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Objetivos:
1. Conocer los componentes del proceso de
gestin en el campo empresarial.
2. Aplicar el proceso de gestin al proceso
productivo.
3. Gestionar el proceso productivo usando
tcnicas de gestin.
Qu es gestin ?
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo
directivo determinan las acciones a seguir (planificacin),
segn los objetivos institucionales, necesidades detectadas,
cambios deseados, nuevas acciones solicitadas,
implementacin de cambios demandados o necesarios, y la
forma como se realizarn estas acciones ( estrategias, accin)
y los resultados que se lograrn.
Concepto de Gestin
GESTIN
PLANIFICACIN
Normativa
Estratgica
Objetivos
Decisiones
F ODA
Tiempos
ACCIN
Implementacin - Evaluacin
Recursos
Liderazgo
Logros
Impacto
DIRECCIN - GESTIN
ES LA ACCIN DE
FACILITAR,
ANIMAR,
INFLUIR,
MOTIVAR,
ENTUSIASMAR,
ORIENTAR
EL DESEMPEO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIONALES DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE
LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS
GESTIONAR PARA QU ?
1. PARA MEJORAR
(dficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
2. PARA FORTALECER
( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
3. PARA DESARROLLAR
( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
( COMBINACIONES DE PROPSITOS)
CALIDAD DE LA GESTIN
PLANIFICACIN
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACCIONES
DECISIONES
DECISIONES
PROACTIVAS
ACCCIN
RESULTADOS
PRODUCTOS
IMPACTO
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
TAREAS
RESPONSABILIDADES
DECISIONES
REACTIVAS
GESTIN DE CALIDAD O
CALIDAD DE LA GESTIN
1. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
( IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES, DEFINICIN DE SUS NECESIDADES
DEFINICIN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIN PERFIL DE EGRESO,
DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES)
2. CONTROL DE LA CALIDAD
( MEDICIN, COMPARACIN, CORRECCIN, DECISIONES REACTIVAS)
GESTIN DIRECTIVA
PLANIFICACIN,
ASIGNACIN,
PROGRAMACIN,
IMPLEMENTACIN,
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL,
REORIENTACIN Y
EVALUACIN DE LA
ACCIN
IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y
TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.
P LAN I F I C AC I N
ESTRATGICA
Visin
Misin
Situacin
SituacinFinal
Final
Situacin Final
Gestin Estratgica
Situacin
SituacinInicial
Inicial
TENDENCIA
(diagnstico Descripcin
Situacional)
CONTEXTO
PROCESO DE
PLANIFICACIN - ACCIN
MARCO VALRICO DE LA
EMPRESA
GESTIN
GIAS
E
T
A
R
T
ES
MISIN
DE LA EMPRESA
ACCIN
OPORTUNIDADES
Resultados
Calidad de
Los resultados
FORTALEZA,
DEBILIDADES
DE LA EMPRESA
PLANIFICACIN
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO
DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS
A SEGUIR EN FORMA FLEXIBLE PARA LOGRAR DETERMINADO
OBJETIVO
PROCESO DE
DECISIONES
NECESIDAD PROBLEMA
SITUACIN MEJOR
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR
LAS ALTERNATIVAS DE ACCIN
IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA
SELECCIONADA (GESTIN)
GESTIN DE PROCESOS
Fortalezas Debilidades
Organizacionales
VISIN
MISIN
Decisiones
Programas de Accin
Asignacin de Recursos
Objetivos
Resultados
Oportunidades Amenazas
Medio Ambiente
Gestin Estratgica
GESTIN Y CAMBIO
CICLO DE DEMING
1. PLANIFICAR
2. HACER
- UTILIZAR LA RETROALIMENTACIN
FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR
DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )
GESTIN Y LIDERAZGO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
PROCESO
PROCESOPERSONAL
PERSONALYYPROFESIONAL
PROFESIONALDE
DEUN
UNDIRECDIRECTIVO
TIVOO
O EQUIPO
EQUIPODIRECTIVO
DIRECTIVO PARA
PARACOORDINAR
COORDINARLOS
LOS
ESFUERZOS
ESFUERZOSDE
DELOS
LOSMIEMBROS
MIEMBROSDE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESAPARA
PARA
RESOLVER
RESOLVERDIFICULTADES
DIFICULTADESYYEL
ELLOGRO
LOGRODE
DELOS
LOSOBOBJETIVOS
JETIVOSINSTITUCIONALES.
INSTITUCIONALES.
GESTIN
GESTINYYLIDERAZGO
LIDERAZGOSON
SONACCIONES
ACCIONES
DIFERENTES
DIFERENTESPERO
PEROCOMPLEMENTARIAS
COMPLEMENTARIAS
GESTIN Y LIDERAZGO
GESTIN Y LIDERAZGO
El
ElGerente
Gerente
Establece
Estableceobjetivos,
objetivos,facilita
facilitael
eluso
usode
delos
losrecursos,
recursos,
organiza
organizalas
lasacciones
accionesyyactividades,
actividades,delega
delegafunciones
funciones
controla
controlala
larealizacin
realizacinde
delas
lasactividades,
actividades, supervisa
supervisa
las
lasacciones,
acciones,las
lasdecisiones
decisionesyyresuelve
resuelve
ooapoya
apoyala
laresolucin
resolucin de
deproblemas
problemasoodificultades.
dificultades.
Afronta
Afrontael
elcambio,
cambio, transmite
transmitecon
conemocin
emocinla
lavisin
visin
de
defuturo,
futuro,crea
creaestrategias,
estrategias,fomenta
fomentael
elcompromiso
compromiso
yyestimula
estimulafrente
frenteaalas
las dificultades.
dificultades.
GESTIN Y LIDERAZGO
CONDUCTA DE LDER
ESCUCHAR
INTERRELA
CIONAR
FACILITAR
ALTA
Tutorial
Participativo
E3 D3
CAPAZ PERO
D2
INVOLUNTARIO
ALTA RELACIN
BAJA TAREA
Conducta de
relacin
ALTA TAREA
ALTA RELACIN
BAJA TAREA
BAJA RELACIN
D4
ALTA TAREA
BAJA RELACIN
D1
INCAPAZ E
INVOLUNTARIO
Delegativo
E4
CAPAZ Y
VOLUNTARIO
E2
CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO
Directivo
Conducta de
tarea
E1
ALTA
ESTRUCTURAR
CONTROLAR
SPV LAS t
GESTIN
GESTIN YY
COMUNICACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
La gestin debe preocuparse de los problemas de
comunicacin entre las personas y entre las estructuras
organizacionales, emitiendo informacin general
para ser adecuada a cada persona o parte de la
oganizacin o traduciendo la informacin para
que sea totalmente efectiva.
El problema de sobrecarga o subcarga de informacin
en personas o partes de la organizacin son problemas
que debe perocupar a la gestin, analizando la capacidad
del canal de comunicacin, los emisores, los receptores
o la relacin de espacio-tiempo que implica la informacin.
GESTIN
GESTIN YY
COMUNICACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
El acto de recepcin, valoracin y transformacin de
la informacin esta ligado directamente a la gestin
directiva.
Posibles categoras de respuestas organizacionales
frente a la sobrecarga de informacin:
1. Omisin, cuando no se procesa parte de la informacin ,
2. Error, cuando se procesa informacin incorrectamente,
3. Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante
perodos de mucha carga, esperando ponerse al
da durante los de calma,
GESTIN
GESTIN YY
COMUNICACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
4. Filtracin, cuando no se procesa ciertos tipos de
informacin, en base a algn esquema de prioridades,
5. Aproximacin, o reduccin de las categoras
de discriminacin ( un modo de responder, general e impreciso),
6. Empleo de canales mltiples, cuando se utilizan
canales paralelos, y
7. Evitacin de la tarea.
GESTIN
GESTIN YY
COMUNICACIN
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Aspectos importantes a considerar en la gestin
de los procesos de comunicacin:
SS II SS TT EE M
M AA
EFICACIA
PROCESO
PLANIFICACIN
OBJETIVOS
ENTRADA
INPUT
INSUMOS
RECURSOS
EFICIENCIA
RETROALIMENTACIN
RECICLAJE
REALIMENTACIN
FEEDBACK
RESULTADOS
PRODUCTOS
OUTPUT
(CALIDAD)
CLIMA
O
AMBIENTE
FRONTERA O LMITE
El concepto de Organizacin
Una organizacin es un
grupo de personas que
actuando
coordinadamente buscan
alcanzar, en forma
eficiente y eficaz, una
meta u objetivos, que no
podran cumplir en forma
individual.
Humanos
Financieros
Fondos
necesarios
para adquirir
los recursos
naturales y
humanos
necesarios
Funciones de la Administracin
Coordinacin
Planificacin
Qu hacer
Coordinacin
Control
Verificar
PROCESO DE LA
ADMINISTRACION
Oganizacin
Cmo hacer
Coordinacin
Direccin
Hacer
Coordinacin
Competencias gerenciales
1. Planear, Organizar, Dirigir, Controlar
2. Comunicacin: informar, retroalimentarse,
vincularse, negociar, influir
3. Planificar/Adm.: reunir informacin, analizar,
evaluar, decidir, obtener recursos, jerarquizar
tareas, administrar tiempos, motivar equipos de
trabajo, presupuestar finanzas.
4. Trabajo en equipos: definir objetivos y
responsabilidades, apoyar con recursos, capacitar,
guiar, valorizar trabajo exitoso en equipo,
identificar fortalezas y debilidades del equipo.
Competencias gerenciales
5. Accin estratgica: conocer el entorno y la
industria, beneficios y limitaciones de distintas
estrategias de negocios, identificar
competencias de la empresa, decidir acciones
coherentes con la visin, misin y objetivos de
largo plazo, establece tcticas.
6. Globalizacin: conectado con el impacto
econmico y socio-poltico, diversidad cultura
7. Manejo personal: conocimiento personal,
equilibrio de intereses, resistencia, tica
Caractersticas de la administracin
La administracin sigue un propsito
La administracin est orientada a la accin
La administracin involucra el trabajo en equipo y la
delegacin
No basta con administrar, sino que se debe administrar
hbil y eficazmente
El administrador es la persona
que asigna recursos humanos y
materiales y dirige las
operaciones de un departamento
o una organizacin entera.
Organizaciones comerciales
frente a las no lucrativas
Comerciales
Individuo u organizacin
que trata de ganar una
utilidad al proporcionar
productos que satisfacen
las necesidades de la
gente, por ejemplo, IBM,
Coca-Cola, Sony, etc.
Organizacin no
lucrativa
Ofrece productos, en
especial servicios,
para algn propsito
aparte de la obtencin
de utilidades, por
ejemplo Ejrcito de
Salvacin, las 4,300
universidades
estadounidenses.
En sectores
lucrativos:
UTILIDAD
Las metas de
las empresas
En sectores
no lucrativos
METAS
La diferencia entre
lo que cuesta
elaborar y vender
un producto y lo
que el consumidor
paga por l.
Proporcionar
bienes o
servicios pero
no con el fin
de obtener
utilidades.
