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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TLAXCALA

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA CALIDAD


ASIGNATURA:MEJORA CONTINUA

DR. RAYMUNDO RUIZ INFANTE


PRESENTAN:
ROSA MARIA HERRERA AGUIRRE

PROYECTO FINAL:
MEJORAMIENTO EN PLANTA GRES APLICANDO LA
CADENA DE VALOR
( VSM )

Km. 27 Carretera Puebla Sta. Ana la Magdalena, Tlaltelulco,


Tlaxcala, Mxico. C.P. 90830

La empresa Gres, S. A de C.V., inicio sus operaciones el da 22 de


Septiembre del 1982, cuya participacin estaba integrada por el
Gobierno Federal, GRES de Valls S. A., y Accionistas Mexicanos. En el
ao 1986 se convierte en iniciativa privada, a partir de esta fecha
comienza a desarrollar nuevos productos de loseta cermica para
pisos y recubrimientos con tecnologa avanzada.
Inici teniendo una produccin aproximada de 100,000 m2 mensuales,
la cual era empacada y estibada manualmente; en Septiembre de
1994 se realiz una ampliacin que consisti en construir la segunda
nave, lo que ha permitido en estos ultimos aos alcanzar produccin
mensual de 1,000,000m2 con procesos totalmente automatizados.
Nuestro producto es Loseta cermica esmaltada bajo el proceso de
Prensado en seco.
Su competitividad ha permitido exportar y mantener sus mercados,
buscando siempre mejoras para satisfacer al cliente final.

Cmo realizar la
Mejora ?

Para poder realizar la Mejora es necesario


realizar un Mapeo de la cadena de valor que
me defina el estado actual de la Organizacin,
as mismo realizar el estado futuro, y al
encontrar la diferencia entre el estado actual y
estado Futuro
(GAP), se encontraran los
Proyectos de Mejora que podemos realizar,
aplicando las Herramientas conocidas: TPM,
KAIZEN, SMED, PDCA, Proyectos 7 pasos, etc.

A que nos estamos enfrentando?


COMPETITIVIDAD

Servicio
Evitar faltantes
Flexibilidad
Velocidad
Oportuna

Calidad
Cumplimiento de
Especificacin
Mnima
Variabilidad
Estandarizacin
Cero Defectos

LIDERAZGO Y SISTEMAS

Costo
Reduccin
Constante
Eliminar
Desperdicios

Respondiendo a la Demanda del


Mercado

Requiere de un cambio en la manera en que


concebimos la manufactura
De
HACER

EMPUJAR

COMPRAR

a
HACER

JALAR

COMPRAR

El acto del consumidor de comprar,


activa el proceso de manufactura
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Diagramas de Proceso
VS.
Diagramas de Pensamiento
Sistmico

producto

Qu provoca?
Se crean ms
necesidades
del cliente

e
uy

s
ce

satisfaccin
del Cliente

Diseamos bien
los productos
y procesos

i nf

n
to
en

n
o
t
n
e
s
Evaluamos la

Qu sigue?
ceDiseamos el

Producimos
el producto

Producimos con
Flujo continuo
Se venden
ms productos

Entregamos
el producto

Agregamos valor
a los productos

Nuestro
objetivo
es
encontrar
todas
las
actividades que
no
agregan
valor
y
eliminarlas,
de
esta
manera nos podremos
mover ms rpido que
la
competencia y as
lograr la preferencia de
nuestros Clientes

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Ser Esbelto
Inventarios en Proceso: Semana a das
Calidad (rechazos) : 20% a <5%
Relacin de Valor Agregado : + 500% incremento
Reduccin del Tiempo de Cambio : Horas a minutos
Efectividad Total del Equipo : + 40%
Distancia en el Proceso : > 1000 pies a >20 pies
Espacio en la Fbrica : > 50% reduccin
Gente : Participacin Significativa y aplicacin de su

creatividad
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Principios de la Administracin
Esbelta
Definir valor desde la perspectiva del cliente
Identificar la Cadena de valor
Eliminar desperdicios
Hacer el proceso ms fuido
Jalar el producto
Buscar la perfeccin

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1. Qu es Cadena de valor?
Son todos los pasos o actividades (que
adicionan o no adicionan valor) requeridas para
realizar un producto desde las materias primas
hasta el cliente final.

