Negociacion y Manejo de Conflictos

NEGOCIACION Y MANEJO
DE CONFLICTOS
SEMINARIO TALLER
Lic. Agustn Monroy Enrquez
www.monroyasesores.com.mx 1

CURRICULUM VITAE DEL EXPOSITOR
LIC. Agustn Monroy Enrquez.
Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales. UNAM.

Estudios de Psicologa Industrial. UNIVA.
Estudios de Alta Direccin. IPADE.
Diplomado en Finanzas. UAG.
Diplomado en Calidad Total. ITESM.
Diplomado en Psicoterapia de Grupo. Unidad Integral de Psicoterapia.
Dilomado en Diseo e Imparticin de Cursos UNIVA
H a sido:
Presidente de Secciones Especializadas . CANACO GUADALAJARA.
Presidente de Capacitacin. CANACO GUADALAJARA.
Presidente de Capacitacin: COPARMEX JALISCO.
Presidente Nacional de Capacitacin de COMARI.
Presidente de la Asociacin de Relaciones Industriales de Occidente.
Ha sido:
Director Corporativo de Recursos Humanos Grupo Gas Licuado.

Director Corporativo de Recursos Humanos Grupo Conesa.
Director Corporativo de Recursos Humanos Consorcio Canad.
Director General de Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad.
Director General de Guadalajara World Trade Center.
Actualmente Socio Director de Monroy Asesores, S.C.
Es catedrtico de:
Recursos Humanos y Habilidades Directivas en postgrado y en EDUCON de la

UAG.
Recursos Humanos, Derecho Laboral, Planeacin Estratgica, Administracin
Financiera y
Mercadotecnia en el postgrado del Instituto de Especializacin para
Ejecutivos.
Recursos Humanos y Mercadotecnia. ICAMI
Recursos Humanos , Desarrollo Organizacional Y Mercadotecnia en el ITESM.
Recursos Humanos en la Universidad Panamericana.
Recursos Homanos en el ITESO.
Recursos Humanos y Derecho Laboral en IACE COPARMEX JALISCO.
Es catedrtico en la UNIVA para la formacin en competencias para el diseo e
imparticin de cursos de capacitacin
PAGINA WEB: www.monroyasesores.com.mx

www.monroyasesores.com.mx
CORREO ELECTRONICO: exitusconsulta@aol.com
TELEFONO FAX: 38.32.43.32
NORMAS BASICAS PARA EL APROVECHAMIENTO DEL SEMINARIO
Asistencia puntual a las sesiones.

Fumar slo fuera del saln de clases y durante los
recesos.
Prever en todo lo posible las llamadas de telfono
celular reservndolas para los recesos y contestar
fuera del saln de clases.
No introducir alimentos o bebidas al saln.
Observar estrictamente la duracin planeada para el
receso.
Solicitar al instructor la aclaracin de cualquier duda o
tpico no suficientemente explicado.
Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados
de la capacitacin.
Participar activamente en los ejercicios de grupo.
Apoyar a cualquier participante que est teniendo
dificultades para seguir el ritmo del grupo.
Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor
dar la mayor aplicacin prctica al curso.
CODIGO DE CONDUCTA DEL EQUIPO
Seleccione de entre las siguientes proposiciones las que considera

adecuado adoptar como reglas de juego del equipo para alcanzar con
xito los objetivos.
Apertura a recibir opiniones y comentarios.

Actitud positiva; Construir en lugar de destruir.
Ir al grano, ser concretos.
Deseo de comprometerse con el equipo.
Ambiente informal.
Creatividad en las soluciones.
Si me opongo qu propongo.
Poner los intereses del equipo por encima de los individuales.
Ser flexibles.
Tomar el toro por los cuernos. No evadir los problemas.
No buscar pretextos y pasar la pelota.
Ser sinceros, honestos, autnticos.
Ver el cmo s en lugar del cmo no.
Estar dispuestos a actuar de manera diferente al pasado.
Tomar lo negativo con espritu positivo.
Ser objetivos, realistas.
OBJETIVOS:
Desarrollar en los participantes sus conocimientos y habilidades para lograr
negociaciones adecuadas, mediante la prctica de las estrategias y tcnicas
ms efectivas de anlisis, planeacin, comunicacin, persuasin y cierre .
Desarrollar en los participantes sus conocimientos y habilidades para el

anlisis, manejo y solucin de conflictos, mediante la aplicacin de las
estrategias y tcnicas ms prcticas y eficientes.
TEMARIO:
1. Naturaleza de la Negociacin.
Concepto de la Negociacin.
Regateo vs Solucin Conjunta de Problemas.
El enfoque ganar ganar.
Tipos de Negociacin ( comercial, laboral, sindical, contrato psicolgico de los
colaboradores ).
2. Estrategias y Tcticas para negociar.
Los principios de Stephen R. Covey para la negociacin creativa.

Las aportaciones de la Programacin Neurolingstica a las tcnicas de
negociacin.
3. El Proceso de Negociacin.
Cmo preparar una negociacin.

Tcnicas para la conduccin productiva de una negociacin.
Aplicacin a una negociacin comercial.
Aplicacin a una negociacin laboral.
4. El Manejo de Conflictos y Problemas.
Qu es en verdad un conflicto.
Tipos de conflictos.
Los problemas como conflictos.
Tcnicas para el manejo adecuado de los conflictos.
Los estilos de liderazgo y el manejo de los conflictos.
Madurez personal y manejo de los conflictos.
1. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACION
CONCEPTO DE NEGOCIACION:
CONCEPTOS COMENTARIOS
1. Negociacin es un mtodo para llegar a

un acuerdo entre dos partes opuestas,
manejando los elementos tanto
cooperativos como competitivos que ambas
puedan poseer.
2. Mtodo es un procedimiento ordenado de
actividades para alcanzar un objetivo.
3. El elemento cooperativo resulta del deseo

de ambas partes de llegar a un acuerdo
mutuamente convincente.
4. El elemento competitivo deriva del deseo
de cada una de las partes de alcanzar el
mejor resultado para s mismas.
5. Para lograr una buena negociacin es
necesario lograr el equilibrio entre ambos
elementos.
6. Una buena negociacin produce
resultados agradables desde el punto de
vista objetivo y tambin del psicolgico.
7. Buenos resultados objetivos significan

que el acuerdo al que se llega se ajusta a
las prioridades de ambas partes haciendo
para ello renuncias aceptables.
8. Buenos resultados psicolgicos significa
que las partes de sienten bien respecto del
acuerdo logrado y del proceso que se sigui
para obtenerlo. Ambas partes desean
conservar la relacin y volver a negociar.
REGATEO VS SOLUCION CONJUNTA DE PROBLEMAS:
1. El regateo es una de las maneras de cortar
un pastel, Si usted obtiene ms, yo obtengo
manos. Es un enfoque ganar perder.
2. La solucin conjunta de problemas es un
mtodo para agrandar el pastel, de modo que
ambos obtengamos ms. Es el enfoque ganar
ganar.
3. El enfoque de la solucin conjunta de
problemas, beneficia a ambas partes
solamente si ambas lo utilizan. Si una ellas
est est tratando de solucionar problemas
conjuntamente y la otra de regatear, el
solucionador de problemas puede estar en
riesgo de perder, por lo menos a corto plazo.
4. En el fondo, el regateo se basa en el poder
y la solucin conjunta de problemas en la
confianza, as como en la informacin.
5. Casi todo lo que aumenta el poder reduce
la confianza y el flujo de informacin y
viceversa. Por ejemplo, presentar una
demanda puede fortalecer posicin en el
regateo, pero inhibir la solucin conjunta de
problemas.
EL CONTRASTE DE LOS ENFOQUES REGATEO Y SOLUCION CONJUNTA:
INTERESES
OPUESTOS
PODER
INTERESES COMUNES
CONFIANZA
GUERRA - INTERCAMBIO SOLUCION CONJUNTA

