Departamento de Economa y Administracin

Cambio: hacer las cosas de

manera diferente
Cambio planeado: cambiar las
actividades que son
intencionales y orientadas
hacia las metas

FUERZAS PARA EL
CAMBIO
1.- Naturaleza de la
fuerza de trabajo
2.- Tecnologa
3.- Colapsos econmicos
4.- Competencia
5.- Tendencias sociales
6.- Poltica mundial

FUERZAS PARA
EL CAMBIO
1.- Naturaleza de la fuerza de trabajo
-Mayor diversidad cultural
-Incremento en los profesionales
-Muchos nuevos contratados con
habilidades inadecuadas

FUERZAS PARA
EL CAMBIO

2.- Tecnologa
-Ms computadores y automatizacin
-Programas de ACT

-Programas de reingeniera

FUERZAS PARA
EL CAMBIO

3.- Colapsos econmicos

-Colapsos del mercado de valores

-Fluctuaciones en las tasas de inters

-Fluctuaciones en la moneda
4.- Competencia
-Competidores globales
-Fusiones y consolidaciones
-Crecimiento de vendedores al detalle
especializados

FUERZAS PARA
EL CAMBIO
5.- Tendencias sociales
-Incremento en la asistencia a la universidad
-Aplazamiento del matrimonio de la gente joven
-Incremento en las tasas de divorcio
6.- Poltica mundial
-Colapso de la Unin Sovitica
-El embargo de USA a Libia
-La regla negra de Sudfrica

ADMINISTRACION DEL
CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado:

1.- Busca mejorar la capacidad de la

organizacin para adaptarse a los
cambios
2.- Buscar cambiar el comportamiento del
empleado. Ej: estimular la innovacin,
facultar a los empleados, introducir
equipos de trabajo

CAMBIOS DE PRIMER Y
SEGUNDO ORDEN Kurt Lewin
Cambio de primer orden: cambio lineal y
continuo
Cambio de segundo orden: CAMBIO QUE ES
MULTIDIMENSIONAL, DE MULTINIVEL,
DISCONTINO Y RADICAL

Quienes introducen los cambios en las

organizaciones son los agentes de
cambio. Son personas que actan
como catalizadores, y asumen la
responsabilidad de administrar las
actividades de cambio. Pueden ser o
no gerentes, as como personal interno
o bien consultores externos

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL

CONSULTOR EXTERNO COMO
AGENTE DE CAMBIOS
VENTAJAS:
Conocimiento especializado en
teora y mtodos de cambio.
Perspectiva ms objetiva que el
personal interno
Estn ms dispuestos a iniciar
cambios de segundo orden

DESVENTAJAS
Poco conocimiento
de la historia, la
cultura y los
procesos operativos,
as como del
personal de la
organizacin

Los cambios se aplican esencialmente a 4

reas de la organizacin:
1.- Estructura
2.- Tecnologa
3.- Ubicacin fsica
4.- Personas

1.- CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA

La estructura de una organizacin est definida por
la forma en que las tareas estn formalmente
divididas, agrupadas y coordinadas. Esto incluye las
responsabilidades de cada departamento.
Ej.: removerse capas verticales, ampliar los tramos
de control, disminucin de la burocracia. Nuevos
procedimientos o reglas. Aumentar la
descentralizacin. Los puestos pueden enriquecerse,
o hacer ms flexibles, modificar sistemas de
compensaciones, etc.

2.- CAMBIOS DE LA TECNOLOGA

Involucran la introduccin de equipos,
herramientas, mtodos, automatizacin y
computacin.
Automatizacin: cambio
tecnolgico
que pretende reemplazar a las
personas por mquinas;
comenz con la revolucin
industrial.
Lo ms significativo ha sido la
computacin

3.- CAMBIOS EN LA UBICACIN FSICA

La distribucin del espacio de trabajo debera
obedecer a una planificacin que tome en cuenta las
demandas de trabajo, los requerimientos de
interaccin formal y las necesidades sociales. Ej.:
colocacin de equipos, diseo interior, paneles, etc.