Proveedor.

PROCESO
A

PROCESO
B

PROCESO
C

Cliente.

1. Qu es Mapeo de la
Cadena de Valor? (1)

Tipos de fujos que se encuentran:

Flujo de materiales, desde cuando se reciben las materias

primas de los proveedores hasta la entrega final del


producto al cliente final.

Flujo de informacin, soporta y direcciona el fujo de

materiales para la transformacin de los materiales a


productos terminados. Desde cuando el cliente realiza la
orden del producto hasta cuando las materias primas son
pedidas.

Flujo de personas y procesos, soportan otros dos fujos.

Es necesario para que los otros dos fujos se realicen en la


compaa y no se detenga la produccin.

Materiales & Informacin


Informacin
Ordenes

Materiales
Mapeo de la cadena de Valor

Pronsticos

Cliente.

Cual es el Objetivo del


VSM?
Identificar todos los pasos del proceso

trabajando desde que el cliente ordena


hasta que recibe el producto final.
Identificar el fujo de materiales y de
informacin y el efecto de ellos entre si.
Distinguir entre actividades que adicionan
valor al producto y actividades que no
adicionan valor al producto (desperdicio).

Por qu es importante el
VSM?
Es el primer paso para implementar Lean.

Visualiza el proceso.
Crea el estado actual del proceso.
Permite entender el mapa general del proceso por

cualquier persona en la compaa.


Resalta
las conexiones entre materiales y
informacin.
Es un lenguaje comn para todos en la compaa.
Permite identificar las principales oportunidades de
mejoramiento.

Por qu es importante realizar el


VSM?

Sobre produccin Produccin mucho o produccin muy pront


Movimientos
innecesarios

Cualquier movimiento que no


adicione valor

Mala Calidad

Tiempo de Espera
El octavo tipo de
desperdicio es el talento
Procesos innecesarios
de las personas

Cualquier reparacin,
reproceso, chatarra o residuo

Inventarios
Cualquier producto de mas que el mnimo
Innecesarios
necesario para realizar el trabajo.

Esperando por partes,


esperando por la maquina
realice su ciclo

Transporte
Cualquier movimiento
que no sea esencia
es un desperdicio

sobreprocesamiento

EL VSM ayuda a identificar las oportunidades para reducir los


desperdicios por medio del detalle de los flujos de materiales,
informacin y personas

4. Qu hace esta
herramienta?
Utiliza simples iconos y grficos para mostrar
la secuencia y el movimiento de la
informacin, materiales y las otras actividades
de la cadena de valor.
Ayuda a los trabajadores a entender como son
los fujos de informacin y de materiales

Flujo de informacin y materiales

Proveedor

60-Das
Pronostico

Ordenes
Control de la
Produccin

Ordenes
semanales

Flujo de informacin
2 semana

OPI
Diarias

OPI

I
20

Das

20 Das

C/T=15seg
C/O=15-50min

C/T=45seg
C/O=20-70min

Flujo de materiales
5 Das

15 seg.

5 Das

45 seg.

Diario

Programacin
Del envo
Conductor

Troquelado

Termoformado

Cliente

Estampado

C/T=190seg
C/O=10min

4 Das

4 Das

190 seg.