REGATEO
TEMPESTAD DE
IDEAS
No hay solo dos enfoques, hay toda una gama de ellos. En el
intercambio, si usted da algo a cambio de otra cosa, su contraparte
har lo mismo.
CUANDO USAR LOS ENFOQUES DE REGATEO Y DE SOLUCION CONJUNTA:
Enfatice el regateo cuando: Enfatice la solucin conjunta cuando:
Sus intereses y los de la otra parte estn Hay intereses comunes.

en conflicto.
Usted tienen mucho ms poder. Usted es ms dbil o el poder de ambas

partes es aproximadamente igual.
Usted no tiene, ni necesita una relacin Usted necesita o quiere una relacin
armoniosa a largo plazo. armoniosa a largo plazo.
Usted no confa en la otra parte. Usted confa en su contraparte.
El acuerdo es fcil de ejecutar sin la La ejecucin del acuerdo va a ser difcil

colaboracin de la contraparte. sin la colaboracin de su contraparte.
La otra parte est regateando. La otra parte est tratando de solucionar

problemas.
EL ENFOQUE GANAR - GANAR
1. El enfoque de gana - pierde tambin se llama SUMA CERO. La ganancia es
igual a la prdida para la otra. Por ejemplo, si usted vende algo en 500.00
pesos ms , el comprador tendr 500.00 pesos menos. La prdida del
comprador es igualmente inferior a la ganancia del vendedor. El resultado
neto para ambas partes es cero.
2. El enfoque gana gana, es de SUMA VARIABLE. Los acuerdos son

colectivamente mejores para ambas partes. Por ejemplo: si usted vende su
auto a una persona que vive a 160 kilmetros de distancia, pueden acordar
que se entregar cuando ambos se encuentren en determinado lugar con
otro propsito, ambos ahorrarn gastos, tiempo y la incomodidad de hacer
un viaje especial.
3. El enfoque perfecto ganar - ganar, se da cuando se usa una tercera alternativa

que beneficia a ambas partes, aunque no sea la propuesta original de ellas,
sino una nueva que entre ambos buscan y encuentran. Por ejemplo, no es la
entrevista en la fecha que yo propongo, ni la que la otra parte propone, sino
en una en la que ambas partes pueden cmodamente asistir.
TIPOS DE NEGOCIACION
TIPOS DE NEGOCIACION: EJEMPLOS:
COMERCIAL: Venta.
Compra.
Asociacin.
Fusin.
Devolucin.
Outsourcing.
LABORAL: Contratacin.
Revisin salarial.
Retiro de personal.
Revisin de Contrato Colectivo.
Reglamento Interior de Trabajo.
CONTRATO PSICOLOGICO CON LOS Motivacin.

COLABORADORES: Retencin.
Plan de desarrollo.
COMO LOGRAR EL CONTRATO PSICOLOGICO CON EL PERSONAL
1. El contrato psicolgico con el personal consiste en establecer una liga psico emocional
con los colaboradores, de modo que se logre un clima organizacional adecuado para
que contribuyan entusiastamente al logro de los resultados de la empresa o institucin
de la que forman parte.
2. Para ello, son necesarias cuatro condiciones bsicas:

a. QUE SEPAN COMO HACER LAS COSAS.
b. QUE QUIERAN HACER LAS COSAS.
c. QUE TENGAN CON QUE HACER LAS COSAS.
d. QUE EXISTA UN MARCO DISCIPLINARIO, CON NORMAS QUE ORIENTEN LA ACTIVIDAD
HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA INSTITUCION.
COMO LOGRAR EL CONTRATO PSICOLOGICO CON EL PERSONAL
2.1 QUE 2.2 COMO 2.3 CON QUIEN
3.1 EMPRESA
2. SEPA
3.2 LIDERAZGO
3. QUIERA 5. 1.RESULTADOS
3.3 PUESTO
DISCIPLINA
1.1 VOLUMEN
3.4 AMBIENTE 4. TENGA CON 1.2 CALIDAD

QUE
3.5 REMUNERACION 1.3 PRODUCTIVIDAD
4.1 4.2 1.4 RENTABILIDAD

TECNOLOGIA ESPECIFICACIONES
EXPLICACION CONCEPTUAL DEL CUADRO ANTERIOR
1. LOS RESULTADOS QUE UNA EMPRESA PERSIGUE SON: 1.1 Cumplimiento de los volmenes de ventas y
produccin requeridos.
1.2 Cumplimiento de los estndares de calidad: diseo,
proceso, servicio, mercado.
1.3 Logro de los mayores niveles de productividad:
reduccin de costos a travs de la optimizacin en el
uso de los recursos.
1.4 Logro de la rentabilidad prevista sobre los recursos
invertidos.
2. PARA LOGRAR RESULTADOS, ES NECESARIO QUE EL 2.1 Sus funciones, objetivos y estndares de
PERSONAL SEPA, ES DECIR, TENGA CONOCIMIENTOS Y desempeo.
DESARROLLE HABILIDADES ACERCA DE: 2.2 Los procedimientos y mtodos de trabajo.
2.3 Las personas, proveedores o clientes internos con
quienes tendr que relacionarse para el desempeo de
sus funciones.
3. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE EL 3.1 Tiene una imagen agradable de la empresa para la
PERSONAL QUIERA HACER LAS COSAS Y ELLO SUCEDE cual colabora.
CUANDO: 3.2 Mantiene una buena relacin con su jefe.
3.3 Su puesto de trabajo est acorde con sus intereses
y aptitudes.
3.4 existe un buen clima organizacional.
3.5 Estima que tiene una remuneracin justa y
motivadora.
4. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE EL 4.1 Tecnologa, es decir maquinaria, equipos y soft ware
PERSONAL TENGA CON QUE REALIZAR SU TRABAJO: adecuados.
4.2 Especificaciones del producto o del servicio que
debe proporcionar.
5. PARA LOGRAR RESULTADOS ES NECESARIO QUE Observancia de reglas y principios que permiten actuar
EXISTA DISCIPLINA: en forma organizada hacia la consecucin de los
objetivos de la empresa, dentro del mejor ambiente de
trabajo y satisfaccin del personal.
EJERCICIO DE APLICACION
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Qu debe entenderse por negociacin:
1.
2. Seale dos resultados que debe 2.
producir una buena negociacin:
3.En qu consiste la diferencia entre el

REGATEO y la SOLUCION CONJUNTA DE
PROBLEMAS:
4. Seale al menos tres caractersticas de 1.

la situacin que hagan favorable el uso del 2.
regateo: 3.
5. Seale al menos tres caractersticas de 1.

la situacin que hagan favorable el uso de 2.
la solucin conjunta de problemas: 3.
6. Qu propsitos tiene el enfoque ganar

ganar:
7. Seale cuatro condiciones necesarias 1.

para elaborar y / o reforzar el contrato 2.
psicolgico con el personal: 3.
4.
VALOR MAXIMO 14 PUNTOS

VALOR ALCANZADO POR EL PARTICIPANTE:
2. ESTRATEGIAS Y TACTICAS PARA NEGOCIAR:
LOS 7 HABITOS DE COVEY PARA LA EFICACIA:
INTERDEPENDENCIA
PRIMERO
SINERGIZA
ENTENDER
R
VICTORIA
5
PUBLICA 6
PENSAR
GANAR
GANAR
4
INDEPENDENCIA AFILAR EL HACHA

7
PRIMERO
LO
PRIMERO
3
VICTORIA
PRIVADA
SER OBJETIVO
PROACTIVO EN MENTE
1 2
DEPENDENCIA
EL CONTINUO DE MADUREZ DE COVEY:
Los seres humanos debemos progresar en un CONTINUO DE MADUREZ desde
la
dependencia hacia la independencia, para llegar finalmente a la
interdependencia.
La dependencia es el paradigma del TU QUE OPINAS.