4.- CAMBIOS EN LA GENTE

Buscar formas en que las personas y grupos
puedan trabajar ms eficazmente. Esto puede
involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

RESISTENCIA AL CAMBIO
ASPECTOS
POSITIVOS
Proporciona algn
grado de estabilidad
Idem pronosticabilidad
Podra existir
aleatoriedad y caos
Estimula el debate

ASPECTOS
NEGATIVOS
Obstaculiza la
adaptacin y el
progreso

FORMAS DE LA
RESISTENCIA AL
CAMBIO
-Abierta

-Implcita (prdida de la lealtad, de

la motivacin, incremento de
errores, aumenta ausentismo)
-Inmediata o diferida

FUENTES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO

INDIVIDUALES

ORGANIZACIONALES

FUENTES DE
RESISTENCIA
INDIVIDUAL
AL CAMBIO

Procesamiento
selectivo de la
informacin

Temor a lo
desconocido

Hbitos

Resistencia
Individual
al cambio

Seguridad
Factores
econmicos

Fuentes de resistencia al
cambio

RESISTENCIA INDIVIDUAL: reside en

caractersticas humanas bsicas, como
percepciones, personalidad, necesidades
1.- Hbitos
2.- Seguridad
3.- Factores econmicos
4.- Temor a lo desconocido
5.- Procesamiento selectivo de la informacin

Fuentes de resistencia al
cambio

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
1.- Inercia estructural
2.- Enfoque limitado del cambio
3.- Inercia del grupo
4.- Amenaza a la experiencia
5.- Amenaza a las relaciones establecidas de
poder
6.- Amenaza a las distribuciones establecidas de
los recursos

FUENTES DE
RESISTENCIA
ORGANIZACIONAL
AL CAMBIO

Inercia
estructural

Enfoque limitado
del cambio

Amenaza a las
Relaciones
Establecidas
de poder

Resistencia
Organizacional
al cambio

Inercia del grupo

Amenaza a las
Distribuciones

Establecidas
de los recursos

Amenaza a
la experiencia

COMO SUPERAR LA
RESISTENCIA AL CAMBIO

1.- EDUCACION Y COMUNICACIN

2.- PARTICIPACION
3.- FACILITACION Y APOYO
4.- NEGOCIACION
5.- MANIPULACION
6.- COERCION

1.- EDUCACION Y COMUNICACIN

Ensearle a los empleados la lgica del cambio.
Esto puede realizarse a travs de momos, uno a
uno, grupos. Funciona si se dan dos condiciones:
-Hay una comunicacin inadecuada

-Hay confianza empresa - trabajadores

2.- PARTICIPACION
Introducir -especialmente a los ms resistentesa las decisiones de cambio para lograr
compromiso

3.- FACILITACION Y APOYO

Los agentes de cambio pueden ofrecer esfuerzos de
apoyo para reducir la resistencia. Esto puede
incluir, das de descanso o reflexin, entrenamiento
de nuevas habilidades, terapias, etc. Desventaja:
consume tiempo

4.- NEGOCIACION
Ofrecer alguna compensacin a cambio. Puede
ser especialmente necesaria cuando la resistencia
viene de una fuente poderosa

5.- MANIPULACION
Intentos disimulados de influir en los dems. Puede
incluir rumores que induzcan el cambio, presentar
otros aspectos como ms atractivos, etc. Puede llegar
al soborno, pero si ste se descubre, perder toda
credibilidad el agente de cambio.

6.- COERCION
La aplicacin de amenazas directas o la
fuerza hacia quienes se resisten. Ejemplo:
amenazar con cerrar una planta.

POLITICA DEL CAMBIO

Generalmente los cambios amenazan con
cambios en la distribucin del poder. Esto puede
afectar a quienes durante aos han tenido un
desarrollo en la empresa y han llegado a ocupar
cargos de poder.
Sienten amenazado su status y poder. Si deben
aceptar finalmente los cambios, aceptarn
solamente cambios de primer orden.

Las batallas de poder dentro de la

organizacin determinarn en gran
medida la velocidad y cantidad de
cambio.