Metodologa trabajo
Familia del producto
o servicio

Mapa presente del proceso


Flujo
Informacin

Flujo
Materiales

Observaciones
del proceso

Diagrama
Espagueti

Mapa futuro del proceso

Plan de Trabajo e Implementacin

Familia del producto

Cuando se vaya a piso de produccin no se va


a dibujar todo. (Solo que fuera una planta
pequea)
El Primer paso es identificar una familia del
producto.
VSM trabaja solo con una familia de producto
que va de puerta a puerta en la planta.
Identificar la familia del producto puede
realizar de la siguiente manera:
1. Cuando solo hay un producto con los
mismos procesos.
2. Cuando sus productos son varios pero
maneja diferentes volmenes.
3. Cuando sus productos son varios y manejas
similares procesos.

MAPA PRESENTE DEL


PROCESO
Simbologa
Recoleccin de la

informacin
Flujo de materiales
Flujo de informacin
Observaciones
Diagrama Espagueti
Anlisis al detalle
Otras medidas de
desempeo

VSM Smbolos
PROCESO

Cliente/ ProveedorCajas de
proceso

Caja de Informacin

Inventario

Control de
la
produccin

Control de
Transporte
la produccin

Lnea del tiempo

Flecha de fujo Operador Comunicaci


n verbal

Flujo de
informacin
Manual

Flujo de
informacin
electrnica

Smbolos de
informacin

Recurso: Rother & Shock (2003)

VSM Smbolos mapa


futuro
Supermercad
o de partes

Transporte de
Envo

Supermercad
o

Produccin
Kanban

Seal de
retiro de
materiales

Seal de
produccin
Kanban

Kanban

Linea FIFO

Software
asistente de
produccin

Material

Material

Empujado

Jalado

Operador
Nivelacin

Bandeja de
Kanban

Clula de
trabajo

Inventario de
intermedio

Enfoque de
mejoramient
o continuo

Inventario de
seguridad

Mejoramiento
del fujo desde
el
mejoramiento
continuo

VSM: Recoleccin de la
Informacin
Aliste lpiz, papel y cmara.
Entienda primero el proceso.
Comience con la orden del cliente y vaya de atrs hacia

delante en el proceso.
Identifique que datos va tomar del proceso
Realice todo el mapa usted mismo.
Pregunte, si tiene que clarificar alguna duda.
El equipo debe estar listo par ir al campo y caminar alrededor.
Analice las operaciones, sin interrumpirlas.

VSM: Recoleccin de la Informacin (1)


Hazlo tu
mismo
Rena su propia
informacin; no
crea en lo que los
dems dicen.

Usar un lpiz
Boceto del fujo
segn como lo
vea.

Si lo ve por si
mismo,
entender!

Modifique lo que
vea mientras se
analizan las
operaciones.

No divida el fujo
de informacin y
materiales, se
debe entender de
principio a final.

Concntrese en el
fujo y las
interacciones.
Esto no tiene que
lucir lindo.

Revisin
rpida

Anlisis en
detalle

Caminar en el
proceso desde el
Caminar
recibo de materias
rpidamente y
primas hasta
obtener el
sentido del fujo ydespacho de
la secuencia de producto terminado
las operaciones. Capturar la
informacin relevante
del proceso a medida
que va realizando el
anlisis.
Ejemplo:
Tiempo de ciclo
WIP
Tiempo de montaje
Numero de
operarios
Horas trabajadas
Etc.

C. VSM: Flujo de
Materiales (1)
Troquelado

Termoformado Inspeccin

Maquilado

Sellado

Empaque

???

Inventarios
Inventarios

1. Identificar las actividades


2. Identificar las entrada (Materias primas principales Nombre de p
y salidas (nombre de productos finales y cantidades)
3. Colocar los pasos del proceso en post it.
4. Clasificar los pasos.
5. Crear la secuencia y vnculos de los pasos.

VSM: Flujos
Proveedor

Produccin

Procesos
Flujo de materiales de Izquierda a
derecha
A
B
C
D

Cliente

DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIN,

MATERIALES E INTERACCIONES

Proveedor

Proces
o

Produccin

Cliente

VSM: Observaciones
Las actividades que las personas o
trabajadores en un proceso se pueden
clasificar de la siguiente manera:

Agregan valor (AV)


No agregan valor (NAV)
Necesarias pero no agregan
valor (NNAV)

Medidas del proceso Descripcin


Tiempo de Ciclo (C/T) (seg.)