La independencia es el paradigma del YO OPINO.
La interdependencia es el paradigma del NOSOTROS OPINAMOS.
Para lograr la madurez tenemos que lograr primero LA VICTORIA PRIVADA y
luego LA VICTORIA PUBLICA.
La victoria privada se logra trabajando sobre nosotros mismos, nuestro
carcter, motivos y paradigma con tres hbitos: PROACTIVIDAD, OBJETIVOS,
PRIMERO LO PRIMERO. Con ello nos movemos de la dependencia a la
independencia.
La victoria pblica, que nos dar el xito para desarrollar relaciones
duraderas y cooperativas, se lograr mediante los siguientes cuatro
hbitos: PENSAR EN GANO GANAS, PROCURANDO PRIMERO COMPRENDER
Y LUEGO SER COMPRENDIDOS, SINERGIZANDO FUERZAS y AFILANFO EL
HACHA.
COMO PASAR DE LA DEPENDENCIA A LA INDEPENDENCIA:
PROACTIVIDAD
DEPENDENCIA FIJAR OBJETIVOS INDEPENDENCIA
HACER PRIMERO
LO PRIMERO
COMO PASAR DE LA INDEPENDENCIA A LA INTERDEPENDENCIA:
AFILAR LA SIERRA
GANAR - GANAR
PRIMERO
INDEPENDENCI INTERDEPENDENCI
COMPRENDER
A A
SINERGIZAR
EL HABITO 1: SER PROACTIVO:
1. Ser proactivo es ms que tener iniciativa, es responder por nuestra

conducta ( pasada, presente y futura ) y hacer elecciones con
base en principios y valores, ms que en estados de nimo o
circunstancias.
2. Las personas reactivas dejan que sus circunstancias los controlen, se
sienten vctimas, tienden a culpar a otros cuando las cosas salen mal.
3. Las personas proactivas son agentes de cambio y eligen no ser vctimas,
ni reactivas, ni culpan a otros. Provocan que las cosas sucedan.
4. Las personas proactivas cuentan con tres caractrsticas: RESPONDEN A
ESTIMULOS DE ACUERDO A VALORES, ACEPTAN SU RESPONSABILIDAD, SE
CONCENTRAN EN SU CIRCULO DE INFLUENCIA.
5. El crculo de influencia de una persona incluye aquellas cosas que l o ella
pueden afectar directamente. Por el contra, el crculo de preocupacin
comprende todas las cosas que nos preocupan, pero que no podemos
cambiar.
6. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia y
trabajando activamente en l, logran impactar en su crculo de
preocupacin.
EL HABITO 2: COMENZAR CON EL OBJETIVO EN LA MENTE :
1. Todo se crea primero mental y luego fsicamente. Las personas, las

familias, los equipos, las organizaciones, dan forma a su futuro con una
visin mental y un propsito para cada proyecto.
2. El tener una misin claramente definida es la decisin principal que
gobierna a las dems. Mientras no tengamos claro quienes queremos ser,
no tendremos claro qu debemos hacer.
3. Cuando las personas establecen su misin sobre bases de valores
( integridad, honestidad, dignidad humana, valor, confianza...) hacen
elecciones sabias que aumentan su felicidad y bienestar.
4. La misin debe descomponerse en objetivos y metas medibles a corto
plazo.
5. Las personas que tienen misin clara saben tomar decisiones aparte de las
emociones del momento y pueden hacer elecciones proactivas evaluando
sus alternativas por el grado en que contribuyen al logro de su misin y sus
objetivos o metas.
EL HABITO 3: PONER PRIMERO LO PRIMERO:
1. Las cosas importantes son aquellas que nos ayudan a lograr nuestro propsito
centrado en principios, es decir, nuestra MISION.
2. Poner primero lo primero es la segunda creacin de las cosas, es decir la
fsica. Consiste en organizar y llevar a cabo las actividades alrededor de la
creacin mental, la misin, el objetivo, la meta.
3. Una actividad es importante si contribuye a nuestra misin, valores, objetivos
y metas de alta prioridad. Es urgente, si nosotros o los dems sentimos que
requiere atencin inmediata.
4. El mejor uso de nuestro tiempo se enfoca en cuadrantes 1 y 2 ( ver cuadrantes
en la siguiente hoja ). De estos dos enfoques, el principal debe ser el 2, pues
en l podemos perseguir la excelencia de nuestro trabajo y relaciones.
5. Por ello la gente efectiva:
a. Pasa ms tiempo en el cuadrante 2, desarrollando oportunidades y planeando
su futuro.
b. Anticipa las actividades del cuadrante 1 y las mueve al 2.
c. Se prepara para las actividades del cuadrante 1, por ello reduce o elimina su
urgencia.
d. Elimina definitivamente las actividades de los cuadrantes 3 y 4.
LA MATRIZ DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO:
1 Crisis 2 Preparacin
Prevencin
Problemas Planeacin
IMPORTANTE
juntas y Facultar
proyectos Creacin de
contra reloj relaciones
Bomberazos Re creacin
verdadera
3 Interrupciones 4 Desperdiciadores
Actividades de tiempo
NO populares Actividades de
IMPORTANTE Algunas juntas escape
Algunos Plticas
pendientes improductivas
Trabajo intil
URGENTE NO
URGENTE
EL HABITO 4: PENSAR GANAR - GANAR:
1. Con la filosofa ganar ganar evitas actuar egostamente ( ganar perder )

o ser un martir ( perder ganar ). Es un marco mental que busca el beneficio
mutuo, a travs de pensar en trminos de abundancia, en un pastel siempre
creciente y suficiente pra todos.
2. Ganar ganar promueve la solucin de conflictos y bsqueda de soluciones
interactivamente, compartiendo informacin, poder, reconocimiento y
recompensas.
3. Las relaciones de ganar .- ganar surgen de creer en la tercera alternativa y
confiar en los dems. La confianza viene de repetidos depsitos en la cuenta
del banco emocional.
4. La gente con carcter ganar ganar posee:
a. INTEGRIDAD: Es fiel a sus sentimientos, valores y compromisos.

b. MADUREZ: Expresa sus ideas y sentimientos con valor y consideracin por
las ideas y sentimientos de los dems.
c. MENTALIDAD DE ABUNDANCIA: Sabe que hay mucho para todos y tiene
deseos de buscarlo en conjunto con su contraparte.
EL HABITO 5: BUSCAR PRIMERO ENTENDER Y LUEGO SER ENTENDIDO
1. El doctor diagnostica antes de prescribir. El abogado investiga antes de

desarrollar su caso. La persona eficaz es emptica, primero entiende a los
dems, antes de opinar, decidir o emprender acciones.
2. Cuando los dems se sienten entendidos y valorados, disminuyen sus
defensas y se convierten en personas ms abiertas y capaces.
3. Para diagnosticar adecuadamente la condicin, situacin o problema de
una persona, debemos practicar primero el escuchar emptico.
4. Las personas escuchan en diferentes niveles:
1) IGNORAR: No hacen esfuerzos por escuchar.

2) PRETENDE ESCUCHAR: Hacen creer o dar la apariencia de que se est
escuchando.
3) ESCUCHAR SELECTIVO: Escuchar slo la parte que nos interesa.
4) ESCUCHAR ATENTO: Poner atencin y concentrarse en lo que la persona
dice y compararlo con nuestras experiencias.
5) ESCUCHAR EMPATICO: Ponernos en la situacin del otro para entender sus
puntos de vista, razones y sentimientos.
COMO NOS COMUNICAMOS...
Los expertos en comunicaciones estiman que la comunicacin se da

en los siguientes porcentajes:
I. 7 % por las palabras.

