LO GERENCIAL

en el tratamiento y resolucin de conflictos

 Paso II: Paso III:
Diagnstico Planificacin

Lo Gerencial Paso IV:

Paso I: Negociacin
El problema

Paso V:
Evaluacin
EL PROCESO GERENCIAL

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnstico
3. Planeacin
4. Negociacin
5. Evaluacin
 Planteamiento del problema

En esta fase se observa la forma en que

se est abordando el conflicto y la
forma en que la cultura influye en la
percepcin del mismo.
El abordaje consciente del conflicto es
importante para su manejo adecuado y
maduro para que permita el
crecimiento y mejoramiento de la
competitividad.
 Nivel de
Conflicto

Quimera-
Fuente

1.Planteamiento
Resultado-
del problema Relacin
 El proceso gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnstico
3. Planeacin
4. Negociacin
5. Evaluacin
 DIAGNSTICO

Comienza en el momento en el que

se busca toda la informacin posible,
es el tiempo y el espacio que se
tiene para localizar, entender y
reflexionar sobre lo que est
ocurriendo para poder tener una
descripcin general de la
negociacin que se asumir.
 Qu desea
Intereses obtener o lograr?

Qu necesita
Necesidades como mnimo?

2. Fase de
Valores Qu es lo ms
importante ? diagnstico
Cmo deseara
Gustos que sucedieran los
eventos y
resultados?
 ACPMS

Personajes Quines?

Contexto Dnde?

Proceso Cmo?

Por qu? Para

Motivo
qu?

Soluciones
Qu han hecho?
Intentadas
 El proceso gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnstico
3. Planeacin
4. Negociacin
5. Evaluacin
 Planeacin

Es el momento en que le damos

continuidad al proceso y usamos
la informacin recopilada en el
diagnstico para seleccionar
nuestras alternativas que
presentan las mejores
posibilidades que responden a
los INVAG.
 Conocer mi NBN

Fortalecer el MAAN
3. Fase de
planeacin Tener una idea del MAAN y
NBN de la otra parte.

Identificar la FON
 Nivel Base de Negociacin

Valor de lo que tengo antes de

sentarme a la mesa de negociacin, sin
necesidad de negociar.
Lo adquirido hoy, lo que poseo, sin
necesidad de negociar.
 Frontera Optima de Negociacin

El mximo beneficio que

podemos obtener en esa
negociacin
NBN Y FON
 Mejor Alternativa para un Acuerdo
Negociado

El MAAN aglutina los recursos

disponibles si no se consigue un
trato, es decir, el mejor camino en
el caso de no alcanzar un acuerdo.
 El MAAN es una de las fuentes del poder
del negociador.
A mejor MAAN, mayor poder de
negociacin
A mayor facilidad para retirarse de una
negociacin, mayor capacidad para influir
en el acuerdo.
La mejor alternativa posible a un acuerdo
protege de los malos resultados y ayuda a
conseguir mejores acuerdos.
Disponer de un buen MAAN refuerza la
negociacin frente a negociadores fuertes,
duros o con gran poder.
 El proceso gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnstico
3. Planeacin
4. Negociacin
5. Evaluacin
 NEGOCIACIN

Es la parte del proceso en que

ponemos en comn toda la
preparacin hecha, se analizan las
propuestas y se buscan acuerdos y
establecen compromisos a partir
de lo acordado.
 Dialogo

4. Fase de Acuerdos
negociacin conjuntos

Compromisos
 Tringulo de la
interdependencia

Actitud de
Interdependencia Nosotros T y yo, yo y t

Actitud de Yo puedo solo,

Independencia YO yo, yo, yo

Actitud de Por tu culpa, como

Dependencia TU tu digas, tu, tu, tu,
 Negociacin por posiciones
Suave
Los participantes son amigos
El objetivo es lograr un acuerdo.
Haga concesiones para cultivar la
relacin.
Sea suave con las personas y con el
problema.
Confe en los otros.
Dura
Los participantes son adversarios
El objetivo es la victoria.
Exija concesiones como condicin
para la relacin.
Sea duro con el problema y con las
personas.
Desconfe de los otros.
Basada en Principios
Los participantes estn solucionando un
problema.
El objetivo es lograr un resultado sensato en
forma eficiente y amistosa.
Separe las personas del problema.
Sea suave con las personas y duro con el
problema.
Proceda independientemente de la confianza.

