen
No se hace nfasis en la relacin de
interdependencia entre empresa y sociedad.

Qu han hecho las empresas hasta

ahora?
Han implementado algn tipo de prctica de RSE para
contribuir con el bienestar de las comunidades que se ven
afectadas por su actividad y de las cuales dependen.
Por ms que exista un ideal en donde se busque lograr el
valor compartido, esto no sucede muy frecuentemente. Lo
que la mayora hace es filantropa o sustentabilidad
ambiental.

Valor compartido (shared value)

El concepto reconoce que las necesidades
sociales definen los mercados. No solamente los
definen las necesidades econmicas.
Se trata de expandir el producto econmico
y social total.

10

Valor compartido (shared value)

Polticas y prcticas operativas que potencian la
competitividad de una empresa y que a la vez
influye positivamente en las condiciones
econmicas y sociales de las comunidades en las
que opera.
Se focaliza en identificar y compartir las
conexiones entre sociedad y progreso econmico.

11

Conexin entre ventaja competitiva y

temas sociales/ambientales
Uso de la
energa

Impacto
ambiental
Acceso a
Proveedores

Uso del
agua

Productividad de la
Empresa
Skills de
los
Empleados
Salud del
Trabajador

Seguridad
del
trabajador

12

Coherencia y disciplina para las

estrategias de RSE
La mayor dificultad para introducir un plan de RSE alineado
con los objetivos de la organizacin es la falta de lgica que
puede darse al buscar conectar los mltiples programas que
tiene una empresa.
Para tener un fuerte impacto social positivo, las empresas
deben desarrollar estrategias coherentes de RSE.
1) Realizar un listado de las actividades
existentes y auditarlas.

13

Escenarios en los cuales clasificar las

actividades de RSE
ESCENARIO 1

Filantropa

ESCENARIO 2

Mejorando la
efectividad
operacional

ESCENARIO 3

Transformando el
modelo de
negocio

14

Escenario 1: Filantropa
Los programas de este tipo de escenario no son
diseados para generar algn tipo de beneficio
econmico o mejorar la performance del negocio.

Ejs.: donaciones de dinero o de equipamiento a

organizaciones de la sociedad civil, fomento al voluntariado
corporativo, etc.

15

Escenario 2: Mejorando la efectividad

operacional
Los programas de este tipo de escenario funcionan en
el marco de modelos de negocio existentes que
generan beneficios sociales o medioambientales de
forma que sostengan las operaciones de la empresa a
lo largo de su cadena de valor, muy frecuentemente
mejorando la eficiencia y la efectividad.
Este tipo de programas puede aumentar ingresos,
reducir costos o ambos.
Ejs.: iniciativas de sustentabilidad que reducen el uso, emisin o
desperdicio de recursos; mayor inversin en las condiciones
laborales de los empleados; cuidado de la salud; educacin. Todo
esto puede aumentar la productividad.

16

Escenario 3: Transformando el modelo

de negocio
Los programas de este tipo de escenario crean nuevas formas de
negocio para responder a desafos sociales o medioambientales.
En este esquema, si se obtienen buenos resultados en trminos
sociales y medioambientales, se pueden lograr mejores
resultados para el negocio.
Son proyectos focalizados en un segmento de mercado o en una
lnea de producto, pero con un potencial muy grande para alterar
significativamente el medio social o ambiental en el que se
desenvuelve la empresa, y los beneficios econmicos para sta.
Casi siempre requieren de un nuevo modelo de negocio en lugar
de hacer extensiones incrementales de lo que ya est.
Ej: Proyecto de Unilever en India

17

Desarrollando una plataforma de

prctica unificada: 4 pasos
1) Alineando los programas entre escenarios
2) Desarrollando mtricas para mejorar la performance
3) Coordinando programas entre escenarios
4) Desarrollando una estrategia de RSE interdisciplinaria

18

Paso 1: Alineando los programas entre

escenarios
Se puede dar una mala coordinacin entre escenarios,
pero tambin dentro de un mismo escenario.
El paso inicial para muchas empresas es el de
otorgarle coherencia a los programas existentes en
cada escenario. Se deben eliminar o reducir las
iniciativas que no apuntan a problemas sociales o
medioambientales de relevancia (siempre buscando
que los programas que permanezcan lo hagan en
lnea con la misin, valores e identidad de la empresa)
Ejs.: PNC; Bimbo

19

Paso 2: Desarrollando mtricas para

mejorar la performance
Para conducir exitosamente los programas del escenario 1,
1 hay
que poder medir sus resultados no financieros. Ejs.: PNC,
Programa Grow up Great
Programas del escenario 2:
2 pueden generar ingreso o reducir
costos. Ej.: cuantificar cmo las iniciativas de reduccin de
energa y residuos mejoran la calidad del aire o del agua. Estas
medidas se reflejan en los reportes de sustentabilidad de las
empresas.
Programas del escenario 3:
3 tienen particulares desafos de
medicin. Dado que en este teatro crear valor social es
importante, las empresas deben desarrollar medidas de los
efectos sociales o ambientales producidos y de los resultados
producidos por un nuevo modelo de negocio. Ej.: Jain Irrigation.