II. 38 % por el tono de voz y los sonidos.
III. 55 % por nuestro lenguaje no verbal y corporal.
HABITO 6: SINERGIZAR
1. SINERGIA ( del griego synergia: unin de fuerzas ) significa unir fuerzas en

la actividad para conseguir un fin comn.
2. La tercera alternativa es una solucin cooperativa lograda poniendo en
ejercicio el enfoque ganar ganar, en la que todas las partes estn
satisfechas.
3. Para que las personas encuentren la tercera alternativa deben
comunicarse en forma cooperativa hacia un conjunto comn de metas.
4. Para crear sinergia es necesario crear un ambiente que la apoye, es decir,
trabajar en nuestro crculo de influencia para que todos quienes le integran
asuman un enfoque ganar ganar y buscar primero comprender.
5. METODO PARA SINERGIZAR:
I. Definir la oportunidad o problema.
II. Buscar la va de los dems ( buscar primero entender a los dems ).
III. Mi va ( buscar ser entendido, planteando claramente tus ideas ).
IV. Tormenta de ideas ( crear nuevas opciones e ideas ).
V. Va elevada ( disear la mejor solucin en forma conjunta ).
HABITO 7: AFILAR LA SIERRA
1. Este hbito hace alusin a la historia del leador que est tan concentrado
en cortar rboles que se niega a detenerse a afilar las cuchillas de su
sierra y como resultado, disminuye sus resultados a pesar de invertir ms
tiempo y esfuerzos en un estril empeo.
2. Nuestro cuerpo, mente y espritu ( capacidad fsica, mental, espiritual y
socio / emocional ) deben ser conservados y sometidos a una mejora
continua.
3. La idea de afilar la sierra es hacer cambios graduales da a da, ya que un
cambio continuo y permanente redita en efectos mayores que los
cambios masivos.
4. El ejercicio fsico agranda los lmites del cuerpo. El estudio y la meditacin
los de la mente y el espritu. Hacer depsitos emocionales en otros
desarrolla relaciones.
5. Mientras las dimensiones fsica, espiritual y mental estn ntimamente
relacionadas con los hbitos 1, 2 y 3 ( proactividad, objetivos, primero lo
primero ), la dimensin socio / emocional se enfoca en los hbitos 4,5 y 6,
es decir pensar en gano ganas, primero comprender y sinergizar.
Sintetice brevemente lo que significa cada uno de los hbitos de COVEY y la
manera como aplican para mejorar las tcnicas de negociacin.
HABITO EN QUE CONSISTE QUE APORTA A LA NEGOCIACION
1. SER
PROACTIVO:
2. COMENZAR CON
EL OBJETIVO:
3. PRIMERO LO
PRIMERO:
4. PENSAR EN
GANAR - GANAR
5. PRIMERO
COMPRENDER
6. SINERGIZAR:
7. AFILAR LA
SIERRA:
VALOR MAXIMO: 7 PUNTOS VALOR ALCANZADO POR EL PARTICIPANTE:
VALOR ACUMULADO: 21 PUNTOS VALOR ACUMULADO POR EL PARTICIPANTE:
LAS APORTACIONES DE LA PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA A LAS
TECNICAS DE NEGOCIACION
Las aportaciones bsicas de la Programacin Neurolingstica a las tcnicas de

negociacin, se refieren fundamentalmente a:
a. Cmo percibimos el mundo en que nos rodea.

b. Cmo lo describimos con el lenguaje.
c. Cmo nos comunicamos con las personas.
d. Cmo construimos nuestros marcos de conducta.
e. Cmo podemos tener xito en la vida aprovechando experiencias exitosas.
Las negociaciones implican fundamentalmente comunicacin y confrontacin de

puntos de vista diferentes de cmo perciben al mundo, por lo que la PNL posee
muchos conceptos dignos de tomarse en cuenta.
COMO CONSTRUIMOS NUESTRA PRECEPCION DEL MUNDO:
FILTRA AL TRAVS DE:

CULTURA
LENGUAJE
MARCOS DE
CONDUCTA
CONSTRUYE MAPAS O
MODELOS DE SU
PERCIBE A TRAVES
DE LOS SENTIDOS PERCEPCION DEL
MUNDO
ELABORA MARCOS DE ELABORA MARCOS DE

CONDUCTA RELACIONES SOCIALES
LOS TERMINOS BASICOS DE LA PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA
MAPAS:
Modelos del mundo que los seres humanos
construimos a travs de los que percibimos con
nuestros sentidos, filtrndolos por nuestra
experiencia( cultura, lenguaje, creencias, valores y
suposiciones )..
FILTROS:
Los filtros que ponemos a nuestras percepciones
determinan qu clase de mundo vivimos.
Los filtros principales son:
LENGUAJE: Es un mapa de nuestros pensamientos y
experiencias trasladados del mundo real a uno
simblico.
CONVICCIONES: Cultura , creencias valores,
suposiciones.
MARCOS DE CONDUCTA: Enfoques de nuestra forma
de actuar.
LOS MARCOS DE CONDUCTA ( 1 )
1. ORIENTACION HACIA OBJETIVOS O HACIA

PROBLEMAS:
El enfoque hacia objetivos se concentra en lo que
queremos o en lo que los dems quieren.
El enfoque hacia problemas ( marco de reprobacin )
se refiere a la inclinacin a hacer anlisis detallado de
lo que estuvo mal en el pasado o a buscar culpables.
2. INTERACCION ( FEED BACK ): Podemos utilizar los

fracasos para corregir la direccin de los esfuerzos.
Fracaso es simplemente una forma de describir un
resultado no deseado.
3. POSIBILIDADES MAS QUE LIMITACIONES: Fijarse en

lo que uno puede hacer ( opciones posibles ) ms que
en las limitaciones de la situacin.
LOS MARCOS DE CONDUCTA ( 2 )
4. CURIOSIDAD Y FASCINACION MAS QUE

SUPOSICIONES:
La curiosidad descubre la verdad. La suposicin
frecuentemente la oculta.
5. SEGURIDAD EN EL XITO:
Usted estar ms cerca de conseguir el xito si acta
como ello fuera verdad.
LOS OBJETIVOS EN PNL.
Cuanto ms precisa y positivamente pueda definir lo que quiere y cuanto

ms programe su cerebro para conseguirlo, ms fcil le ser obtenerlo. No
podr acercarse a algo, si no sabe lo que es y donde est.
Un objetivo bien elaborado deber:
a. Estar enunciado en una forma positiva ( es ms fcil acercarse a algo que se
desea, que alejarse de lo que no se quiere ).
b. Deber tomar parte activa. Por ejemplo, en vez de esperar a conocer a
alguien, deber pensar en lo que deber hacer para conocerlo.
c. Deber pensar su objetivo tan especficamente como sea posible ( qu,
cmo, dnde, cundo...). Slo as se programar su cerebro.
d. Deber ser de tamao apropiado. Si es muy grande, deber dividirse en
objetivos asequibles y concretos.
e. Se deber considerar las consecuencias de lograrlo ( ecologa del objetivo ).
Si los resultados no son deseables, se deber revisar el objetivo.
f. Un fracaso no es ms que la consecuencia de un objetivo mal planeado.
El Rey Midas se propuso convertir en oro todo lo que tocara, las consecuencias
no le fueron
agradables.
LOS PROBLEMAS EN PNL.
1. Un problema es la distancia entre un estado presente y un estado

deseado.
2. Al imponernos un objetivo para el futuro, nos creamos un problema.
3. El estado deseado deber ser algo que en verdad deseamos, para ello
debemos tomar en cuenta la ecologa del objetivo.
4. Para pasar de un estado a otro, se necesitarn recursos, es necesario
planear cmo conseguirlos.
5. La energa para el viaje es la motivacin.
6. Habilidades, tcnicas y estados mentales, son los medios para alcanzar
los objetivos.
LA COMUNICACIN EN PNL.
La comunicacin est compuesta por un mensaje que pasa de una persona a

otra.
Nos comunicamos 55 % con el lenguaje del cuerpo ( postura, gestos,
contacto visual ), tono de voz 38 % y palabras 7 %...incluso el silencio y la
inmovilidad comunican.
La comunicacin es un crculo entre dos personas que se escuchan y
reaccionan ante ello, con pensamientos y sentimientos.
El significado real de la comunicacin es la respuesta que se obtiene de la
otra parte.
LA CLAVE DE LA BUENA COMUNICACIN ES LA SINTONIA.
EN QUE CONSISTE LA SINTONIA
1. Cuando dos personas entran en sintona, realmente se comunican.