Industria
(conjunto de
vendedores y sus
objetivos)
Bienes_/Servicios
Dinero
Informacin
Mercado
(Conjunto de
compradores y sus
necesidades)
Actividades:
Propietarios
Empleados
Consumidores
Accionistas
Proveedores
Distribuidores
Agencias reguladoras
Administracin
Produccin/Operacin
Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
PLANIFICACIN
DIRECCIN
CONTROL
ORGANIZACIN
Habilidades de un administrador
Alta
gerencia
Nivel
medio
De primera
lnea
Necesidades
Necesidades
Necesidades
Tipos de Administradores
Qu es un sistema econmico?
La forma en que la sociedad distribuye
sus recursos para producir bienes y
servicios.
Es abordar la cuestin de cmo satisfacer
la demanda ilimitada con un suministro de
recursos limitado.
Oferta
Precio de
Equilibrio
El nmero de productos
que la empresa est
dispuesta a vender a
diferentes precios en un
tiempo especfico
Demanda
Nmero de bienes y
servicios que los
consumidores estn
dispuestos a
comprar a
diferentes precios
en un tiempo
especfico.
Cantidad
Economa
Ciclos econmicos
t
Con
i
s
n
a
Exp
Tiempo
i
c
ra c
Barreras internacionales
Econmicas
Legales/polticas
Sociales/culturales
Leyes y regulaciones
Tarifas y restricciones
comerciales
Tarifas de
importacin,
control de
cambios, cuotas,
embargos,
regulaciones
antidumping.
Barreras polticas
Inestabilidad
poltica
Acuerdos
La cultura de un
pas
La cultura del
mercado
La cultura de
cmo se practican
los negocios
Tecnolgicas
Niveles distintos de
desarrollo
tecnolgico e
infraestructura.
Acuerdos, alianzas
y organizaciones comerciales
GATT
OMC
TLC
UE
MERCOSUR
APEC
Banco Mundial
FMI
Estrategia Global
(Globalizacin):
Productos
estandarizados,
promocin y
distribucin en un
mercado mundial.
Oportunidades y desafos
de los negocios globales
Menor nmero de barreras polticas
Movimiento hacia las economas
de mercado
Oportunidades crecientes
para negocios grandes y
pequeos
Teoras Administrativas
Taylor y la Administracin Cientfica
Weber y la Administracin Burocrtica
Fayol y el Proceso Administrativo
Experimento de Hawthorne y el Comportamiento
Humano
Maslow y la Jerarqua de Necesidades
Teora General de Sistemas
Administracin Burocrtica
Jerarqua establecida, con divisin del trabajo y procedimientos
detallados (Max Weber). Tiene 7 caractersticas:
1. Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la
estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas.
2. Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar
a consideraciones personales y emotivas en la evaluacin
3. Divisin del trabajo: separa las obligaciones en tareas ms simples
y especializadas
4. Estructura jerrquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el
control de los empleados quienes conocen su ubicacin en la
organizacin
5. Estructura de autoridad : Derecho a tomar decisiones segn el nivel
6. Compromiso a largo plazo: Asegura empleo y promocin si cumple
7. Racionalidad: Decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada
nivel de la organizacin
Desventajas
Eficiencia
Consistencia
Calidad elevada
Rigidez y lentitud
No incorpora
inquietudes de los
trabajadores
Administracin Cientfica
Coloca nfasis en la medicin e incremento de la productividad
mediante el estudio de la relacin entre trabajadores, mquinas
y herramientas.( Taylor, Gilbreth, Gantt)
Beneficios
Limitaciones
Aplicacin de tiempos y
movimientos para reducir
tiempos de respuesta a
clientes y mejorar los
puestos de trabajo
Administracin Gerencial
Postula que el xito radica en conocer las funciones
bsicas (planear, organizar, dirigir y controlar) y su
aplicacin por parte de los gerentes. (Fayol). Se
proponen 14 principios bsicos:
Qu es un sistema?
Conjunto de partes que dirigidas coordenadamente logran
una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan
evaluar el funcionamiento del sistema
Ejemplos de sistemas: el ser humano, una mquina
envasadora
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
Retroalimentacin
Tipos de Sistemas
Sistemas abiertos
Sistemas Cerrados
Tipos de Sistemas
Sistemas reales, ideales (construcciones simblicas) y
modelos
Sistemas Sociales: la empresa
Entropa y neguentropa
Sistemas viables : Sobrevivencia y adaptacin al
cambio
Sistemas, subsistemas, y supersistemas
Organizacin y estructura
Especializacin
La divisin del trabajo en
tareas pequeas y
especficas, y la asignacin
de empleados para efectuar
una sola tarea.
Departamentalizacin
El agrupamiento de tareas en unidades de trabajo
Departamentalizacin funcional
Departamentalizacin geogrfica
Tipos
Departamentalizacin por producto
Departamentalizacin funcional
Presidente
Presidente
Departamento
Departamento
de
deProduccin
Produccin
Departamento
Departamento
de
deMarketing
Marketing
Departamento
Departamento
de
deFinanzas
Finanzas
Departamento
Departamento
de
de
Distribucin
Distribucin
Departamento
Departamento
de
de
Investigacin
Investigacin
yyDesarrollo
Desarrollo
Presidente
Divisin
Divisin
de
deequipo
equipo
estreo
estreo
Divisin
Divisinde
de
electrnica
electrnicade
de
computadoras
computadoras
Divisin
Divisin
de
deequipo
equipode
de
telecomunicaciones
telecomunicaciones
de
deconsumo
consumo
Divisin
Divisinde
de
equipo
de
equipo de
telecomunicaciones
telecomunicaciones
industriales
industriales
Departamentalizacin geogrfica
Presidente
Operaciones
Internacionales
Divisin
Divisin
del
delPacfico
Pacfico
Divisin
Divisin
Europea
Europea
Divisin
Divisin
Latinoamericana
Latinoamericana
Divisin
Divisindel
del
Oriente
OrienteMedio
Medio
Gerente de
producto
Consumidor
Consumidor
de
dealimentos
alimentos
Industrial
Industrial
de
dealimentos
alimentos
Asignacin de responsabilidades
y delegacin de autoridad
Delegacin de autoridad
Asignacin de
responsabilidades
Competencia del empleado
Grado de centralizacin
Organizaciones
centralizadas
Organizaciones
descentralizadas
La autoridad se concentra
en los niveles altos, y a los
niveles inferiores slo se
les delega una autoridad
mnima en la toma de
decisiones
La autoridad en la toma de
decisiones se delega lo
ms abajo posible en la
cadena de rdenes
DE
iba
r
r
ia a
c
a
H
Vicepresidente
Hac
ia
jo
Vicepresidente
l
na
o
ag
Di
Gerente
aba
Gerente
Gerente
Horizontal
Vicepresidente
Dia
gon
a
l
Gerente
Gerente
Horizontal
Gerente
Estructura organizacional
Sistema formal de relaciones de trabajo para la divisin
de tareas y la coordinacin de stas que permita cumplir
con eficiencia las metas organizacionales.
Permite a los empleados trabajar en comn eficazmente
ya que se asignan las tareas y responsabilidades de
cada cual y qu se espera de ellos.
Especializacin
Estandarizacin
ELEMENTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Coordinacin
Autoridad
Identificacin de tareas
particulares y su
asignacin.
Uniformacin y
sistematizacin de los
procedimientos.
Procedimientos formales e
informales para integrar las
actividades.
Organigrama
Diagrama en que se representan
grficamente las relaciones de
informacin entre funciones,
departamentos e individuos de una
organizacin. Es un instrumento
ilustrativo de la estructura formal bsica
de una organizacin
Ventajas:
* Estrecha supervisin.
* Estricto control
* Rpida comunicacin entre
subordinados y superiores.
Desventajas:
* Los superiores tienden a involucrarse en
exceso en el trabajo de los subordinados.
* Muchos niveles administrativos.
* Altos costos a causa de los numerosos niveles
* Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el
ms alto.
Ventajas:
* Los superiores se ven obligados
a delegar.
* Se deben establecer polticas claras.
* Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.
Desventajas:
* Tendencia de los superiores sobrecargados de
trabajo a convertirse en cuellos de botella en las
decisiones.
* Riesgo de prdida de control para el supervisor.
* Se requiere de administradores de calidad
excepcional
Motivacin de la fuerza
laboral
Relaciones Humanas
Es el estudio del comportamiento de
individuos y grupos en escenarios
organizacionales.
Motivacin
El impulso interno que dirige el comportamiento de una persona
hacia metas.
Moral
La actitud de un empleado hacia su trabajo, patrn, colegas.
Enfoque Gerencial:
Comunicacin, recompensa y reconocimiento por alcanzar metas
realistas.
Empowerment: Autoridad que se otorga a los empleados para fijar
sus objetivos
El proceso de motivacin
Necesidad
Ms dinero para gastos
mdicos inesperados
Comportamiento
dirigido a la meta
Pedir un aumento
Trabajar ms
para obtener un ascenso
Buscar un trabajo con mayor salario
Robar
Satisfaccin
de la necesidad
Ms dinero
Perspectivas histricas de la
motivacin de los empleados
Teora clsica de la motivacin
(Frederick W. Taylor)
Los estudios de Hawthorne
(Elton Mayo)
Factores
motivacionales
Logro
Reconocimiento
El trabajo
mismo
Responsabilida
d
Progreso
Teora Y
Visin administrativa humanstica, supone que las
personas trabajan con gusto y, bajo condiciones
adecuadas, los empleados buscarn la responsabilidad
para satisfacer sus necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin.
Teora Z
Filosofa de la administracin
que destaca la participacin
de los empleados en todos
los aspectos de la toma
de decisiones
en la compaa.
Qu poner?
Qu quitar?
Teora de la equidad
Puedo obtenerlo?
Lo quiero?
Teora de la esperanza
Estrategias de diseo
del puesto
Rotacin de puestos:
Expone a los
empleados a una variedad de tareas en la
medida que se mueven de un puesto a otro.
Ampliacin del puesto: Ensea a los
empleados nuevas tareas en su puesto actual.
Enriquecimiento del puesto: Da a los
empleados ms control y autoridad en su puesto
actual, junto con tareas adicionales
Horario flexible
dentro de un horario principal especificado
Tiempo
principal
Tiempo de
inicio
Tiempo
de trmino
Liderazgo
Qu es liderazgo?
Se destacan 3 dimensiones que definen el
liderazgo organizacional:
1. Establecer direccin
2. Alinear a los subordinados hacia la
direccin
3. Motivar e inspirar a los subordinados
Conceptos importantes
Lder: Persona que establece direccin y metas, obtiene
el compromiso de personas y los motiva para lograr la
meta. Un gran lder tiene visin de futuro. Aparte de
visin se requiere pasin, motivacin para implementar
la visin y liderar a un equipo de trabajo.
Lder efectivo: Tiene habilidades cognitivas, que incluyen
conocimientos tcnicos, habilidades conceptuales,
inteligencia emocional, empata, autoconfianza y
comunicacin. Adems, los lderes efectivos se
comunican con empata.