20

Paso 3: Coordinando programas entre

escenarios
Este paso implica que todos los programas tomados
en conjunto forman un portafolio coherente, cuyas
iniciativas se refuerzan mutuamente y son
consistentes con la misin y valores de la empresa.

21

Paso 4: Desarrollando una estrategia

de
RSE
interdisciplinaria

Un apoyo coordinado para las iniciativas de RSE en los mximos

niveles de management ejecutivo es indispensable para el xito.

Idealmente, se debe crear una posicin que sea habitada por

alguien cuya principal responsabilidad sea la de integrar
iniciativas entre los tres escenarios (designando jugadores clave
en cada teatro para asegurar buena comunicacin y
alineamiento).
2 formas eficientes para el desarrollo de una estrategia de RSE:

Bottom up

Top down

23

Identificando los puntos de interseccin

Una empresa provoca impactos en la sociedad a
travs de sus operaciones durante el transcurso
corriente de los negocios. Estos son los vnculos
de adentro hacia afuera.
No solamente la actividad corporativa tiene
efectos en la sociedad sino tambin las
condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal. Estos son
los vnculos de afuera hacia adentro.

24

Creacin de valor compartido

3 formas
Rediseo de productos y mercados

Operar sobre la productividad en la cadena de valor

Construccin de clusters en el lugar donde se encuentra la

empresa, que opere como una red

25

i. Rediseo de productos y mercados

Identificar las necesidades sociales, los beneficios y
los daos que pueden estar contenidos en los
productos. Ver mercados subatendidos.

26

ii. Productividad en la cadena de valor

(La vista de adentro hacia afuera: trazar el impacto social
en la cadena de valor)

Relaciones con universidades

Prcticas ticas de investigacin
Seguridad de productos
Conservacin de materias
primas
Reciclamiento

Impactos de transporte
(emisiones, congestin,
rutas madereras)

Prcticas de reporte financiero

Prcticas de gobierno
Transparencia
Uso de lobby

Emisiones y basura
Biodiversidad e impacto
ecolgico
Uso de agua y energa
Seguridad y relaciones laborales
Materiales peligrosos

Educacin y capacitacin laboral

Condiciones laborales seguras
Diversidad y discriminacin
Salud y otros beneficios
Polticas de compensacin
Polticas de despido

Uso y eliminacin de envases

(cajitas de McDonalds)
Impactos de transporte

Marketing & Publicidad

(publicidad veraz, publicidad a
nios)
Prcticas de fijacin de precios
Informacin al consumidor
Privacidad

Prcticas de abastecimiento y
cadena de suministro (soborno,
trabajo infantil, precios a
agricultores)
Uso de insumos especficos
(pieles de animales)
Utilizacin de recursos naturales

Eliminacin de productos
obsoletos
Manejo de consumibles (aceite
de motor, tinta de impresin)
Privacidad del cliente

27

iii. Clusters
Incluyen negocios e instituciones como las
acadmicas, de comercio y de calidad.
Escuelas y universidades
Red de agua potable
Reglas de competencia claras
Estndares de calidad y transparencia en los
mercados
Clave en la formacin de clusters: creacin de
mercados abiertos y transparentes

28

Creacin de valor compartido

5 elementos que deben estar presentes y que se refuerzan
entre s:
Tener una misin social a nivel de cultura corporativa
Definir la necesidad social
Medir el valor compartido
Crear la estructura ptima para la innovacin
Co-crear con stakeholders externos

29

Implicancias de la generacin de valor

compartido
Ganancias empresariales que implican una forma
de capitalismo de mayor calidad
Ciclo positivo de crecimiento para la empresa y
la comunidad que llevan a beneficios empresariales
ms duraderos
Compliance con estndares ticos y legales
Mitigacin de riesgos

30

Priorizacin de temas sociales en la

agenda de la empresa
No se trata meramente de ser conscientes que
una determinada accin vale la pena, sino que
tambin presenta una oportunidad de generacin
de valor compartido

31

Contexto competitivo de una empresa

Toda empresa opera dentro de un contexto competitivo, el
que afecta significativamente su capacidad para ejecutar su
estrategia, especialmente en el largo plazo.
Las condiciones sociales conforman un aspecto clave de este
contexto.
Para las empresas y la sociedad, el contexto competitivo
puede tener una importancia estratgica mucho mayor que la
cadena de valor.
Garantizar la buena salud del contexto competitivo beneficia a
la empresa y la comunidad

32

Contexto competitivo de una empresa

Disponibilidad de recursos humanos
Acceso a instituciones de investigacin y
universidades
Infraestructura fsica eficiente
Infraestructura administrativa eficiente
Disponibilidad de infraestructura cientfica y
tecnolgica
Recursos naturales sustentables
Acceso eficiente al capital

Contexto para
la estrategia y
rivalidad de la
empresa

Competencia local justa y abierta

Proteccin a la propiedad intelectual
Transparencia
Imperio del derecho
Sistemas meritocrticos de incentivos