2. Las palabras estn en armona, se iguala el tono de la voz, el volumen y
la velocidad al hablar.
3. Los gestos tienden a reflejarse, igualarse y complementarse ( posturas,
gestos, contacto visual ).
4. Es como un baile en el que cada uno responde y refleja los movimientos
del otro ( John Grinder ).
5. Igualar o reflejar no quiere decir imitar, lo cual puede resultar ofensivo.
6. Por ejemplo, se pueden igualar los movimientos de los brazos de la otra
persona, con pequeos movimientos de la mano, los movimientos del
cuerpo, con movimientos de la cabeza ( movimientos cruzados ).
7. LA SINTONIA PERMITE CONSTRUIR UN PUENTE HACIA EL MODELO DE
MUNDO DE LA OTRA PERSONA.
8. Para lograr la sintona es necesario observar los SISTEMAS
REPRESENTATIVOS preferidos por las personas.
LOS SISTEMAS REPRESENTATIVOS Y SUS PISTAS OCULARES
IMGENES CONSTRUIDAS VISUALMENTE IMGENES RECORDADAS VISUALMENTE
SONIDOS CONSTRUIDOS SONIDOS RECORDADOS
SENTIMIENTOS Y SENSACIONES DEL CUERPO DIALOGO INTERNO
EL LENGUAJE Y LOS SISTEMAS REPRESENTATIVOS
1. La base de una buena sintona es hacer concordar los sistemas

representativos ( predicados ) con los de la otra persona.
2. DEJE QUE LOS VISUALIZADORES VEAN LO QUE DICE
3. QUE LOS AUDITIVOS ESCUCHEN ALTO Y CLARO.
4. QUE LOS CINESTESICOS SIENTAN SUS MENSAJES.
VISUALIZADORES AUDITIVOS CINESTESICOS

Todo es segn el color del Msica celestial Poner la carne de gallina
cristal...
Tengo la sombra de una Palabra por palabra Me quitas un peso de
duda encima
La idea me parece obscura Expresado claramente Suave como un guante
El futuro me luce brillante Dar la nota Discusin acalorada
A los ojos de tu mente Inaudito Se sali de control
Ms claro ni el agua Slo por que te lo oigo El que se mueve no sale
1. Seale al menos tres aportaciones de la PNL., a 1.
las tcnicas de negociacin: 2.
3.
2. Describa lo que significa MAPA:
3. Describa lo que significa FILTRO:
4. Describa lo que significa MARCO DE CONDUCTA:
5. Seale al menos tres caractersticas que deben 1.

tener los objetivos en PNL. 2.
3.
6. Qu concepto de problema se tiene en PNL.
7. Qu debe entenderse por SINTONIA:
8. Cules son los sistemas representativos: 1.

2.
3.
9. Cmo deben utilizarse los sistemas
representativos en comunicacin PNL.

3. EL PROCESO DE NEGOCIACION:
EL PROCESO DE NEGOCIACION:
1. DEFINA LOS
ASUNTOS
2. FIJE LOS 5. EJECUTE LA 8. EJECUTE EL

OBJETIVOS ESTRATEGIA ACUERDO
3. ANALICE LA 6. CONTINUE EL DOCUMENTE

SITUACION ANALISIS SUS
EXPERIENCIAS
CON ESE
CLIENTE, LE
4. PLANIFIQUE 7. CONCLUYA SERVIRAN
LA ESTRATEGIA MUCHO EN EL
FUTURO
1. DEFINA LOS ASUNTOS:
1. Definir sobre qu va a tratar la negociacin, para ello, es necesario enlistar

todos los asuntos que se negociarn, con independencia de su importancia.
2. A veces los asuntos han sido descritos ya previamente en un pedido, una
carta, un correo electrnico o un pliego petitorio, como en el caso de una
negociacin sindical. Sin embargo, no se confe, dles una buena revisada.
3. Agrupe los asuntos, puede elegir tres mtodos:
a. Por materias ( econmicas, administrativas, sociales ...).

b. Por prioridades ( alta, mediana o baja prioridad ).
c. Por grado de conflicto:
1) Muy conflictivos.
2) Conflictivos.
3) No conflictivos
2. FIJE LOS OBJETIVOS:
1. Jams llegar usted a ningn lado si no sabe a donde ir. De nada podr usted
opinar si es conveniente o no si no tiene objetivos. Lo conveniente es lo que
le acerca al logro del objetivo, lo inconveniente lo alejar de l.
2. Los objetivos deben ser metas cuantificadas establecidas previo anlisis
cuidadoso de costos y gastos, beneficios y posibilidades de obtenerlos a
largo plazo si se conserva la relacin con la contraparte. Pensar slo en el
presente es signo de inmadurez.
3. Es conveniente concurrir a la negociacin con un resumen que contenga
varias alternativas de costo, gasto y beneficios calculados, para evitar
cualquier error por presin o falta de tiempo.
4. Los objetivos deben ser de dos clases:
a. INDISPENSABLES: Es necesario obtenerlos para considerar buena la
negociacin, pues su impacto en resultados presentes o futuros es
altamente significativo. DEBE ESTABLECERSE UN PUNTO MINIMO ACEPTABLE
POR CADA UNO DE ELLOS.
b. SECUNDARIOS: Su impacto en resultados es menos importante o se tienen
otras alternativas para conseguirlos. Pueden ser negociados para obtener
algn indispensable. Debe establecerse un mnimo aceptable por cada uno
de ellos.
3. ANALICE LA SITUACION:
1. Analice la situacin desde el punto de vista de su contraparte, sus costos,

sus gastos, sus beneficios, sus alternativas, su potencial etc...
2. Utilice su capacidad emptica y consiga toda la informacin que est a su
alcance. El que tiene mejor informacin tiene ms poder.
3. Clasifique los asuntos a negociar desde el punto de vista de su oponente
utilizando el mtodo ms adecuado ( materia, prioridad, grado de
conflicto).
4. Compare su clasificacin con la de usted y con base en ello, establezca su
estrategia y alternativas.
5. Averige todo lo que pueda sobre sus contrapartes: preparacin,
experiencia, estilo de negociacin, informacin que tienen de usted...
EJEMPLO DE COMPARACION DE OBJETIVOS Y PRIORIDADES:
PARA EL PROVEEDOR PRIORIDAD PARA LA EMPRESA
En qu Elemento Elemento En qu
consiste consiste
Beneficio Indice
mnimo de... PRECIO PRIMERA CALIDAD tolerado de
rechazos
Indispensable
mximo de...
Volumen Costo
mnimo de... CANTIDAD SEGUNDA PRECIO mximo de...
Indispensable
Indice Plazo de
tolerado de CALIDAD TERCERA TIEMPO entrega
rechazos mximo de...
Indispensable
mnimo de...
Plazo mnimo Consistente
de... TIEMPO CUARTA ASESORIA en...
Consistente Capacidad de
en... ASESORIA QUINTA CANTIDAD produccin..
4. PLANIFIQUE LA ESTRATEGIA:
La planificacin de la estrategia incluye:

Cmo escoger el lugar ( propio, neutral, ajeno ).
Averiguar cmo se integrar el equipo negociador de la contraparte.
Cmo se integrar su propio equipo negociador y qu papel jugar cada
quin.
Cmo se romper el hielo.
Cmo se manifestar el deseo de llegar a acuerdos ( solucionar problemas ).
Cmo se averiguar la posicin inicial de la contraparte ( no hable hasta
averiguarla completamente. Pudiera suceder que fuera menor de los que
pensbamos).
Cmo se elaborar un orden del da.
Cmo se manifestar nuestra propuesta inicial.
Cmo se reaccionar si la contraparte quiere regatear y si quiere solucionar
problemas.
LOS DIFERENTES PAPELES DE LOS NEGOCIADORES:
PAPELES RESPONSABILIDADES
LIDER: Puede ser el ms hbil para el Dirige la negociacin.
asunto en cuestin aunque no sea el de Solicita la intervencin de otros del
mayor jerarqua equipo.
Declara las decisiones y acuerdos.
Es el vocero del equipo.
EL BUENO: La contraparte lo identifica Muestra comprensin ante los
como un aliado. argumentos de la contraparte.
Provoca buen ambiente y relajacin.
Aclara puntos de vista de la parte
contraria a su propio equipo.
EL MALO: Es el que descubre y manifiesta Mina los argumentos de la contraparte.
errores y tretas de la contraparte. Seala incongruencias de las propuestas.
Seala insuficiencias.
EL DURO: Adopta la lnea intransigente y Pide ms siempre.
extremista. Propone no ceder.
Sugiere maneras de salvar punto muerto.
EL CONCILIADOR: Recoge los puntos de Concilia intereses.
vista de los dems y los une. Propone terceras alternativas.
Vuelve al tema cuando se ha perdido.
5. EJECUTAR LA ESTRATEGIA:
QUE SE DEBE HACER QUE NO SE DEBE HACER
Pida que le expliquenquien es quien en Comience a hablar sin presentarse y sin
el equipo negociador de la contraparte y romper el hielo.
presente al suyo.
Escuche completamente a su contraparte Proponer antes de escuchar.
antes de opinar.
Haga proposiciones haciendo nfasis en Tomar los desacuerdos como ofensas
los beneficios que reporta. personales y no como puntos de vista
diferentes.
No tema rechazar la primera propuesta. Agredir personalmente en lugar de
argumentar las ideas.
Agradezca la propuesta insatisfactoria Colocarse en situaciones de ganar
pero seale claramente por qu no es perder ( o acepta o me voy con la
aceptable. competencia ).
Pregunte que le falta a su propuesta para
Hacer propuestas ridculas o
ser aceptable, cuando no lo ha sido, descabelladas.
despus de repetirla claramente.
Proponga buscar terceras alternativas y Responda de inmediato, sin reflexionar.
tome la iniciativa.
No pierda de vista sus objetivos iniciales. Trate de ganar a toda costa, si pensar en
la conservacin de la relacin Y EN LA
IMPLEMENTACIN DEL ACUERDO.
QUE SE DEBE HACER QUE NO SE DEBE HACER
Proponga paquetes si as le conviene. Ceda terreno sin obtener algo a cambio.
Haga propuestas hipotticas: suponga Mienta.
usted que bajo 10 % el precio, podr
obtener el doble del volumen,,,
Hable de los beneficios futuros del Pierda de vista sus objetivos iniciales.
acuerdo.
Suspenda la sesin si le conviene que su No haga intentos de cierre.
contraparte reflexione o consulte.
Para superar un punto muerto, haga un Vuelva sobre asuntos ya negociados.
recuento de lo que se haya acordado ya.
Tambin puede recurrir a un mediador
Jams rompa una relacin, aunque no Permita que la negociacin se salga de
haya ganado...por lo pronto. tema.
Apoye sus argumentos en ayudas Utilice datos confusos o ambiguos.
visuales.
Apoye sus argumentos en datos No prepare su negociacin.
objetivos, oficiales, conocidos por todos...
Cuando presente su verdadera oferta final, si no es aceptada,

manifieste que lo lamenta realmente y deje abierta la puerta para
negociaciones posteriores.
Algunos gustan de preguntar en qu se fall o qu falt para llegar al
acuerdo, como parte final.
6. DURANTE LA NEGOCIACION CONTINUE ANALIZANDO A SU CONTRAPARTE
( NO DESCARTE CUALQUIER SORPRESA )
7. LA CONCLUSION DE LA NEGOCIACION.
COMO RECONOCER EL TIEMPO ADECUADO PARA CONCLUIR:
El margen de maniobra de su contraparte se ha reducido, incluso pequeos

movimientos le causan gran tensin, se debe valorar qu tanto vale la pena
apretar hasta el lmite e incluso superarlo, en contra de conservar una buena
relacin.
La contraparte comienza a dar signos de haber terminado, ya sea verbal o
gesticularmente. Cambia el ritmo de la sintona.
Signos externos manifiestan que se ha agotado su tiempo para negociar:
llamadas telefnicas,
Se puede pedir a visitantes esperando...
la contraparte partir la
pequea diferencia restante, si cae dentro de
nuestros objetivos iniciales.
Se aplican tcnicas de cierre de ventas.
Si la contraparte no pide detalles sobre la
ltima oferta hecha, se considera tcitamente
aceptada y se prepara su documentacin
8. EJECUTE EL ACUERDO.
1. Antes que otra cosa, asegrese de que quedan documentados

claramente los trminos del acuerdo con la conformidad de las partes.
2. Acuerde con su contraparte un programa de actividades para poner en
prctica los acuerdos.
3. Si es necesario se forma el equipo adecuado para instrumentar el
programa acordado.
4. Decida a quien o quienes debe informarse del acuerdo y el programa de
implantacin.
5. Establezca medidas de control de avance de resultados del programa.
6. Asegrese de que quede documentada la experiencia de negociacin, le
servir de mucho cuando vuelva a negociar.
1. Describa en que consiste el primer paso
de la preparacin de una negociacin:
DEFINIR ASUNTOS Y CLASIFICARLOS.
2. Indique cmo se procede a fijar los

objetivos de una negociacin:
3. Indique cmo es que se analiza a la

contraparte:
4. Seale al menos cinco cosas que se 1.

deben hacer al planear la estrategia: 2.
3.
4.
5.
4. Seale al menos cinco cosas que se 1.
deben hacer al ejecutar la estrategia: 2.
3.
4.
5.
5. Seale al menos cinco cosas que no se 1.
deben hacer al ejecutar la estrategia: 2.
3.
4.
5.
6. Indique al menos cinco cosas que hay 1.
que cuidar al concluir la negociacin: 2.
3.
4.
5.
VALOR MAXIMO: 23 PUNTOS VALOR ALCANZADO POR EL

PARTICIPANTE:
4. EL MANEJO DE CONFLICTOS Y PROBLEMAS
EL CONCEPTO DE PROBLEMA, CONFLICTO Y DECISION
1. Es un obstculo para alcanzar un

objetivo.
2. Desviacin que se presenta en el curso
normal de las cosas.
3. Es una situacin en la que no se est
logrando el nivel de desempeo
esperado.
4. Es el efecto visible de una causa de que
se origin en el pasado y se est
manifestando como deficiencia en el
presente.
5. Conflicto es una fuerza opuesta por una
contraria.
6. Falta de flexibilidad para adaptarse a
situaciones que han cambiado.
7. Una decisin es una eleccin entre
varias alternativas para lograr un
objetivo predeterminado.
EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES.
1. DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA.
2. ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ).
3. FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.
4. DISEO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.
5. EVALUACION DE ALTERNATIVAS.
6. ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE.
7. PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES.
LA DETERMINACION DE LAS CAUSAS DE UN PROBLEMA O CONFLICTO.
Un problema o conflicto, no podr solucionarse si no se atiende a sus causas.
Existen diversos mtodos para determinarlas, entre ellos pueden citarse los
siguientes:
1. INTERCAMBIO DE IDEAS. Entrevistar a todas las personas que

pudieren aportar informacin acerca
de lo que est pasando y sus causas.
2. ANALISIS CRONOLOGICO DEL Anlisis de reportes, rendimientos,