Aparte de la inteligencia
general los lderes requieren
habilidades interpersonales o
inteligencia emocional.
Inteligencia emocional:
Capacidad para manejar
emociones, conocimiento de
s mismo, autocontrol, estable
sicolgica y emocionalmente,
bajo egocentrismo.
Administracin
Planear y presupuestar
rutinas
Estructurar a la
organizacin y dotarla
de gente capaz
Supervisar sus
actividades
Direccin y seguimiento
Liderazgo
estratgico
Da propsito y
significado a las
organizaciones
Ambiente de
negocios exige
pensamiento
estratgico
Seguidores
Pensamiento
independiente
compromiso
Liderazgo de
Supervisin
Comportamiento que
ofrece gua, apoyo y
retroalimentacin de las
actividades cotidianas
de los miembros de la
unidades de trabajo
Lderes
Poder lograr que ocurran
cosas a pesar de la
resistencia
GESTIN EMPRESARIAL
Modulo de Gestin Empresarial
Empresa Minera MACDESA
GESTION EMPRESARIAL
1. DEFINICION
Realizar labores en el campo Administrativo,
Financiero, Productivo con la finalidad de
lograr los Objetivos y metas trazados.
Posicionamiento
Crecer
Rentabilidad.
OBJETIVOS EMPRESARIALES
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
POSICIONAMIENTO
CRECER
RENTABILIDAD
SOBREVIVIR
ALCANZAR LIDERAZGO:
Calidad
Costo
Entrega
Eficacia
Eficiencia
Productividad
Seguridad
Moral
Medio ambiente
OBJETIVO
EMPRESARIAL
Posiciones futuras que deseamos
lograr
Lo que queremos tener o
llegar a ser en un
determinado tiempo en el
futuro
Resultados mensurables
especficos que se van a alcanzar
en un determinado perodo de
tiempo
FORMALIDAD EMPRESARIAL
LEY GENERAL
DE SOCIEDADES
LEY GENERAL
DE
MINERIA
D.S. 014-92 EM
Reglamento
DS 03-94 EM
SUNAT
CONSEJO DIRECTIVO
EMPRESA
ASESORES
CONSEJO DE VIGILANCIA
GERENCIA GENERAL
GESTION EMPRESARIAL
SUNAT
REQUISITOS
PRINCIPALES
AUXILIARES
TRIBUTOS
IMP. RTA.
SIST.A-B
D.J.
30%
I.G.V.
ESSALUD
RETENCIONES
RtA. 5ta.
O.N.P.
13%
P.D.T.
Rta 2
13.5%
I.G.V.
Rta. 4
10%
FORMALIZACION EMPRESARIAL
SUNAT
TRIBUTOS AFECTOS
IMPUESTO A LA RENTA
IMPUESTO GRAL VENTAS
lmpto.Renta: Pagos a
Cuenta
Sist. A : Coeficiente
Sist. B : 2% I.N.
Declaracion y pago: Mensual
Declaracion Jurada: Anual
Tasa : 30%
I.G.V. : Impto.Gral a las Ventas
Declaracion y pago: Mensual
Tasa : 19%
GESTION EMPRESARIAL
PERFIL
CONOCIMIENTOS
BASICOS
GRUPOS DE TRABAJO.
PREVEER
EL FUTURO
FIJAR OBJETIVOS
SABER A QUE
DIRECCION HAY
QUE AVANZAR
ASIGNAR
RESPONSABILIDADES
Y RECURSOS
EXITO
REQUISITOS
LIBROS PRINCIPALES
S
U
N
A
T
DIARIO
CALIFICACION
VALORES
MISION
MAYOR
INVENTARI
BALANCE
PLAZO
MISION
INDICADO
R
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
ESTRATGICAS Y
NO ESTRATEGICAS
OBJETIVOS
METAS
ACTIVIDADES
IMPLANTACION
EVALUACION
IMPLANTACION
EVALUACION
INDICADOR
Planificacin Estratgica
Proceso administrativo de desarrollar y mantener la relacin
entre los recursos y los objetivos de la organizacin, ante un
medio ambiente cambiante.
Es decir tiene como objetivo formular y reformular los
negocios y productos de una empresa.
Misin Institucional
ES EL ENUNCIADO DE SU RAZON DE EXISTIR,
IDENTIFICANDO LA FUNCION QUE CUMPLE
EN LA SOCIEDAD Y, SU CARCTER Y
FILOSOFIA BASICA.
Visin Institucional
ES LA PROYECCION QUE SE DESEA DAR A LA
INSTITUCION Y COMO SE ESPERA QUE LOS
CLIENTES LA VEAN, DESTACANDOSE SUS ATRIBUTOS
Y CARACTERISTICAS MAS RELEVANTES.
Objetivos institucionales
Son los fines que trata de alcanzar la
organizacin por medio de su existencia y sus
actividades
Anlisis FODA
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas
Debilidades
a.
b.
c.
d.
a.
b.
c.
d.
Oportunidades
a.
b.
c.
d.
F-O
D-O
Amenazas
a.
b.
c.
d.
F-A
D-A
Anlisis
Externo
Anlisis Externo
Entorno
Entorno
Global
Global
Macroeconmicas
Macroeconmicas
Sociales
Sociales
Tecnolgicas
Tecnolgicas
Polticas
Polticas
FuerzasCompetitivas
Competitivas
Fuerzas
delSector
Sector
del
RivalidadGeneral
Generaldel
del
- -Rivalidad
Sector
Sector
Amenazade
deNuevos
Nuevos
- -Amenaza
Competidores
Competidores
Amenazade
deProductos
Productos
- -Amenaza
Sustitutos
Sustitutos
Poderde
deNegociacin
Negociacin
- -Poder
delos
losProveedores
Proveedores
de
Poderde
deNegociacin
Negociacin
- -Poder
delos
losClientes
Clientes
de
Cadenadel
del
Cadena
Valor
Valor
Infraestructura
- -Infraestructura
RRHH
- -RRHH
Desarrollo
- -Desarrollo
Tecnolgico
Tecnolgico
Logstica
- -Logstica
Servicios
- -Servicios
Marketingyy
- -Marketing
ventas
ventas
POLITICA
ESTRATEGIA
Capacidadesyy
Capacidades
Competencias
Competencias
Visinde
deFuturo
Futuro
- -Visin
Conocimientos
- -Conocimientos
Calidadde
delas
las
- -Calidad
relacionesinternas
internas
relaciones
Aprendizajecolectivo
colectivo
- -Aprendizaje
Recursoseconmicos
econmicos
- -Recursos
Capacidadesyy
- -Capacidades
Habilidades
Habilidades
EstructuraOrganizativa
Organizativa
- -Estructura
ADMINISTRACION
BASICA
INTRODUCCION A LA
TEORIA DE LA
ADMINISTRACIN
La Administracin no es una actividad mecnica que dependa de
ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de
lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que
un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitar
efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito
de un administrador en la vida profesional no est correlacionado
del todo con lo que le ensearon no con su brillantez acadmica ni
con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos
aspectos son importantes pero estn condicionados por
caractersticas de personalidad y por el modo particular de actuar.
El conocimiento tecnolgico de la administracin es
importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo
de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de
sus habilidades.
FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin de
direccin
Gestin de los
recursos
humanos
Funcin
productiva
Funcin
comercial
Funcin
Financiera
Funcin
administrativa
ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA
ELEMENTOS MATERIALES
Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta.
Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y
el equipo informtico, entre otros.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DE LA EMPRESA
Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso
productivo y los que estn destinados a la venta: materias primas,
productos en fase de elaboracin.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DE LA EMPRESA
ELEMENTOS INMATERIALES
La Organizacin: La coordinacin adecuada de las actividades de la
empresa es un factor esencial para su xito.
EL ELEMENTO HUMANO
La influencia de las personas se ejerce por el carcter y la habilidad de
cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y
colectivas que puedan establecerse.
Carcter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo
resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, as como su
actitud con los subordinados.
Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las
relaciones existentes entre los empleados que la componen.
Relaciones interpersonales. Adems de los aspectos organizativos, la
relacin entre los trabajadores se establece en el mbito personal.
Relaciones colectivas. Es el caso de la negociacin colectiva entre
directivos y representantes de los trabajadores.
TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA ACTIVIDAD O GIRO
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:
TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA FORMA JURDICA
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales:
Empresas societarias o sociedades:
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.
SEGN SU DIMENSIN
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc.
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
TIPOS DE EMPRESAS
SEGN SU MBITO DE ACTUACIN
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su
actividad, se pueden distinguir:
Empresas locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
Transnacionales
Mundial
SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL
Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares
(empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los
trabajadores, etc.)
Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado.
Empresa mixta: si la propiedad es compartida
AMBIENTE EXTERNO DE LA
EMPRESA
El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se
inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores,
fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en
los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo es
esencial para conocer el origen de las oportunidades y
amenazas con las que se encuentra la empresa.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez
que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta
las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad
externa de la empresa, as como las necesidades de recursos
materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que
provienen del ambiente que los rodea.
Factores
Factores
econmicos.
econmicos.
ENTORNO
ENTORNOGENRICO
GENRICO
Es
Eselelconjunto
conjuntode
defactores
factores
econmicos,
econmicos,poltico-legales,
poltico-legales,
sociales
socialesyytecnolgicos
tecnolgicosque
que
delimitan
delimitanlas
lasreglas
reglasdel
deljuego
juego
yyelelmarco
marcolegal
legalen
enque
quelas
las
empresas
empresassesevan
vanaadesenvolver.
desenvolver.
FF
AA
CC
TT
OO
RR
EE
SS
Factores
Factores
poltico-legales.
poltico-legales.
Factores
Factores
socio-culturales
socio-culturales. .
Factores
Factores
tecnolgicos.
tecnolgicos.
Bsicas.
Claves
Insipientes
Clientes, usuarios
finales y
distribuidores.
ENTORNO
ENTORNOESPECFICO
ESPECFICO
El
Elentorno
entornoespecfico
especficocomprende
comprende
lalatotalidad
totalidadde
delos
loselementos
elementosdel
del
entorno
entorno importantes
importantespara
paraelellogro
logro
de
delos
losobjetivos
objetivosde
delalaempresa,
empresa,
es
esdecir,
decir,aqullos
aqullosque
quepueden
pueden
afectar
afectarooser
serafectados
afectadospor
porlala
consecucin
consecucinde
desus
susobjetivos.
objetivos.
F
A
C
T
O
R
E
S
Proveedores, de
recursos y factores
productivos .
Competidores,
directos e
indirectos .
Aspectos
sociopolticos,
referidos a la
organizacin y
a su actividad
Tecnologa,
para la obtencin
y el desarrollo
de productos
Formacin de Emprendedores
Creatividad
III. Creatividad.
Objetivos:
Identificar la creatividad e innovacin como parte del
proceso emprendedor.
Identificar la importancia de la proactividad y los
estados de nimos para enfrentar con xito los
negocios.
Desarrollar la creatividad mediante ejercicio en clases.