ENFOQUES PARA
ADMINISTRAR EL CAMBIO
1.- MODELO DE LOS TRES PASOS DE
LEWIN
1.- Descongelar el statu quo
2.- Moverse hacia un nuevo estado
3.- Recongelar el nuevo cambio para hacerlo
ms permanente

MODELO DE LOS TRES

PASOS DE LEWIN

DESCONGELAR

MOVIMIENTO

RECONGELAR

Tipos de fuerza en el cambio

1.- Fuerzas impulsoras: desvan el
comportamiento del statu quo
2.- Fuerzas restrictivas: fuerzas que
obstaculizan las desviaciones del statu quo

Como recongelar
Equilibrando las fuerzas
impulsoras con las restrictivas
-afianzar los cambios
-normativas
-reforzar confianza de los
empleados

Descongelamiento del statu quo

Estado
deseado

Fuerzas
restrictivas

Statu
quo
Fuerzas
impulsoras

Tiempo

2.- MODELO DE LA INVESTIGACION DE LA

ACCION: un proceso de cambio basado en la
recoleccin sistemtica de datos y la eleccin
posterior de una accin de cambio basada en lo que
indica la informacin analizada
LOS 5 PASOS DE LA INVESTIGACION
DE LA ACCION
1.- DIAGNOSTICO
2.- ANALISIS
3.- RETROALIMENTACION
4.- ACCION
5.- EVALUACION

Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION

1.- DIAGNOSTICO: mediante preguntas, deteccin de los
problemas, entrevistas a empleados, revisin de archivos, etc.

2.- ANALISIS: este anlisis, basado en el punto anterior,

sintetiza la informacin en preocupaciones primordiales, reas
problemticas y posibles acciones

3.- RETROALIMENTACION: incluye una evaluacin

extensiva de los objetivos del cambio. Qu personas estarn
involucradas, , cul es el problema concreto, posibles
soluciones, etc.

Los 5 PASOS DE LA INVESTIGACION DE LA ACCION

4.- ACCION: se llevan a cabo acciones

especficas para corregir los problemas
identificados
5.- EVALUACION: se evala la efectividad de
los planes de accin. Se utiliza la informacin
del diagnstico para contrastarla

BENEFICIOS DE LA
INVESTIGACION DE
LA ACCION
-El problema se enfoca: el
tipo de problema
determina el tipo de
cambio
-Involucramiento: dado
que se involucra en gran
medida a los empleados, la
resistencia al cambio se
hace mucho menor

ELEMENTOS NECESARIOS EN EL
PROCESO DE CAMBIO (Kotter y Heskett, 1992)
1.- Un lder fuerte
2.- Una visin clara de lo que se necesita
hacer
3.- Desarrollo de nuevos procedimientos
de trabajo

4.- Organizacin abierta al aprendizaje

BIBLIOGRAFIA
BASICA
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Stephen
StephenP.
P.Robbins
Robbins
Prentice
PrenticeHall
Hall8
8Edicin
Edicin1999
1999

DESARROLLO
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONALWENDELL
WENDELL
L.L.FRENCH
FRENCHyyCECIL
CECILH.
H.BELL,
BELL,Jr
Jr
Prentice
PrenticeHall
Hall5
5Edicin
Edicin1995
1995

PSICOLOGIA
PSICOLOGIADE
DELA
LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
SCHEIN
SCHEINE.,
E.,Edgar
Edgar
Prentice
PrenticeHall
Hall3
3Edicin
Edicin1982
1982

BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTARIA

ADMINISTRACION
ADMINISTRACIONDE
DE
RECURSOS
RECURSOSHUMANOS
HUMANOS
IDALBERTO
IDALBERTOCHIAVENATO
CHIAVENATO
McGraw
McGrawHill
Hill2
2Edicin
Edicin1993
1993

PSICOLOGIA
PSICOLOGIAAPLICADA
APLICADAAL
AL
TRABAJO
TRABAJO
Paul
PaulM.
M.Muchinsky
Muchinsky
a
Ed.
Ed.Thomson-Learning
Thomson-Learning66aEdicin
Edicin**
2002
2002

GESTION
GESTIONDE
DERECURSOS
RECURSOS
HUMANOS
HUMANOS
LUIS
LUISR.
R.GOMEZ-MEJIA,
GOMEZ-MEJIA,DAVID
DAVID
B.
B.BALKIN
BALKINYYROBERT
ROBERTL.L.CARDY
CARDY
**McGraw
McGrawHill
Hill2000
2000