COMPORTAMIENTO. estadsticas y todo tipo de informacin
que explique a partir de cundo
apareci y que eventos coincidieron
con su aparicin.
3. ANALISIS DE CADENA DE POR QUE. Anlisis hacia atrs de las causas que
fueron provocando las diferentes
etapas del problema o conflicto.
4. ANALISIS A TRAVS DE UNA MATRIZ DE Sirvindose de una matriz de posibles

CAUSA EFECTO. factores o causas, determinar cuales
de ellos pudieren haber influido en su
aparicin.
DIAGRAMA PARA EL ANALISIS DE PROBLEMAS ( ISHIKAWA ).
METODO MATERIALES MANO DE OBRA
MANAGEMENT
RESULTADOS
NO DESEADOS
MAQUINARIA MEDIO MEDICION

AMBIENTE
DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA
1. PROBLEMA:
2. EQUIPO SOLUCIONADOR:
3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:
4. CAUSAS:
3. SOLUCION DE CONTENCION: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:
4. SOLUCION DE CORTO PLAZO: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:
5. SOLUCIN A MEDIANO O LARGO PLAZO: RESPONSABLE: FECHA: RECUROS NECESARIOS:
6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:

PROBLEMA O CONFLICTO:
ELABORO AUTORIZO FECHA DE ELABORACION
EL PROCESO PARA TOMA DE DECISIONES EN CUATRO PASOS:
1. Definir la decisin y fijar los objetivos: decidir el propsito de la decisin y qu se

debe lograr con una buena decisin. Hay objetivos obligatorios y objetivos
deseables.
2. Generar opciones: identificar las opciones que pudieran satisfacer los objetivos.
3. Evaluar, comparar y seleccionar las opciones: determinar qu alternativa cumple

mejor con los objetivos.
4. Poner en prctica la mejor opcin: desarrollar un plan de accin y asignar tareas

para implementar la decisin.
LOS OBJETIVOS DE UNA DECISION:
DEFINIR LA DECISION: EJEMPLO:

Una decisin es un compromiso con Comprar una copiadora para el
un curso de accin futuro. Debe ser Departamento x.
un enunciado breve. Debe responder Mejorar la calidad del producto x.
a la pregunta qu intentamos lograr
?
Aumentar la produccin de la lnea
1.
Seleccionar a un nuevo miembro
para el equipo.
EJEMPLO:
OBJETIVOS OBLIGATORIOS: No debe costar ms de...
Ninguna alternativa ser considerada Debe tener un rendimiento mnimo
si no satisface todas las condiciones de....
exigidas por los objetivos No debe ser ms grande que....
obligatorios.
No debe consumir ms de...
Debe tener por lo menos tres
proveedores de mantenimiento.
No debe llegar despus del...
Debe ser agradable a la vista.
OBJETIVOS DESEADOS: Debe tener la mejor garanta..
Debe requerir poco servicio y
Son objetivos que inclinaran la mantenimiento.
decisin, si las alternativas satisfacen Su operacin debe ser sencilla.
los obligatorios. www.monroyasesores.com.mx 71
LA HOJA DE TRABAJO PARA LA TOMA DE DECISIONES:
DECISION QUE SE TOMARA: COMPRAR UNA CASA

VALOR:
1. Costo menor de $ 900,000.00 4
1. OBJETIVOS OBLIGATORIOS: 2. Ubicada en la zona sur de la ciudad. 3
3. De cuatro recmaras y dos baos. 2
4. No ms de 10 aos de antigedad. 1
1. Que se pueda ir caminando al trabajo. 4

2. OBJETIVOS DESEADOS: 2. Papel tapiz atractivo y ventanas 3
modernas. 2
3. Terreno arreglado y bonito. 1
4. Cerca de centros de compras.
ALTERNATIVA S PUNTUACION
1. Casa colonial en terreno grande cerca de escuelas y centro comercial. 4

recmaras y dos baos. Ubicada en zona sur. Ocho aos de antigedad. Recin
redecorada. Precio: $ 775,000.00
2. Rancho de ladrillo en terreno bien cuidado de 1.8 has. Cerca de escuelas y

centros comerciales. 10 aos de antigedad , con malla nueva en la terraza. 4
recmaras y dos baos. Ubicado en zona sur. Precio: $ 890,000.00
3. Casa nueva estilo provincial francs en terreno grande con descuento para
mejoras en jardinera y acabado al gusto. Ubicada al sur de la ciudad en nuevo
desarrollo residencial. 4 recmaras y dos baos. Precio $ 830,000.00
DECISION ASUMIDA Y PLAN DE ACCION:
EJEMPLO DE UNA TECNICA SIMPLE PARA TOMAR DECISIONES
CLAVE: 3 = Muy adecuada al objetivo
2 = Adecuada
1 = Poco adecuada
0 = No adecuada
OBJETIVO QUE SE PERSIGUE:
FACTORES DE
SUMA DE PUNTOS
No. EVALUACION:
COMPATIBIDAD
GARANTIA
UTILIDAD
COSTOS
TIEMPO
ALTERNATIVAS
1.
2.
3.
4.
EL LIDERAZGO SEGN PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD:
Estos autores encontraron cuatro tipos especficos de liderazgo, mismos que
corresponden a cuatro tipos de seguidor:
E1. ORDENAR ( diciendo ): El lder define el M1. Cuando el seguidor no quiere, ni

qu, quin, cundo, cmo y dnde, en una puede realizar las tareas, no est
comunicacin unilateral capacitado, ni motivado.
E2. PERSUADIR ( vendiendo ). El lder M2. Cuando el seguidor empieza a poder
permite la comunicacin bilateral, admite pero no quiere o a querer pero no puede;
que el seguidor exponga sus puntos de existe cierta disposicin y conocimientos
vista , pero l toma las decisiones. hacia la tarea.
E3. PARTICIPAR ( participando ): El lder y M3. Cuando el seguidor en un porcentaje
los seguidores participan en la toma de ms elevado quiere y puede realizar las
decisiones, intercambian puntos de vista e tareas.
incluso pueden discutir constructivamente.
E4. DELEGAR ( delegando ): Las decisiones M4. Cuando el seguidor est motivado,
para lograr los objetivos de la institucin y conoce su trabajo y lo domina, por lo tanto
los de su puesto de trabajo, se dejan a los quiere totalmente hacerlo y puede hacerlo,
colaboradores. El lder slo apoya, aporta incluso sin apoyo del lder.
criterios e impulsa el proceso.
A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el lder va

disminuyendo su control sobre las actividades y promoviendo la autodireccin, as como
el autocontrol.
EL LIDER MANEJARA A CADA SUBORDINADO SEGN SUS CARACTERISTICAS
ESTILO DE MANDO A UTILIZAR CONDICIONES DEL SUBORDINADO
1. ORDENAR Y SUPERVISAR POCO CAPACITADO.

ESTRECHAMENTE: POCO MOTIVADO.
POCO MADURO COMO PERSONA.
2. VENDER IDEAS Y CONVENCER: UN POCO MAS CAPACITADO.

MOTIVADO.
MAYOR MADUREZ COMO PERSONA.
3. HACER PARTICIPAR AL CAPACITADO TOTALMENTE.

SUBORDINADO EN LAS DECISIONES. MUY MOTIVADO.
BUENA MADUREZ COMO PERSONA.
4. DELEGAR ( EMPOWERMENT ): ES UN ESPECIALISTA EN SU TRABAJO.