CREATIVIDAD
Qu es Creatividad ?
113
Definiciones:
Creatividad: Es la generacin de una idea novedosa y
til.
Lbulo derecho
No verbal.
Sinttico
Concreto
Analgico
No temporal
No racional
Espacial
Intuitivo
Holstico
Creatividad
Inventor
Emprendedor
Burcrata
Gerente
Practicabilidad
CREATIVIDAD
El cerebro que no es alimentado, se alimenta de s mismo
(Gore Vidal).
La creatividad en la empresa
Atributos de creatividad
1.
2.
3.
Ser curioso
4.
5.
Tolerar la ambigedad
6.
A. Roe
Atributos de creatividad
Barreras a la creatividad:
El deseo de buscar las respuestas correctas.
Realizar slo anlisis lgicos. Temor usar lbulo derecho.
Seguir las reglas del juego.
El deseo de ser prctico; nos impide volar.
El ser preciso, nos impide la ambigedad y jugar con ella.
El temor a no equivocarse y creer que los errores son malos.
La seriedad, el miedo a parecer frvolos y creativos.
La especializacin. No es nuestra rea.
El pensamiento negativo. Yo no soy creativo. Yo no.....
Stephen R. Covey:
Usted puede elegir sus acciones, pero no
puede elegir las consecuencias . Estas estn
gobernadas por las leyes y los principios
naturales.
Las personas son responsables de sus propias
elecciones y tienen la libertad de elegir.
Circulo de influencia
Circulo de preocupacin
Foco Reactivo
Foco
Proactivo
REACTIVO
Yo soy as
Debo
Si tan solo...
PROACTIVO
Prefiero
NO puedo cambiar
SI puedo cambiar
NO
ACEPTAR
RESENTIMIENTO
RESIGNACIN
PAZ
AMBICIN
ACEPTAR
Innovacin
La innovacin entendida como bsqueda constante de lo que
xito
del
proceso
de
innovacin
descansa
en
la
Tipos de innovacin
tctica
estratgica
estructural
Oportunidades de innovacin
Lo Inesperado
Lo Incongruente
La necesidad del proceso
Los cambios demogrficos
Los cambios en la percepcin
Los nuevos conocimientos
La estructura del mercado y de la industria
reas de oportunidad
Alimentos
Salud
Servicios
Alta Tecnologa
Intercambio Comercial
Nuevos Conocimientos
Cambios demogrficos y culturales
Conceptos de actualidad (ecologa, calidad, etc.)
PARADIGMAS
PARADIGMAS
Su pasado no garantiza nada en el futuro, si las
reglas cambian.
COROLARIO
Los paradigmas son comunes.
Los paradigmas son tiles, nos proveen de reglas.
Los paradigmas pueden convertirse en la nica
COROLARIO
qu cambiara radicalmente
da en su
lo que
usted
hace?
No diga: es imposible, sino cmo podra hacerse posible?.
Stephen Covey:
Si usted quiere cambios
pequeos, trabaje sus
conductas. Si quiere cambios
significativos , trabaje en sus
paradigmas.
177
es la innovacin
El otro es el
kaizen
183
184
187
Productividad
Total Quality Management
Cero Defectos (Zero Defects)
Just in Time-kanban
Sistema de Sugerencias
Crculos de Control de Calidad
Mantenimiento Productivo Total
188
Orientacin al cliente
Control Total de Calidad
Robtica
Crculos de Ctrol.Calidad
Sistemas de Sugerencias
Automatizacin.
Disciplina en el Gemba
TPM
Layout
Desarrollo de nuevos
productos.
Kanban
Just in Time
Funcin de Prdida de
Taguchi
Poka Yoke
Andon
Cero Defectos
Actividades de Grupos
Pequeos
QFD
AMFE
189
190
191
El housekeeping es un ingrediente
indispensable de la buena gerencia.
Por medio de un buen housekeeping,
los empleados adquieren y practican
la autodisciplina.
Los empleados sin autodisciplina hacen
que
sea
imposible
suministrar
productos o servicios de buena calidad
al cliente.
192
197
Kaizen y gerencia
Proceso versus resultado
Seguir los ciclos PDCA SDCA
Primero la calidad
Hablar con datos
El proceso siguiente es el cliente
198
Kaizen y Gerencia
200
Kaizen
o
Innovacin
202
En pocas palabras
El kaizen constituye un
enfoque de sentido comn y
de bajo costo para el
mejoramiento.
205
El ciclo SDCA
estandariza y
estabiliza los
procesos actuales.
En tanto que el
PDCA los mejora.
Primero la calidad
De las metas
primarias de
calidad, costo y
entrega, la calidad
siempre debe
tener la prioridad
ms alta.
211
212
El Proceso siguiente es el
Cliente
Todo trabajo es una serie de procesos, y
cada proceso tiene su proveedor y su
cliente.
El proceso siguiente debe siempre
considerarse como un cliente.
213
219
Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
El TPM se concentra en el mejoramiento de
la calidad de los equipos.
TPM trata de maximizar la eficiencia de los
equipos a travs de un sistema total de
mantenimiento preventivo y predictivo que
cubra la vida del equipo.
220
221
Despliegue de polticas
La gerencia debe establecer objetivos claros
para guiar a cada persona y asegurarse de
suministrar
liderazgo
para
todas
las
actividades kaizen dirigidas hacia el logro de
los objetivos.
223
Sistema de sugerencias
Su aplicacin permite generar una mayor participacin activa del
personal, generando elevados niveles de motivacin, lo cual redunda en
una mayor productividad.
Actividades de grupos
pequeos
El ms conocido de ellos son los Crculos de Control de Calidad, los
cuales estn integrados por individuos de una misma rea, sector,
departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las:
calidad, productividad y costos.
226
229
230
231
232
233
234
Revisin de estndares.
Housekeeping.
Recoleccin de datos sobre productos defectuosos.
Y, realizacin de actividades grupales para la solucin de problemas.
235
236
238
Reduccin de Costos en el
Gemba
En el Kaizen la palabra costo no implica recorte
de costos, sino gerencia de costos.
El gerenciamiento de los costos comprende la
supervisin de los procesos de desarrollo,
produccin y venta de productos y servicios de
buena calidad, al tiempo que trata de reducir los
costos o mantenerlos a niveles objetivos.
239
La reduccin de costos en
gemba tiene lugar como
resultado
de
diversas
actividades que lleva a cabo la
gerencia.
240
Mejorar la calidad.
Mejorar la productividad.
Reducir el inventario.
Acortar la lnea de produccin.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
Reducir el espacio.
Reducir el tiempo total del ciclo.
244
Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la
reduccin de costos.
Calidad implica calidad del proceso de trabajo de
gerentes y empleados.
Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera
como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repeticin del trabajo.
Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de
recursos, disminuyendo el costo general de las
operaciones.
Mejoramiento de la calidad es sinnimo de mejores
245
rendimientos.
248
Reducir el espacio
Las empresas tradicionales hacen uso por
lo general de cuatro veces ms espacio
del necesario.
Liberar espacio lleva a utilizar este para
agregar nuevas lneas o bien pueden
reservarse las mismas para un futura
expansin.
249
251
252
256
La filosofa Kaizen
supone que nuestra
forma de vida, sea esta
en materia laboral,
social o familiar, debe
ser mejorada de manera
constante
257
El mensaje de la estrategia
Kaizen es que no debe pasar
un da sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento
en algn lugar de la empresa.
258
El mejoramiento continuo no
es una carrera, pero como los
granos de arena de un reloj,
sus resultados se vern con el
tiempo
259
LAS 5
S
Qu significa 5Ss?
Es una metodologa enfocada a lograr orden
y la limpieza en todas las reas de la
empresa (oficinas, almacn, etc.)
Es una filosofa ideada en Japn referida al
Mantenimiento Integral de la empresa, no
slo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de
trabajo por parte de todos.
Conceptos Bsicos
Qu significa 5Ss?
Seiri
Clasificar
Seiton
Organizar
Seiso
Limpiar
Seiketsu
Estandarizar
Shitsuke
Disciplina
Resistencia al Cambio
Normalmente escuchamos:
Beneficios personales
Seleccionar
Consiste en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en desprenderse
de stos ltimos.
Asignar un rea especial para colocacin de estos
materiales y equipos.
1. SELECCIONAR
Seiri, la primera S:
Se obtendrn los
siguientes
beneficios:
o Ms espacio.
o Mejor control de
inventario.
o Eliminacin del
despilfarro.
o Menos
accidentalidad.
Siguiendo este
diagrama
propuesto se podr
realizar una buena
clasificacin.
Seiton, la segunda S:
Orden
Ordenar los artculos necesarios para nuestro trabajo,
estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera
que se facilite su identificacin, localizacin, disposicin y
regreso al mismo lugar despus de ser usados
ORDENAR
Principio
Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar
Objetivos:
Ahorrar espacio
Ahorrar tiempo de bsqueda
Facilitar la administracin visual
Ejemplos de Orden:
Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios).
Seiton:
Orden
Actividad para el
participante
Cmo ordenara el escritorio
.Seiso, tercera S:
Limpieza
Mantener el rea de trabajo impecable
y libre de toda suciedad
Beneficios
Seiso:
Seiketsu, cuarta S:
Estandarizacin y Control Visual
Mantener las tres primeras Ss:
Seleccin
Orden
Limpieza
Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se
ejecuten consistentemente y de manera regular para
asegurar que la seleccin, organizacin y limpieza son
mantenidas en las reas de trabajo
Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se
encuentra la persona y las salidas para casos de
emergencia
Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personas
donde se pueden localizar
Establecer recomendaciones para mantener no slo la
limpieza sino tambin la higiene en la empresa
Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea en
funcin de los resultados de las auditoras
Shitsuke, quinta S:
Disciplina
Hbito de mantener correctamente los
procedimientos adecuados, buscando la
mejora continua
1. Los procedimientos correctos se han
vuelto un hbito
2. Todos el personal han sido entrenado
adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el
mtodo y lo aplican
4. El rea de trabajo esta bien ordenada y
se manejan los
estndares
5. Se busca la mejora continua.
SIN 5S
Falta seguridad.
Falta higiene.
Descontento.
Fatiga, cansancio,
pereza.
Rechazo inconsciente
a inspeccionar
lugares sucios
CON 5S
Mayor seguridad.
Higiene correcta.
Ambiente agradable.
Facilidad de
inspeccin
SIN 5S
Acumulados en lugares
inaccesibles
Prdidas importantes de
tiempo.
Dificultad para consultar
los documentos tcnicos.
Entorno desagradable.
CON 5S
Disminucin de riesgo de
incendio.
Disminucin de prdidas
de tiempo debidas a falta
de organizacin.
Facilidad para consultar
los documentos tcnicos.
Entorno agradable.
SIN 5S
Funcionamientos
degradados y averas
expectantes.
Falta calidad,
desperdicios debidos a
suciedad de elementos,
retoques.
Alteracin del proceso
CON 5S
Facilidad de control de
niveles, fugas, obstculos
etc.
Menos incidentes
debidos a depsitos de
grasa y suciedad.
