Unidad N 3

Anlisis de Gestin de Empresas Constructoras

Factores que componen la gestin

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Anlisis de Gestin de Empresas Constructoras
Anlisis de la gestin de proyectos constructivos

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Anlisis de Gestin de Empresas Constructoras
Evaluacin de la gestin

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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993), fue un
estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total.

Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la segunda

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guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).1

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Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de
la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor
sea la variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante.

En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con

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relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad.

Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier

proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de 11
funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede
predecirse y, por tanto, controlarse.
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Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter
espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de
defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo
genera.

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El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del
proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente
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aleatorias.
Los 14 puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.

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2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En

lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,

minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem,
basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.

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5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planificacin de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).

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7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debera ser ayudar a la gente, mquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar
ms eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir

un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la

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organizacin.

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos

niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va
ms all del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la

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gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. 14

La transformacin es trabajo de todos.
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Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones,
sin embargo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7
enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen
enfermedades y obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de
erradicacin, y la gravedad del dao infringido.

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1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en
los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la
constancia en el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.

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3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual
de resultados. La evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por
mritos est centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a
la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
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4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras
compaas hace que los directivos no se comprometan con la calidad y
productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin y gestin.

5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.

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Compaas que se centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando
de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.

6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las

compaas por aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de
baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en
mayores gastos para las organizaciones.

7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad,

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hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

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Adems de las 7 enfermedades, encontramos una categora menor
1. Descuidar la planificacin a largo plazo.
2. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la
calidad y la productividad se logra instantneamente por medio de un acto de fe.
3. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La

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suposicin de que resolviendo los problemas, la automatizacin y nueva
maquinaria, transformar la industria.
4. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La
mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias,
sin embargo ningn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la
calidad y productividad podr asegurar el xito en su compaa.
5. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de
la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de

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otras compaas.
6. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede
ensear en la clase.
7. Considerar que los estudiantes que recin salen de escuelas 19
empresariales estn preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que
pueden ser ya gestores de una organizacin.
9. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar que en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el
departamento de control de calidad es quin debe hacerse cargo de todos los
problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la
participacin de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.

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10. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de
los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 %
de las consecuencias indeseadas.

11. Creer que no existiran problemas en la produccin si los trabajadores

nicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especific que deban hacerla.

12. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del

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producto.

13. Centrarse nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin de la

calidad en lugar de mejorar tambin constantemente el diseo y calidad de los
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productos.
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