Tiempo para producir una unidad (En general, es el tiempo que tarda antes que el ciclo se repita.)

Tiempo de alistamiento de
equipos (seg..)

Tiempo necesario para que el equipo est en optimas condiciones para comenzar el trabajo. Ejemplos:
Prendido del equipo; limpieza; revisin de condiciones elctricas; Revisin de que las funciones del equipo
se estn realizando.

Tiempo de cambio de
referencia (seg.):

El lapso de tiempo ocurrido desde cuando se termina la produccin de la ltima pieza correcta del producto
A y se produce la primer pieza correcta del producto B.

Numero de maquinas por


operacin.

Nmero de equipos que se utilizan para realizar una misma actividad en el proceso.

Numero de operadores por


equipo.

Nmero de personas que se utilizan para realizar la misma actividad.

Porcentaje de rechazo (%):

Porcentaje de producto que ha sido retrabajado, rechazado o no conforme (algunas veces difcil de
cuantificar)

Inventario

La cantidad de materias primas, producto en proceso y terminado que se encuentra en esperando en la


planta.

Numero de turnos:

Nmero de turnos que se utilizan para realizar esa actividad.

Distancia (m.):

Distancia que las partes recorren de actividad en actividad en la planta.

Disponibilidad en el proceso
(seg..):

El tiempo que se utiliza para la produccin. Este se calcula restndole al tiempo total de trabajo el tiempo de
paradas programadas (descansos,, almuerzo, reuniones, etc.)

Parada por mantenimiento


correctivo (seg..):

Tiempo que se utiliza para reparar el equipo cuando se rompe algo o se daa algo del este y que no esta
planeado.

Paradas menores (seg.):

Tiempo que se utiliza para que el operario para acomodar el equipo o las materias primas o realizar otras
actividades no comunes de la produccin. Ejemplos: Limpiar los troqueles, moldes, revisar el equipo, ir al
bao, buscando la materia prima o para acomodar una pieza. Estas se pueden realizar muchas veces en
un hora de trabajo y no son contabilizadas, por que no son muy repetitivas.

Uptime (%):

Esta medida muestra como un proceso o actividad usa el tiempo disponible. Este se calcula Tiempo
disponible en el proceso menos (los tiempos de alistamiento tiempo de parada menores tiempo de
mantenimiento correctivo) dividido el tiempo disponible en el proceso por 100.

Tiempo de alistamiento = Histrico o

preguntar a las personas en el proceso.


Porcentaje de rechazo = Porcentaje de
producto que ha sido retrabajado, rechazado o
no conforme.
Merma: cantidad de producto sobrante de la
operacin.

Takt time
Es una palabra en alemn que significa ritmo

musical.
Es la tasa a la cual la compaa debe producir
un producto para satisfacer la demanda del
cliente.
Takt time = Tiempo disponible de produccin
Cantidad total requerida
Takt time = Tiempo / Volumen

a.Tiempo
Takt
time (1)
total de trabajo (seg..):

10 horas x turno = 60x60x10 = 36,000 seg/turno


Tiempo de paradas programadas (descansos,

almuerzo, reuniones, etc.) = 1 hora y 25 min. = 60 x 85 =


5100 seg.
Disponibilidad en el proceso (seg..)
=
36,000 4500 = 30,900 seg/turno
Demanda del cliente es 167.000
mensuales = 6958 diarias

Takt time = (30900 seg/turno.)


6958 partes
Takt time = 4.4 segundos

Balanceo la lnea de
trabajo
3. Determinar el numero de operadores.
No. de operarios necesarios = Total tiempo de ciclo
(seg.)
Takt Time (seg.)
No. de operarios necesarios = 202 seg.
60 seg.
No. de operarios necesarios = 3.36

POR SU ATENCIN GRACIAS

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