Eliminacin de pequeas
averas.
Disminucin de
desperdicios y problemas
de calidad
5 S - COLAC
CLASIFICAR
ORDENAR
LIMPIAR
303
Otras denominaciones
Cero Inventario
Manufactura sincronizada
Lean manufacturing
Produccin sin inventario (H-P)
Materiales segn se necesiten (Harley Davidson)
Manufactura de flujo continuo (IBM)
305
Mtodo de Empuje
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente
El producto se produce antes de que el cliente
lo solicite
En cada parte del proceso el resultado se pone
a disposicin de la siguiente estacin para que
inicie su elemento de trabajo
306
Mtodo de arrastre
La demanda del cliente pone en marcha la produccin
del elemento
Se controlan los niveles de inventario y cerca del
agotamiento se gestiona la reposicin
La coordinacin entre operaciones mantiene el
inventario bajo
307
308
309
Tamaos de lote
Inventario disponible
100
50
Inventario
Promedio
Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos
311
Requiere desarrollo
Sistemas de movimiento
Transportes
Ajustes utilizando microcomputadoras
Preparacin del siguiente ajuste durante el
procesamiento
312
313
Estandarizacin de componentes
Uso de partes en comn
Modularidad
Repetitividad
productividad
inventarios bajos
314
315
Otras condiciones
fuerza de trabajo flexible
estrategia de flujo de lnea
produccin automatizada
mantenimiento preventivo
316
Almacenamiento
Clula
de
Fabricacin
Contenedores llenos
317
k=
k d ( w p )(1 )
c
siendo
k = nro de contenedores dedicado a una parte
d= demanda diaria esperada
W= tiempo de espera promedio durante el proceso de
tiempo manejo demateriales en fracciones de dia
P= tiempo de procesamiento por contenedor
en fracciones de dia
c= cantidad en un contenedor estndar
= factor de eficiencia
produccin +
319
320
Sistema JIT II
322
323
Automatizacin
Mantenimiento preventivo
Mtodo de arrastre
324
Estrategias de Flujo
Alto volumen y bajo Costo
Ventajas operativas
325
326
Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre organizacin
Costos humanos de los sistemas JIT
sentimiento prdida de autonoma
presin en el trabajo
Cooperacin y confianza
asumir responsabilidades de niveles superiores
situaciones antagnicas histricas
327
Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre procesos
cambio de distribucin fsica
cambio de flujos de trabajo
adecuacin de equipamiento de recepcin
Inventario y Programacin
Estabilidad del Plan Maestro
Operaciones de preparacin
Compras y Logstica
328
Tipos de Kanbans:
Kanbans de transporte o de movimiento, que se mueven entre
dos puestos de trabajo e indican las cantidades a retirar del
proceso anterior.
Kanbans de produccin, que se mueven dentro del puesto de
trabajo y funcionan como orden de fabricacin.
CT 1
Zona Contenedores
de salida a CT 2
Zona Contenedores
vacos
Buzn Tarjetas
RETIRO
CT 2
Zona Contenedores
de entrada a CT 2
El Balanced Scorecard
Qu es?
Estrategia
Posicin actual
de la compaa
Visin y misin
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard...
...es una herramienta de gerenciamiento
que permite traducir la estrategia y la
misin de una organizacin en un conjunto
completo de medidas de desempeo tal
que informa a la alta gerencia sobre cmo
la organizacin avanza hacia el logro de
sus objetivos
Algunas caractersticas
Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
Incluye medidas que reflejan los resultados de
esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuacin financiera futura
Las medidas responden a relaciones de causa y
efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para
dar un cuadro completo y NO MS
Relaciones
de causa y
efecto
Persp. finaciera
Persp.Aprend/Crec
Resumiendo
La propuesta del Balanced
Scorecard:
Una visin integrada del negocio
que coloca en el centro a la
visin y la estrategia
El Balanced Scorecard
Implementacin
Impulsar el cambio
Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia
Focalizar la organizacin
Lograr la integracin entre reas
Equipo
ejecutivo
Balanced
Scorecard
Facilitador
Lder de
proyecto
Equipo ejecutivo
Disea la estrategia de la organizacin
Desarrolla los objetivos y los resultados
deseados (target)
Asigna recursos
Practica la comunicacin de doble va
Elimina las barreras que se interponen para la
implementacin
Equipo de implementacin
Integra el scorecard a su sistema de
gerenciamiento
Desarrolla las medidas adecuadas para los
objetivos estratgicos planteados
Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre
mtodos de medicin
Rene, analiza y muestra datos
Lder de proyecto
Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es
responsable por el xito o fracaso de la implementacin
Debe ser un individuo respetado,con amplios
conocimientos y mucha energa
Asigna tareas y controla su cumplimiento
Organiza reuniones y sus respectivas agendas
Mantiene a todo el grupo focalizado
Comunica los progresos a todos los interesados
Es tambin miembro de los equipos
Facilitador
Consideraciones sobre la
determinacin de medidas
Las medidas financieras son tpicamente las
ms fciles de crear. Nos resultan familiares
y los datos ya existen. Habitualmente, el
principal desafo suele ser reducirlas a un
nmero razonable
A medida que ingresamos en las otras
perspectivas se torna ms complejo obtener
buenas medidas.
Consideraciones sobre la
determinacin de medidas Cont.
Las medidas que muestran resultados
pasados (lag indicators) son generalmente
ms fciles de crear que las medidas
directrices del desempeo futuro (lead
indicators)
No deberan ser ms de 20 a 25 en total, es
decir 5 a 8 medidas por perspectiva.
Gatee antes de caminar, camine antes de
correr!
Cont.
Algunas barreras a la
implementacin del BSC
Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista
Que los mximos ejecutivos piensen que ya tienen las
medidas adecuadas y perciban al BSC como otro
reporte ms.
La falta de involucramiento de los mximos ejecutivos
resulta en un BSC que no refleja la visin
Hablar de estrategia y basar las compensaciones en
resultados financieros de corto plazo
Cuando hay hambre, medio sandwich es mejor que
nada. No hay que descartar el concepto por no tener
todas las piezas.
354
355
356
357
358
359
360
361
362
363
CONTENIDO
1.
2.
3.
4.
5.
Presentacin
Experiencia del PQT 2005 (Video)
Principios de la Calidad Total
El Programa
Preguntas y respuestas
364
KAIZEN
Creador: Masaaki Imai (1986)
Proviene de dos vocablos japoneses:
Kai: Cambio
Zen:para mejorar
Filosofa utilizada para lograr el crecimiento
Pilares:
Trabajo en equipo.
Herramientas de solucin de problemas, entre
otros
365
Estructura
y sistemas
Capacitacin
Visin y
metas
Estructura
y sistemas
Capacitacin
Visin y
metas
Estructura
y sistemas
Capacitacin
Visin y
metas
Estructura
y sistemas
Capacitacin
Visin y
metas
Estructura
y sistemas
Capacitacin
Visin y
metas
Estructura
y sistemas
Capacitacin
Recursos
Plan de
accin
Recursos
Plan de
accin
Recursos
Plan de
accin
Confusin
Recursos
Plan de
accin
Impaciencia
Recursos
Plan de
accin
Frustracin
Recursos
Plan de
accin
Inicio en falso
Cumplimiento
pobre
366
368
LA GESTION DE LA CALIDAD
P H
A V
CLIENTES
1.- Planea que deseas conseguir y determina como te vas a dar cuenta
cuando lo obtengas.
369
PERSONAS
P H
A V
CLIENTES
PROCEDIMIENTOS
RECURSOS
370
Sistema de calidad:
Son todos los procesos, recursos y acciones utilizados en forma planificada
dentro de la Empresa que tienen un efecto positivo sobre la calidad de sus
productos o servicios.
INDICADORES
P
CULTURA
AUDITORIA
H
V
RECURSOS
CLIENTES
PROCESOS
ORGANIZACION
MEJORA
372
10. LA NO ACEPTACIN
DE ERRORES
9. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
8. DIFUSIN DE INFORMACIN
7. DELEGACIN
6. GERENCIA DE
PROCESOS
5. MEJORA
CONTINUA
4. CONSTANCIA DE PROPSITOS
3. DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL DESEMPEO
2. GERENCIA PARTICIPATIVA
1.TOTAL SATISFACCIN
DE LOS CLIENTES
373
Hbitos
CAPACIDAD
(El como)
(Habilidad)
CAPACIDAD
DESEO
DESEO
ACTITUD
(Querer hacer)
(Motivacin)
OBJETIVOS
PROGRAMA
(Qu se quiere?)
RESULTADOS
(Qu se logra)
Qu? (What)
Quin? (Who)
Por qu (Why)
Donde? (Where)
Cuando? (When)
Como? (How) Metodolologa
Cuanto cuesta? (How much)
Con qu? (With What)(Recursos )
375
OBJETIVOS
General:
Impulsar la calidad total en las pequeas empresas,
fortaleciendo sus capacidades para crear valor, de
manera de lograr mejores resultados e incrementar
su eficacia y su eficiencia en la gestin.
Especficos:
- Revisin y validacin de los elementos del rumbo
estratgico: Plan estratgico, misin, visin, poltica
- Implementacin del programa de las 5 Eses
(orden, limpieza, clasificacin, mantenimiento y
normalizacin).
- La mejora de los procesos y su monitoreo para
incrementar sostenidamente los resultados
planificados.
376
FASES DE LA IMPLANTACIN
1.Sensibilizacin
2. Autodiagnstico
3. Entrenamiento
4. Implementacin orientada
5. Consultora en Planta
6. Auditoria Interna
377
QUIENES PARTICIPAN EN
LA EMPRESA?
Dos ( 2 ) directivos por empresa.
Equipo de Personas Clave.
Grupos de apoyo ( apoyan en la ejecucin de
tareas especficas )
Auditores internos en cada empresa
( contribuyen al mantenimiento del programa).
Los consultores que acompaan el proceso.
378
METODOLOGIA DE TRABAJO
CONSULTOR
FACILITADOR
1RA. TRANSFERENCIA
DOS (2)
DIRECTIVOS
ENTRENAMIENTO
2DA. TRANSFERENCIA
PERSONAS
CLAVES
3TA. TRANSFERENCIA
EQUIPO DE
APOYO
IMPLEMENTACION
ORIENTADA/CONSULTORIA EN
PLANTA
IMPLEMENTACION
ORIENTADA/CONSULTORIA EN PLANTA
PERSONAL DE
LA EMPRESA
RETROALIMENTACION
/AUDITORIA INTERNA
379
DESCRIPCION
BLOQUE 1: La Conquista de la Calidad
Modulo 1: Concepto de lo mejor
Modulo 2 :Poltica de la Calidad
Modulo 3: Sociedad con el futuro
Modulo 4: Satisfaccin total
Modulo 5: Poder de la participacin
Modulo 6: El nuevo Gerente
380
381
382
384
385
386
PRODUCTOS (entregables)
6 Mdulos
387
CMO SE DISTRIBUYE EL
TIEMPO?