SUMAMENTE MOTIVADO.
EXCELENTE MADUREZ PERSONAL.
ALTA RELACION
LOS ESTILOS DE MANDO Y SU APLICACION
PARTICIPAND VENDIENDO
O
E E
3 2
DELEGAND DICIENDO
O
E E
4 1
ALTA TAREA
MADUREZ
ALTA MODERADA MODERADA BAJA

ALTA BAJA
M4 M3 M2 M1
LA DOCUMENTACION DE UNA FALTA
Una falta o error del subordinado puede verse de diferentes
formas:
Dao causado a la empresa, mismo que debe ser pagado
con el sufrimiento de un dao equivalente.
Como insulto o deficiencia que reclama venganza.
Como deficiencia que debe establecer un precedente para
que otros no incurran en lo mismo.
Pero tambin puede mirarse como una OPORTUNIDAD DE

MEJORA QUE RECLAMA ANTES QUE NADA LA INVESTIGACION
DE LA CAUSA Y LA IMPLANTACION DE LAS MEDIDAS
CONDUCENTES PARA EVITAR QUE VUELVA A PRESENTARSE.
Ello reclamar la elaboracin de un plan de desarrollo que
comprometer al faltista, as como a su jefe. El castigo por s
solo no arreglar nada en la mayora de los casos, slo
deteriorar el clima organizacional.
LA DOCUMENTACION DE UNA FALTA
NOMBRE DEL TRABAJADOR: FECHA DE ELABORACION:
DEPARTAMENTO: FALTA COMETIDA:
TURNO:
FECHA DE LA FALTA:
1. HECHOS : 2. FORMA COMO SE AVERIGUARON:
3. CONSECUENCIAS O DAOS CAUSADOS: 4. MONTO:
5. COMO SE CALCULO:
7. ANTECEDENTES DEL TRABAJADOR: 8. SANCION APLICADA:
9. FUNDAMENTO LEGAL DE LA SANCION:
10. ACCIONES ACORDADAS CON EL TRABAJADOR PARA EVITAR LA RECURRENCIA DE LA FALTA:
ELABORO: FIRMA DEL TRABAJADOR FECHA DE REVISION:
1. Concepto de conflicto:
2. Concepto de problema:
3. Anote al menos cinco actividades a 1.

realizar para analizar problemas: 2.
3.
4.
5.
4. Anote al menos tres tcnicas que se 1.
pueden utilizar para analizar 2.
problemas: 3.
5. Anote las siete M que se han 1.
integrado al diagrama del pez o de 2.
Ishikawa: 3.
4.
5.
6.
7.
6. Anote tres tipos de soluciones que 1.
se deben dar a los problemas: 2.
3.
7. Anote los cuatro pasos a seguir para 1.
tomar decisiones sistemticamente: 2.
3.
4.
8. Anote los dos tipos de objetivos que 1.
se deben disear para evaluar 2.
alternativas en una toma de
decisiones:
9. Anote los cuatro estilos de mando 1.
segn Hersey y Blanchard: 2.
3.
4.
4. Anote que finalidad tiene la
documentacin de una falta del
personal:
Agregue usted 11 puntos por su participacin y asistencia completa y tendr su CALIFICACION FINAL:
BIBLIOGRAFIA BASICA:
TITULO AUTORES EDITORIAL
NEGOCIE Y GANE Alan N. Scoonmaker Ed. NORMA.
LA NEGOCIACION EFICAZ Tim Himndle Ed. Grijalbo.
OBTENGA EL SI. EL ARTE DE Fisher, Ury, Patton. Ed. CECSA.

NEGOCIAR SIN CEDER
LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE Stephen R. Covey. Ed. Paidos.

EFICAZ
INTRODUCCION A LA PNL. OConnor y Eeymour. Ed. Urano.
MANEJO DE PROBLEMAS Y TOMA DE Rodrguez Estrada y Ed. Manual Moderno.

DECISIONES. Mrquez Alegra.
EL NUEVO DIRECTIVO RACIONAL. Kepner y Tregoe. Ed. Mc Graw Hill.
EQUIPOS DE TRABAJO Anthony R. Montebello Ed. Pax Mxico

EXTRAORDINARIOS
ELABORADO POR
M a
M o n r o y A s e s o r e s S .C .
Valle de los Obeliscos

2334
Jardines del Valle
Zapopan, Jalisco.
3832-4332 / 3832-4023
monroyasesores@aol.co
m
exitusconsulta@aol.com

Negociacion y Manejo de Conflictos

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NEGOCIACION Y MANEJO

LIC. Agustn Monroy Enrquez.

Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales. UNAM.

Director Corporativo de Recursos Humanos Grupo Gas Licuado.

Recursos Humanos y Habilidades Directivas en postgrado y en EDUCON de la

PAGINA WEB: www.monroyasesores.com.mx

Asistencia puntual a las sesiones.

Seleccione de entre las siguientes proposiciones las que considera

Apertura a recibir opiniones y comentarios.

Desarrollar en los participantes sus conocimientos y habilidades para el

2. Estrategias y Tcticas para negociar.

Los principios de Stephen R. Covey para la negociacin creativa.

Cmo preparar una negociacin.

1. Negociacin es un mtodo para llegar a

3. El elemento cooperativo resulta del deseo

7. Buenos resultados objetivos significan

GUERRA - INTERCAMBIO SOLUCION CONJUNTA

Enfatice el regateo cuando: Enfatice la solucin conjunta cuando:

Sus intereses y los de la otra parte estn Hay intereses comunes.

Usted tienen mucho ms poder. Usted es ms dbil o el poder de ambas

Usted no confa en la otra parte. Usted confa en su contraparte.

El acuerdo es fcil de ejecutar sin la La ejecucin del acuerdo va a ser difcil

La otra parte est regateando. La otra parte est tratando de solucionar

2. El enfoque gana gana, es de SUMA VARIABLE. Los acuerdos son

3. El enfoque perfecto ganar - ganar, se da cuando se usa una tercera alternativa

TIPOS DE NEGOCIACION: EJEMPLOS:

CONTRATO PSICOLOGICO CON LOS Motivacin.

2. Para ello, son necesarias cuatro condiciones bsicas:

2.1 QUE 2.2 COMO 2.3 CON QUIEN

3.4 AMBIENTE 4. TENGA CON 1.2 CALIDAD

3.5 REMUNERACION 1.3 PRODUCTIVIDAD

4.1 4.2 1.4 RENTABILIDAD

1. Qu debe entenderse por negociacin:

3.En qu consiste la diferencia entre el

4. Seale al menos tres caractersticas de 1.

5. Seale al menos tres caractersticas de 1.

6. Qu propsitos tiene el enfoque ganar

7. Seale cuatro condiciones necesarias 1.

VALOR MAXIMO 14 PUNTOS

INDEPENDENCIA AFILAR EL HACHA

La dependencia es el paradigma del TU QUE OPINAS.

DEPENDENCIA FIJAR OBJETIVOS INDEPENDENCIA

1. Ser proactivo es ms que tener iniciativa, es responder por nuestra

1. Todo se crea primero mental y luego fsicamente. Las personas, las

1. Con la filosofa ganar ganar evitas actuar egostamente ( ganar perder )

a. INTEGRIDAD: Es fiel a sus sentimientos, valores y compromisos.

1. El doctor diagnostica antes de prescribir. El abogado investiga antes de

1) IGNORAR: No hacen esfuerzos por escuchar.

Los expertos en comunicaciones estiman que la comunicacin se da

I. 7 % por las palabras.

1. SINERGIA ( del griego synergia: unin de fuerzas ) significa unir fuerzas en

Las aportaciones bsicas de la Programacin Neurolingstica a las tcnicas de

a. Cmo percibimos el mundo en que nos rodea.

Las negociaciones implican fundamentalmente comunicacin y confrontacin de

FILTRA AL TRAVS DE:

ELABORA MARCOS DE ELABORA MARCOS DE

1. ORIENTACION HACIA OBJETIVOS O HACIA

2. INTERACCION ( FEED BACK ): Podemos utilizar los

3. POSIBILIDADES MAS QUE LIMITACIONES: Fijarse en

4. CURIOSIDAD Y FASCINACION MAS QUE

Cuanto ms precisa y positivamente pueda definir lo que quiere y cuanto

1. Un problema es la distancia entre un estado presente y un estado

La comunicacin est compuesta por un mensaje que pasa de una persona a

1. Cuando dos personas entran en sintona, realmente se comunican.