Cambie su posicin fcilmente. Mantenga su posicin. Concntrese en los intereses, no en las

posiciones.
Haga ofertas Amenace. Explore los intereses.

D a conocer su ltima posicin.
Acepte prdidas unilaterales para
lograr un acuerdo.
Busque la nica respuesta, la que
ellos aceptarn.
Insista en lograr un acuerdo.
Engae respecto a su ltima
posicin.
Exija ventajas unilaterales como
precio del acuerdo.
Busque la nica respuesta: la que
usted aceptar.
Insista en su posicin.
Evite tener una ltima posicin.
Invente opciones de mutuo beneficio.
Desarrolle mltiples opciones entre las cuales
pueda escoger; decida ms tarde.
Insista en criterios objetivos.

Trate de evitar un enfrentamiento de Trate de ganar un enfrentamiento de Trate de lograr un resultado basado en criterios,
voluntades. voluntades. independientes de la voluntad.
Ceda ante la presin Aplique presin Razone y permanezca abierto ante las razones;
ceda ante los principios, no ante las presiones.
 Calentamiento: las frmulas de cortesa Las sesin de
iniciales comienzan a definir relaciones de
sumisin y dominacin.
negociacin
Sondeo: aparecen las variables que
entrarn en juego y sern objeto de
discusin.
Establecer alternativas: se establecen
paquetes, diferentes alternativas sobre las
que se puede llegar a un acuerdo.
Intercambio: se decide cul de las
alternativas satisface mejor a todos y se
llega a un acuerdo.
Cierre: conviene despedirse con cortesa,
pero tambin con cierta rapidez para no
poner en riesgo el acuerdo.
 El arte de utilizar la palabra
Negociacin adecuada, en el momento
adecuado, de la forma adecuada
Asertiva Equilibrio entre agresividad y
pasividad
Saber decir NO
Ser directo, sincero, honesto
Equilibrio entre mis derechos y
los derechos de los dems
Evitar la sensacin que no se ha
dicho lo que se tena que decir
Saber hacer crticas: duro con e
problema, blando con la
persona
Procurar acuerdos factibles.
 Tcticas engaosas comunes

Engao deliberado: distorsin de los hechos,

la autoridad o las intensiones
Guerra psicolgica: situaciones tensas,
ataques personales, juego del bueno y el malo,
amenazas.
Tcticas de presin: negativa a negociar,
exigencias exageradas, exigencias crecientes,
tcticas de atrincheramiento, socio inconmovible,
demoras premeditadas, tmelo o djelo.
 Cosas que no deben hacerse en una
negociacin

Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin

en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad
necesaria para los momentos crticos.
Olvidarse del principio ganar-ganar. Cada parte debe concluir que la
negociacin teniendo el sentimientos de haber ganado algo.
Utilizar un comportamiento de intimidacin. Cuanto ms ruda es la
tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin y no la dominacin,
procuran mejores resultados.
Ser impaciente. Dejar las ideas y las posiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
 Cosas que no deben hacerse en una
negociacin

Actuar a sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar

un clima de cooperacin y de encontrar solucin.
Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar
conocimientos, pero si abre las orejas ser sensato.
Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede
defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y resolverlo.
 El proceso gerencial

1. Planteamiento del Problema

2. Diagnstico
3. Planeacin
4. Negociacin
5. Evaluacin
 EVALUACIN

En esta ltima fase es necesario saber cmo

nos fue en la negociacin, qu funcion, en
qu no logramos acertar, qu dificultades se
presentaron, qu cosas aparecieron que no
pensamos o no supimos reaccionar frente
ellas.
Constituye el aprendizaje para futuras
negociaciones.
 Relacin

Intereses

Comunicacin

5. Evaluacin de Opciones
la Negociacin
Legitimidad

Alternativas
 La meta de la negociacin no slo es llegar a un acuerdo,
sino llegar a un acuerdo que para nosotros sea mejor
que lo que obtendramos sin acuerdo.
Por lo tanto los acuerdos no se cierran a menos que
sean ventajosos para las partes.