388
DESCRIPCION
BLOQUE 2: Ojo con la calidad
Modulo 1:Eliminando el desperdicio
Modulo 2:Descarte y Organizacin
Modulo 3:Limpieza e Higiene
Modulo 4:Mantenimiento del orden
389
390
391
392
393
PRODUCTOS (entregables)
4 Mdulos
394
CMO SE DISTRIBUYE EL
TIEMPO?
395
DESCRIPCION
396
397
398
Brainstorming
MODELO DEL
CARTEL MAMP
Matriz de Preferencia
Diagrama de Pareto
2
Flujograma
Identificar
3
y
Seleccionar Buscar y
el
Conocer Problema evaluar
las
El
causas
Proceso
Anlisis
y
Generar
Mejora alternativas
del
de solucin
Proceso
Implantar
y
Evaluar
Brainstorming
Brainstorming
Evaluar
alternativas
Estandarizar
Diagrama de causa y
efecto
Planificar
Acciones
Flujograma
Plan de Accin
Plan de Accin
Cronograma
Brainstorming
Matriz de Preferencia
399
PRODUCTOS (entregables)
401
CMO SE DISTRIBUYE EL
TIEMPO?
402
KIT DE INSTRUMENTOS DE
TRABAJO
403
RIESGOS EN LA
IMPLANTACION
Causa nivel 3
Falta de
compromiso del
dueo (s)
Ansiedad
por los
resultados
FALLAS
FALLAS
DE
LA
IMPLANTACION
DE LA IMPLANTACION
Falta de
involucramiento
del nivel gerencial
Poca preparacin
para afrontar los
cambios
404
Facilitar el
Proceso
Facilitar
el apoyo
ADMINISTRACION
BASICA
INTRODUCCION A LA
TEORIA DE LA
ADMINISTRACIN
La Administracin no es una actividad mecnica que dependa de
ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de
lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que
un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitar
efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito
de un administrador en la vida profesional no est correlacionado
del todo con lo que le ensearon no con su brillantez acadmica ni
con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos
aspectos son importantes pero estn condicionados por
caractersticas de personalidad y por el modo particular de actuar.
El conocimiento tecnolgico de la administracin es
importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo
de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de
sus habilidades.
LA ADMINISTRACION
PLANIFICACION
Los gerentes usan la lgica y
los mtodos para analizar
metas y acciones
ORGANIZACIN
Los gerentes ordenan y asignan
el trabajo, la autoridad y los
recursos para alcanzar las
Metas Organizacionales.
CONTROL
Los gerentes se aseguran
de que la organizacin se
dirija hacia los objetivos
Organizacionales.
DIRECCION
Los gerentes dirigen, influyen
y motivan a los empleados para
que realicen las tareas escenciales
LA EMPRESA
S. khokhar:
La empresa es un sistema social en el que se integra un conjunto
de personas y medios con los que conseguir unos objetivos. El
logro eficaz de estos objetivos necesita de una organizacin que
haga posible la coordinacin coherente de todos los medios y
personas que forman parte de la misma.
LA EMPRESA
Una empresa es
una unidad
econmica
Y pone al alcance
del publico
los bienes y servicios
que este demanda.
Que a partir de la
combinacin
de diferentes factores
de produccin,
produce
FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin de
direccin
Gestin de los
recursos
humanos
Funcin
productiva
Funcin
comercial
Funcin
Financiera
Funcin
administrativa
ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA
ELEMENTOS MATERIALES
Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta.
Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y
el equipo informtico, entre otros.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DE LA EMPRESA
Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso
productivo y los que estn destinados a la venta: materias primas,
productos en fase de elaboracin.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DE LA EMPRESA
ELEMENTOS INMATERIALES
La Organizacin: La coordinacin adecuada de las actividades de la
empresa es un factor esencial para su xito.
EL ELEMENTO HUMANO
La influencia de las personas se ejerce por el carcter y la habilidad de
cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y
colectivas que puedan establecerse.
Carcter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo
resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, as como su
actitud con los subordinados.
Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las
relaciones existentes entre los empleados que la componen.
Relaciones interpersonales. Adems de los aspectos organizativos, la
relacin entre los trabajadores se establece en el mbito personal.
Relaciones colectivas. Es el caso de la negociacin colectiva entre
directivos y representantes de los trabajadores.
TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA ACTIVIDAD O GIRO
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:
TIPOS DE EMPRESAS
SEGN LA FORMA JURDICA
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales:
Empresas societarias o sociedades:
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.
SEGN SU DIMENSIN
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc.
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
TIPOS DE EMPRESAS
SEGN SU MBITO DE ACTUACIN
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su
actividad, se pueden distinguir:
Empresas locales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
Transnacionales
Mundial
SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL
Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares
(empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los
trabajadores, etc.)
Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado.
Empresa mixta: si la propiedad es compartida
AMBIENTE EXTERNO DE LA
EMPRESA
El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se
inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores,
fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en
los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo es
esencial para conocer el origen de las oportunidades y
amenazas con las que se encuentra la empresa.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez
que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta
las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad
externa de la empresa, as como las necesidades de recursos
materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que
provienen del ambiente que los rodea.
Factores
Factores
econmicos.
econmicos.
ENTORNO
ENTORNOGENRICO
GENRICO
Es
Eselelconjunto
conjuntode
defactores
factores
econmicos,
econmicos,poltico-legales,
poltico-legales,
sociales
socialesyytecnolgicos
tecnolgicosque
que
delimitan
delimitanlas
lasreglas
reglasdel
deljuego
juego
yyelelmarco
marcolegal
legalen
enque
quelas
las
empresas
empresassesevan
vanaadesenvolver.
desenvolver.
FF
AA
CC
TT
OO
RR
EE
SS
Factores
Factores
poltico-legales.
poltico-legales.
Factores
Factores
socio-culturales
socio-culturales. .
Factores
Factores
tecnolgicos.
tecnolgicos.
Bsicas.
Claves
Insipientes
Clientes, usuarios
finales y
distribuidores.
ENTORNO
ENTORNOESPECFICO
ESPECFICO
El
Elentorno
entornoespecfico
especficocomprende
comprende
lalatotalidad
totalidadde
delos
loselementos
elementosdel
del
entorno
entorno importantes
importantespara
paraelellogro
logro
de
delos
losobjetivos
objetivosde
delalaempresa,
empresa,
es
esdecir,
decir,aqullos
aqullosque
quepueden
pueden
afectar
afectarooser
serafectados
afectadospor
porlala
consecucin
consecucinde
desus
susobjetivos.
objetivos.
F
A
C
T
O
R
E
S
Proveedores, de
recursos y factores
productivos .
Competidores,
directos e
indirectos .
Aspectos
sociopolticos,
referidos a la
organizacin y
a su actividad
Tecnologa,
para la obtencin
y el desarrollo
de productos
CALIDAD TOTAL.
Aplicacin del Modelo EFQM
de Excelencia
Qu es Calidad?
El grado de excelencia de una cosa
La totalidad de aspectos y caractersticas
que satisfacen una necesidad ( ASQC)
Adaptabilidad para el uso
Qu es Calidad?
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o
peor que las restantes de su especie (DRAE)
En sentido absoluto, buena calidad es superioridad o
excelencia
Cualquier definicin de calidad lleva implcitas
comparaciones y cumplimiento de metas o estndares
Etapas de
gestin de
la calidad
70
En masa
90
Ajustada
Gestin de la
calidad
C. Total
Excelencia
GESTIN DE
TODOS LOS
ELEMENTOS DE
LA ORGANIZACIN
CALIDAD
TOTAL
EXCELENCIA
CLIENTE
GESTIN DE LA
CALIDAD. ISO
CONTROL DE LA CALIDAD
PRODUCTO
1920
1950
1970
2001
CONCEPTO
CLSICO
CONCEPTO ACTUAL
OBJETO
Afecta a productos y
servicios
ALCANCE
Actividades de control
APLICACIN
Impuesta por la
Direccin
METODOLOGA
Detectar y corregir
Prevenir
RESPONSABILIDAD
Departamento de
Calidad
CLIENTES
Externos a la empresa
Internos y externos
Todas las
personas
Responsabilidad de la direccin
Participacin del personal
Aplicacin de herramientas para la mejora continua
Incorporada a
la gestin
Trabajo en equipo
Participacin
Administracin del liderazgo
Resolucin de problemas y mejora de los procesos
Aplicacin de mtodos estadsticos de evaluacin
"Hacer el trabajo bien y a la primera"
Liderazgo
Principios de Gestin de
Calidad Total
Comportamiento
Entorno de trabajo
positivo
Estilo de direccin
participativo
Conocimientos
Modelo de Gestin de
Calidad Total
Gestin
Tcnicas y herramientas
Calidad Total
Involucracin del
personal
Equipos de trabajo
Satisfaccin
Clientes
Personas
Sociedad
Accionistas
(SAS,
ciudadanos)
4
ALIANZAS Y
RECURSOS
Agentes
6
RESULTADOS
CLIENTES
8
RESULTADOS
SOCIEDAD
Resultados
9
RESULTADOS
CLAVES
2
POLTICA
ESTRATEGIA
RESULTADOS
PERSONAS
5
PROCESOS
1
LIDERAZGO
3
PERSONAS
ENTENDER
AL CLIENTE
Conocer sus necesidades,
identificar las
expectativas, poner
objetivos concretos
MEDIR LA
SATISFACCIN
Cuantificar y analizar los
resultados
ORIENTAR LA EMPRESA
HACIA EL CLIENTE
Poltica
y
Estrategia
U
S
U
A
R
I
O
/
C
O
M
U
N
I
D
A
D
Control de Gestin
Voz de profesionales
G. PERSONAL
Gestin Clnica
Gestin de la demora
Gestin del CP
Gestin Farmacia
Plan de Formacin
Voz de hospitales
Plan de Calidad
G. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
U
N
I
D
A
D
U
S
U
A
R
I
O
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
PROGRAMAS
Asistencia CS
Salud Pblica
.S. Ambiental
.Veterinaria
G
.
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
U
S
U
A
R
I
O
U
N
I
D
A
D
GESTIN
SATISFACCIN
U
S
U
A
R
I
O
USUARIOS
G. SUMINISTROS
G. RESIDUOS
S. LABORAL
TASS
HISTORIAS CLNICAS
GUAS CLNICAS
SISTEMAS INFORMACIN
MBE
LIMPIEZA
AMBULANCIAS
Identificar reas de
mejora en la atencin al
paciente realizando
comparaciones intradistrito y entre-distritos.
Implantacin de procesos de
calidad
VALORES
MEDIOS
Orientacin al
cliente
Eliminacin de
barreras y
problemas
Mejora de procesos
Mejora continua
Organizacin de la
calidad
Formacin de
equipos
Participacin y
delegacin en
personal
Alineamiento
Asociacin con
polticas y prcticas proveedores
Calidad
TO
N
TE
S
SU
N
TU I
I
ST ZAC
N
I LI
A
N
O
CI
APOYOS
Comunicacin
HE
AM
R
R
AS
T
EN
MEJORAS
Reconocimiento y
recompensas
O
F
EN
E
U
Q
VISIN
Implantacin
Visin
Misin
Hoy
VISIN
Misin
Visin
Visin
r
t
Es
Misin
Hoy
ia
g
e
t
a
Tiempo
Visin
l
a
t
o
T
d
a
d
i
l
Ca
Misin
Hoy
Tiempo
CALIDAD TOTAL.