(Las reglas e incentivos que

rigen la competencia)

Condiciones
de la demanda
local

Condiciones
de los factores
(insumos)

(La naturaleza y
sofisticacin de las
necesidades de los clientes
locales)

(Presencia de insumos
especializados y de alta
calidad a disposicin de las
empresas)

Disponibilidad de proveedores locales

Acceso a empresas en campos
relacionados
Presencia de clusters en lugar de
industrias aisladas

Industrias
relacionadas y
de apoyo
(La disponibilidad local de
industrias de apoyo)

Sofisticacin de la demanda
local
Estndares regulatorios
exigentes
Necesidades locales inusuales
que pueden ser satisfechas
nacional y globalmente

33

Elegir qu temas sociales tratar

Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de
la sociedad ni asumir el costo de hacerlo.
Ms bien, cada empresa debe seleccionar problemas
que convergen con su propio negocio
Es mejor dejar otros proyectos sociales a empresas de
otras industrias, ONG o instituciones gubernamentales
mejor posicionadas para trabajar en ellos.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si
una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad
de crear valor compartido, es decir, un beneficio
significativo para la sociedad que tambin es de valor
para el negocio.

34

Priorizacin de temas sociales en la

agenda de la empresa
Problemas sociales
genricos

Impacto social en la
cadena de valor
(de adentro hacia afuera)

Dimensin social
del contexto
competitivo
(de afuera hacia adentro)

Problemas sociales que

no son afectados
significativamente por
las operaciones de una
empresa ni afectan
materialmente su
competitividad a largo
plazo

Escenario
1

Problemas sociales que

son significativamente
afectados por las
actividades de una
empresa en el curso
habitual de sus
negocios

Escenario
2

Problemas sociales en
el entorno externo que
afectan
significativamente los
impulsores
subyacentes de la
competitividad de una
empresa en los lugares
donde opera
Escenario
3

35

Involucramiento empresario en la
sociedad: una visin estratgica
Cuestiones sociales
genricas

Impacto social en la
cadena de valor

Dimensin social del

contexto competitivo

- Ser un buen
ciudadano corporativo

- Mitigacin de riesgos

- Filantropa estratgica
que promueve las
capacidades de la
empresa para sobresalir
en un contexto
competitivo.

RSE
Reactiva

- Transformar
actividades de la cadena
de valor que beneficia a
la sociedad mientras se
refuerza la estrategia.

RSE
Estratgica

VALOR
COMPARTIDO

36

Conclusiones primera parte

No es prctico ni lgico que todas las empresas se dediquen
a los mismos tipos de RSE, ya que los programas de RSE
dependern del tipo de industria, de factores
medioambientales y sociales en los que se encuentra la
empresa, las motivaciones de la gente que integra la
empresa, etc.
Mejores prcticas: operar programas coordinados e
interdependientes a travs del portfolio de RSE y que estn
alineados con:
La misin y visin de la empresa
Los valores de los stakeholders ms importantes
Las necesidades de las comunidades en las que la empresa
opera

37

Conclusiones primera parte

RSE Reactiva: depende de ser un buen ciudadano
corporativo y de atender cualquier perjuicio social que el
negocio pudiese generar (RSE tradicional Escenario 1).
RSE Estratgica:
Ms selectiva
Solo unas pocas oportunidades en materia social dan
una ventaja competitiva a las organizaciones que hacen
las elecciones correctas y que construyen iniciativas
sociales especficas, en consonancia con el core
business de la empresa (Valor compartido Escenarios 2
y 3).

38

Trabajo grupal: otras visiones sobre el

enfoque del valor compartido
Debate: 2 Artculos del Financial Times:
Premise of creating shared value risks misleading
MBA students, Andrew Crane, April 2014.
The opposing perspectives on creating shared
value, Thomas Dyllick, April 2014.

39

Conclusiones finales: tica y RSE dentro de la

organizacin

Fuente: Mara Marta Preziosa

40

CONCLUSIONES FINALES: RAZONES PARA LA RSE

Nuestra naturaleza social nos pone en relacin de
interdependencia y mutualidad.
La empresa tiene una funcin social: otorga
oportunidades de encuentro y valoracin.
La empresa tiene un margen de discrecionalidad para
autodeterminarse.
La empresa puede desarrollar una conciencia
organizacional acerca de cmo se co-responsabiliza de la
mejora de la sociedad en la que est inserta.
La empresa puede ejercer una sinergia creadora o
destructora de valor.

41

Conclusiones finales: Razones para la RSE

La responsabilidad es una forma de cuidado que es parte
de la virtud de la justicia y cuyo fruto es el desarrollo.
La RSC puede ser institucionalizada como estructura de
virtud.
La RSC es un camino a recorrer entre el deber y la
aspiracin a un mundo ms habitable.
La RSC facilita que la empresa se haga cargo de su
funcin social, proactivamente.
La razn de peso para inclinarse por la RSC es que la
empresa es un grupo humano donde sus integrantes
pueden perfeccionarse a s mismos y a la sociedad en la
cotidianeidad de la accin mancomunada.

GRACIAS!