Modelos
MODELOS DE GESTIN DE LA
CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Modelo
Creacin Organismo
Deming
1951
JUSE (Japn)
FMB (USA)
EFQM
EFQM
1988
EFQM
Deming
POLTICA
GENRERAL
(10%)
GESTIN DE LA
ORGANIZACIN
(10%)
ESTANDARIZACIN
(10%)
EDUCACIN
(10%)
CONTROL
(10%)
RECOGIDA DE
INFORMACIN
(10%)
GARANTIA DE
CALIDAD
(10%)
ANLISIS
(10%)
PLANIFICACIN
(10%)
RESULTADOS
(10%)
5
Desarrollo y
Geston de RR.HH
10%
7
Resultados
Empresariales
45%
1
Liderazgo
11%
3
Enfoqueal Cliente
y al Mercado
8%
4
Gestin de
Procesos
10%
4
Informacin y anlisis 8%
Figura 2: Configuracin del Premio Malcolm Baldrige
Europa = Excelencia
CALIDAD TOTAL.
Principios
CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Estrategiade
degestin
gestincuyo
cuyoobjetivo
objetivoes
esque
quelalaorganizacin
organizacin
Estrategia
satisfaga de
de manera
manera equilibrada
equilibrada las
las necesidades
necesidades yy expectativas
expectativas de:
de: clientes,
clientes,
satisfaga
empleados,accionistas
accionistasyysociedad
sociedad
empleados,
PRINCIPIOS
MODELOS
METODOLOGAS DE MEJORA
PRINCIPIOS
Son principios de validez universal,
tanto para empresas como para
cualquier otro tipo de organizaciones.
La Gestin de Calidad Total est en
continua evolucin y estos principios se
van modificando y matizando con el paso
del tiempo.
Calidad en la gestin
a. Orientacin a resultados.
b. Focalizado en los clientes.
c. Liderazgo y constancia en los objetivos.
d. Gestin por Procesos.
e. Compromiso y desarrollo de las personas.
f. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
g. Desarrollo de alianzas.
h. Responsabilidad social.
Concepto
fundamental
Orientacin
1 hacia los
resultados
Inicio
En Marcha
Madurez
Se identifican
todos los
grupos de
inters
relevantes
Se evalan las
necesidades de los
grupos de inters de
manera estructurada
Existen mecanismos
transparentes para equilibrar
las expectativas de los grupos de
inters
Se ponen en relacin
los objetivos con las
necesidades y
expectativas del
cliente. Se investigan
cuestiones de
fidelizacin
Se entienden, miden y se
acta sobre los impulsores
empresariales de las
necesidades de satisfaccin
del cliente y cuestiones de
fidelizacin
Orientacin
2
al cliente
Se evala la
satisfaccin
del cliente
Liderazgo y
coherencia
3
en los
objetivos
Se definen
Visin y
Misin
Se alinean la poltica,
Existen valores compartidos y
las personas y los
modelos ticos en todos los
procesos. Existe un
niveles de la organizacin
modelo de
liderazgo
Concepto
fundamental
Gestin por
4. procesos y
hechos
Desarrollo e
5. implicacin de
las personas
6. Aprendizaje,
Innovacin y
Mejora
continuos
7.
Desarrollo de
Alianzas
Responsabilid
8.
ad Social
Inicio
Se definen los
procesos para
alcanzar los
resultados
deseados
Las personas
aceptan la
propiedad y la
responsabilidad
para resolver
problemas
Se identifica y
acta sobre las
oportunidades de
mejora
En Marcha
Madurez
Se utilizan datos e
informacin
comparativos para
establecer objetivos
ambiciosos
Se entiende y utiliza
plenamente la capacidad
de los procesos para
impulsar mejoras en el
rendimiento
La mejora continua
es un objetivo
aceptado por todos
los individuos
Se extienden e integran
las innovaciones y
mejoras de xito
Existe un proceso
de seleccin y
gestin de
proveedores
Se reconocen las
mejoras y los logros
de los proveedores y
se han identificado
los parteners
externos clave
La organizacin y sus
parteners clave son
interdependientes. Los
planes y las polticas se
desarrollan en comn a
partir de conocimientos
compartidos
Se comprenden y
se cumplen los
requisitos legales
y normativos
Existe una
implicacin activa en
la sociedad
Las expectativas de la
sociedad se miden y se
acta sobre ellas
CLIENTES DISTRITO
CLIENTES CENTROS
USUARIOS Y FAMILIARES
TRABAJADORES CENTROS
SS.CC SAS
DELEGACIN
HOSPITAL CLNICO
HOSPITAL RONDA
OTROS DISTRITOS
ONGs
AA. VV
COLEGIOS
RESIDENCIAS ANCIANOS
EPES
MEDIOS COMUNICACIN
AYUNTAMIENTOS
EMPRESAS
LABORATORIOS FARMA
ASEGURADORAS SALUD
CONTRATAS
PROVEEDORES
INDRA
USUARIOS Y FAMILIARES
DISTRITO
OTROS CENTROS DEL DISTRITO
SS.CC SAS
DELEGACIN
HOSPITAL CLNICO
HOSPITAL RONDA
ONGs
AA. VV
COLEGIOS
RESIDENCIAS ANCIANOS
EPES
MEDIOS COMUNICACIN
AYUNTAMIENTOS
EMPRESAS
ASEGURADORAS SALUD
CONTRATAS
EMPRESAS LOCALES
LABORATORIOS
PROVEEDORES
INDRA
Inicio
Se identifican todos
los grupos de inters
relevantes
En Marcha
Se evalan las
necesidades de los
grupos de inters de
manera estructurada
Madurez
Existen mecanismos
transparentes para
equilibrar las
expectativas de los
grupos de inters
Ejemplo
RECOGER
INFORMACIN
a priori: necesidades
a posteriori: grado satisfaccin
Inicio
En Marcha
Se evala la
satisfaccin del cliente
Madurez
Se entienden, miden y
se acta sobre los
impulsores
empresariales de las
necesidades de
satisfaccin del cliente
y cuestiones de
fidelizacin
3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
Los lderes de deben inspirar claridad y unidad
en los objetivos y actuar como facilitadores de los
medios necesarios para que la organizacin y las
personas que la integran alcancen la excelencia.
3.
Concepto
fundamental
Liderazgo y
coherencia en
los objetivos
Inicio
Se definen Visin y
Misin
En Marcha
Se alinean la poltica,
las personas y los
procesos. Existe un
modelo de liderazgo
Madurez
Existen valores
compartidos y modelos
ticos en todos los
niveles de la
organizacin
U
S
U
A
R
I
O
/
C
O
M
U
N
I
D
A
D
Control de Gestin
Voz de profesionales
G. PERSONAL
Gestin Clnica
Gestin de la demora
Gestin del CP
Gestin Farmacia
Plan de Formacin
Voz de hospitales
Plan de Calidad
G. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
U
N
I
D
A
D
U
S
U
A
R
I
O
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
PROGRAMAS
Asistencia CS
Salud Pblica
.S. Ambiental
.Veterinaria
G
.
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
U
S
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A
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I
O
U
N
I
D
A
D
GESTIN
SATISFACCIN
U
S
U
A
R
I
O
USUARIOS
G. SUMINISTROS
G. RESIDUOS
S. LABORAL
TASS
HISTORIAS CLNICAS
GUAS CLNICAS
SISTEMAS INFORMACIN
MBE
LIMPIEZA
AMBULANCIAS
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Las 7 herramientas
de Ishikawa
Otras herramientas
clsicas
Las 7 nuevas
herramientas
Diagrama de Pareto
Diagrama causa-efecto
Histograma
Hoja de datos
Grfico de control
Diagrama de dispersin
Estratificacin
Diagrama de flujo
Los 5 porqus
Tormenta de ideas
Diagrama de Gantt
Diagrama de afinidad
Diagrama de relacin
Diagrama de rbol
Diagrama matricial
Diagrama de decisiones de accin
Diagrama sagital
Anlisis factorial de datos
Grfico Pareto
70
(64)
50
40
30
20
(13)
(10)
10
(6)
(3)
(2)
(2)
...
en
Ur
g
o
Tr
at
or
cia
cit
0
De
m
60
Causas de reclamaciones
Ch 3 - 38
Grfico de Flujo
Ch 3 - 39
ZBS BENAOJAN
ESUCAP 2000
Usuario obtuvo
cita
Intervalo
cita-consulta
Visitaron en
domicilio
N= 111 visitas
N= 111 visitas
Satisfaccin
visita mdico?
NO
(6.3)
SI
(93.7)
NO (3.2)
Satisfaccin
visita DUE?
NO
(2.71)
NO
(7.0)
comodidad
limpieza?
Espera media= 16.5
en 2000
SI
(93.0)
SI
(97.29)
Duracin consulta
(< 5) (16.5)
Es suficiente el
tiempo dedicado
en consulta?
SI (96.8)
Es suficiente la
informacin sobre
los tratamientos?
No (2.7)
SI
(95.6)
SI
(96.3)
SI (97.3)
Satisfaccin con
servicios?
Recomendaran
el centro?
No (3.7)
Reclamacin?
No
(4.4)
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
C
E
N
T
R
O
SI
76.1
NO
23.9
Checklist
VERIFICACIN DE RECLAMACIONES POR GESTORIA
CS MATASANOS REUNIDOS
Citas
Trato
Urgencias
Derivaciones
Telfono
||||
|||| |||| |||| |||| |||| ||
||
||||
|
Ch 3 - 40
Histograma
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2
6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13
5 6 2
Ch 3 - 41
27
Grfico de Control
Nmero de defectos
24
UCL = 23.35
21
c = 12.67
18
15
12
9
6
LCL = 1.99
3
2
10
12
Nmero de muestras
14
16
Ch 3 - 43
Diagrama de pescado
Medidas
Equipo test defectuoso
Especificaciones incorrectas
Humano
Fuera de ajuste
Mala supervisin
Falta de concentracin
Control
Temperatura
inexacto
Polvo
y suciedad
Ambiente
Materiales
Mquinas
Problemas mecanizado
Viejas, usadas
Problema
de
Calidad
Gestin de calidad
ineficiente
Deficiencias
diseo producto
servicio
Procesos
Ch 3 - 44
Diagrama de dispersin
Ch 3 - 42
Inicio
Se definen los
procesos para alcanzar
los resultados
deseados
En Marcha
Se utilizan datos e
informacin
comparativos para
establecer objetivos
ambiciosos
Madurez
Se entiende y utiliza
plenamente la
capacidad de los
procesos para impulsar
mejoras en el
rendimiento
Inicio
En Marcha
Madurez
P Planificar
P Planificar
(fases)
1 Identificacin-definicin
del
rea a mejorar.
2 Recoleccin de datos
3 Seleccin acciones de mejora
4 Objetivos a alcanzar
5 Definir indicadores control
D Hacer
D Hacer
1 Preparacin
sistemtica
y
exhaustiva de los previsto
2 Aplicacin controlada del Plan
3 Verificacin de la aplicacin, si
es necesario, documentalmente
C Chequear
C Chequear
1 Verificacin de resultados de
las acciones emprendidas
controlando los indicadores
previstos
2 Confrontacin
con
los
objetivos
A ActuarAjustar
A ActuarAjustar
1 Estandarizacin y consolidacin
2 Comunicacin a interesados
3 Preparacin de nuevos objetivos,
acciones, responsables y plazos
Inicio
Se identifica y acta
sobre las
oportunidades de
mejora
En Marcha
La mejora continua es
un objetivo aceptado
por todos los individuos
Madurez
Se extienden e integran
las innovaciones y
mejoras de xito
7. DESARROLLO DE ALIANZAS
La organizacin debe establecer con sus proveedores
y otros colaboradores vnculos y relaciones basados
en la confianza, pactando y satisfaciendo sus mutuos
requerimientos de forma beneficiosa, para generar
con ello mejoras de valor aadido a los clientes.
Concepto
fundamental
7. Desarrollo de
Alianzas
Inicio
Existe un proceso de
seleccin y gestin de
proveedores
En Marcha
Se reconocen las
mejoras y los logros de
los proveedores y se
han identificado los
parteners externos clave
Madurez
La organizacin y sus
parteners clave son
interdependientes. Los
planes y las polticas se
desarrollan en comn a
partir de conocimientos
compartidos
8. RESPONSABILIDAD SOCIAL
La organizacin y empleados deben comportarse con
arreglo a una tica, esforzndose por superar las
normas y requisitos legales y participando en las
iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad.
Concepto
fundamental
8. Responsabilida
d Social
Inicio
En Marcha
Madurez
Se comprenden y se
cumplen los requisitos
legales y normativos
Las expectativas de la
sociedad se miden y se
acta sobre ellas
3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
1 Dentro del
Adoptar enfoque calidad punto de vista
equipo de direccin del cliente
Proceso de autoevaluacin riguroso para
alcanzar el conocimiento
PREGUNTAS A
1 DNDE QUEREMOS LLEGAR?
CONTESTAR POR
2 QU NIVEL DE CAMBIO PUEDE
EL EQUIPO DE
SOPORTAR EL DISTRITO?
DIRECCIN
3 QU MODELO DE EXCELENCENCIA
ADOPTAR?
3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA EN
ORGANIZACIONES SANITARIAS
Involucracin del equipo directivo en el
proyecto debe ser total
Los problemas intraequipo directivo en
relacin con orientacin, enfoque, metas,
objetivos deben resolverse antes de
empezar el cambio
Los primeros proyectos de mejora deben
orientarse a satisfacer clientes externos
o internos
Desde el inicio se debe integrar la mejora
de procesos clave, asistenciales, de
soporte y de gestin
Aplicar de forma permanente el ciclo de
mejora PDCA
1
2
3
4
ACCIONES
Formacin del equipo de direccin en trabajo de grupo y
herramientas de mejora.
Qu, Cmo y para Quin hacemos las cosas
Establecer la visin del Distrito
Votacin dentro del equipo sobre si se desea hacer el
proceso de mejora
OBJETIVOS
Que el equipo de direccin defina los procesos clave para
alcanzar la visin.
Recopilacin datos de situacin de la organizacin
Establecer infraestructura organizativa para el proceso de
mejora
Disponer de personal formado para los grupos de mejora
1
2
3
4
4
ACCIONES
Definicin de factores crticos de xito para la visin y
determinar los procesos clave de la organizacin.
Seleccin de responsables de procesos clave dentro del
equipo
Proceso de autoevaluacin: puntos fuertes, reas de
mejora y PLANES DE ACCIN
Constitucin de un consejo de calidad encargado de
proyectos de mejora y formacin
Acciones formativas y de comunicacin en el Distrito
Matriz DAFO de
impactos cruzados
Actividad 5
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
ALTERNATIVA ALTERNATIVA
E
DO
X OPORTUNIDADES FO
ALTERNATIVA
T
DAFO
E
R
AMENAZAS
N
ALTERNATIVA ALTERNATIVA
O
FA
DA
PRIMERO LO PRIMERO
CONDICION EXISTENTE EN EL
INTERIOR DEL SISTEMA QUE
PLANIFICA, QUE, DE NO
CONTROLARSE, PUEDE
ACTUAR OPONIENDOSE
AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
TRAZADOS
CONDICION EXISTENTE EN EL
CONTEXTO DONDE SE DESARROLLA
EL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE
DE NO ENFRENTARSE, PUEDE
ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS
Piense en el GRUPO y sus conflictos.
CONDICION EXISTENTE EN EL
INTERIOR DEL SISTEMA QUE
PLANIFICA,QUE FAVORECE EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
TRAZADOS
Valores
CONDICION EXISTENTE EN EL
CONTEXTO DONDE SE DESARROLLA
EL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE
DE UTILIZARSE, PUEDE FAVORECER
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
TRAZADOS
Actitudes
Cohesin,
Clima
Proceda entonces
Liste
Fortalezas
debilidades
123-
interno
Posibilidades
amenazas
123-
externo
123-
123-
Y
BRECHA
ES
TENGO QUE
RESOLVER
EL
PROBLEMA
IMPOR
TANTE
(OJO)
NECESIDADES
DIAGNOSTICADAS
TECNICA
DOCUMENTAL
NECESIDADES
SENTIDAS
DINAMICA
DE
GRUPO
OBSERVACION
DIRECTA
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
METODOS
VENTAJS
DESVENTAJAS
-ANALISIS RAPIDO
INFORMACION
-ACCESIBLIDAD DE DATOS
DOCUMENTAL
-BAJO COSTO
-DISPONIBILIDAD
DE INDICADORES
NO HAY PARTICIPACION DE
USUARIO
-REFLEJA SOLO DEMANDA.
-MAYOR
-COSTO MAYOR
OBSERVACION
REPRESENTATIVIDAD
-TIEMPO MAYOR
DIRECTA
Y EXACTITUD
-PERMITE VERIFICAR
TECNICAS
PARTICIPATIVAS
DIRECTAMENTE
-ANALISIS RAPIDO
(CFI)INTERACTIVAS
-PUEDEN PARTICIPAR
USUARIOS Y PROVEEDORES
-VALIDEZ OPTIMA
DINAMICA DE
-NECESIDADES INTEGRALES
GRUPO
Enumero en orden,
Jerarquizo,
Listo enumeradamente
SELECCIONAR UN GRUPO
DE CRITERIOS Y OTORGARLE A CADA UNO UN VALOR DE
0-2 PUNTOS
PUNTOS PARA
PARA CADA
CADA UNO
UNO DE
DE
LOS PROBLEMA ANALIZADOS
LA PUNTUACION DE 2 PUNTOS SE LE
OTORGARA A:
ALTA FRECUENCIA
ALTA GRAVEDAD
ALTA REPERCUSION EN LA POBLACION
RECURSOS DISPONIBLES
TENDENCIA ASCENDENTE
ALTA VULNERABILIDAD CON LAS INTERVENCIONES A
ESE NIVEL
COHERENCIA CON LA MISION DE LO PLANIFICADA
Vea el artculo en el libro electrnico.
OBSERVACION
CRITERIO DE GRAVEDAD
GIMNASIA CEREBRAL
Una vez que usted tenga listados y
enumerados por prioridad los problemas
trate de pensar en alternativas
de solucin de cada uno. Servir para las
sesiones sobre Plan estratgico.
Edward de Bono Aprender a pensar
MATRIZ DAFO
MATRIZ DAFO DE IMPACTOS CRUZADOS
AMENAZAS
Puntuaciones
A1 A2 A3 A4 ...................An
F1
F2
F3
La oportunidad
el efecto de la amenaza.
A
L
E
Z
A
S
Totales.
Permiten
visualizar cuales
son las fortalezas
ms importantes
.
.
(+)
(+)
.
.
MAX-MAX
( Ofensiva)
MAX-MIN
(Defensiva)
Fo
D
D1
D2
la debilidad no permite
D3
aprovechar la oportunidad
la amenaza.
D4
L
I
D
D
E
(-)
(-)
.
.
.
MIN-MAX
MIN-MIN
(Adaptativa)
(Supervivencia)
Totales
Al
Permite conocer cuales son
aprovecharse ms.
organizacin
1- Bajo
2- Medio
3-Alto
adaptativa
defensiva
ofensiva
supervivencia
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO, QUE
APROVECHA A LA VEZ LAS FUERZAS
POSITIVAS DEL SISTEMA
(FORTALEZAS) Y DEL MEDIO
(OPORTUNIDADES)
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO, QUE
APROVECHA LAS FUERZAS
POSITIVAS DEL SISTEMA
(FORTALEZAS), PARA NEUTRALIZAR
LAS FUERZAS NEGATIVAS DEL
MEDIO (AMENAZAS)
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO, QUE
TRATA DE NEUTRALIZAR FUERZAS
NEGATIVAS PERTENECIENTA ES AL
SISTEMA (DEBILIDADES),
APROVECHANDO LAS FUERZAS
FAVORABLES DEL MEDIO EXTERIOR
(OPORTUNIDADES)
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO, QUE
TRATA, CON UNA ACCION
DETERMINADA, NEUTRALIZAR
FUERZAS NEGATIVAS QUE ACTUAN
TANTO DENTRO, COMO FUERA DEL
SISTEMA
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN
PROBLEMA DETERMINADO,
DONDE SE COMBINAN MAS DE
DOS FUERZAS, POSITIVAS O
NEGATIVAS, INTERNAS O
EXYERNAS
Matriz FODA
Oportunidades Amenazas
1
Fortalezas
1
2
3
n
1
Debilidades
Total
n
Matriz FODA
Oportunidades Amenazas
1
Fortalezas
1
2
Total
n
Solucin
Estratgica
3
n
1
Debilidades
Problema
Estratgico
EL PLAN
ESTRATEGICO
Definicin: Representa
un enfoque claro y
practico para formular,
poner en practica y
evaluar
estrategias.
Muestra las relaciones
entre los principales
Fuerte competencia
ESCUELAS DE
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
ESCUELA NORTEAMERICANA:
La planeacin se hace en funcin de la
competencia y productividad
Objetivo: desequilibrar al competidor
entablando la mercadotecnia
ESCUELA JAPONESA
Se basa en la calidad y satisfaccin del
usuario.
Objetivo: determinar cuales son los
factores claves del xito y las tcticas a
explotar del adversario y aprovechar una
de sus debilidades.
racional
Establec
er obj. LP
Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Establecer polticas y obj.
anuales
Auditoria Interna
-Formular Estrategias.
-Implementar Estrategias
-Evaluar Estrategias.
Asignar
los
recursos.
Medir y evaluar los
resultados
SAYONARA