QU QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y

SUMINISTRO?

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a

efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo.

Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos bsicos: eficacia de

las operaciones, administracin de los clientes e innovacin de productos.

Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misin de

servir al cliente.

El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso

del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar
constantemente cambios a la estrategia.
La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la
empresa que se requieren para su funcionamiento
Se refleja directamente en los costos asociados al desempeo de las
actividades.

Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones, como las iniciativas

para la calidad, el rediseo de los procesos y las inversiones en tecnologa
pueden arrojar resultados rpidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).

La administracin de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender

mejor las relaciones con los clientes y a aprovecharlas.

Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentacin de los clientes

tardara un poco ms en realizarse, tal vez de dos a tres aos.
La innovacin de productos implica el desarrollo de nuevos productos,
mercados y relaciones para sostener el crecimiento.

Las compaas de servicios tal vez implementen la innovacin de un producto

en slo dos o tres aos, mientras que los fabricantes podran tardar entre tres
y cinco aos.

Las compaas farmacuticas quiz tarden hasta 10 aos en cosechar los

beneficios de un nuevo producto
 QU QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y
SUMINISTRO

Se ocupa de establecer las polticas y los planes generales para utilizar

los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma ms
conveniente su estrategia competitiva a largo plazo

Implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio

inevitable

Es global porque est integrada a la estrategia corporativa

Involucra decisiones relativas al diseo de un proceso y a la

infraestructura que se necesita para apoyarlo
 MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y
SUMINISTRO
Es imposible disear la estrategia de operaciones en el vaco.
En el plano vertical se debe enlazar con los clientes y, en el horizontal,
con otras partes de la empresa.
 Competencias Centrales

Suele ser difcil elegir un mercado meta, pero se debe hacer.

De hecho, la decisin puede llevar a rechazar negocios, eliminando a un

segmento de clientes que simplemente no sera rentable o que sera muy difcil
de servir dadas las capacidades de la empresa

Las competencias centrales (o competencias)

son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de
manufacturas de sus competidoras

Probablemente una de las cosas ms difciles para una empresa es dejar a

un lado la tradicin
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
CMO EVALA WALL STREET EL DESEMPEO DE LAS
OPERACIONES?
 Capitulo 3- ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO EQUIPO DE DESARROLLO DEL

PRODUCTO
Cmo crea Apple los productos ms innovadores que vende?

Apple tiene equipos separados para el desarrollo de cada uno de sus

productos importantes.

Con esta organizacin, Apple puede concentrar sus recursos con precisin
en sus productos verdaderamente exitosos. El iPod y el iPhone han
revigorizado a la compaa y a su lnea bsica en aos recientes.
Gran parte del diseo que sustenta el iPod fue realizado por otras
compaas.
Los aparatos electrnicos de consumo son un campo que se mueve con
rapidez y que utiliza a expertos establecidos que se entrelazan con lo que
se podra llamar una cadena de diseo. Apple pudo introducir el iPod al
mercado con rapidez.
Apple inici con una visin de cmo quera que fuera y luciera el aparato.

El factor de la apariencia y la forma dict los siguientes parmetros del

diseo.

Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvi para determinar el nmero de

componentes, inclusive la pila plana de litio de Sony y el disco duro de 1.8
pulgadas de Toshiba.

Las unidades esenciales (la pila, el disco duro y el tablero de circuitos) son
colocados en capas, una sobre la otra
QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE PROYECTOS?

Proyecto: como una serie de trabajos relacionados que, por lo

habitual, se dirigen hacia un producto mayor tiempo
considerable

La administracin de proyectos:la planeacin, la direccin y el

control de recursos para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de
costo y de tiempo del proyecto.

Con frecuencia se piensa que los proyectos slo ocurren una vez, se
repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado ser
otro producto del proyecto.
 Proyecto puro, Proyecto
ESTRUCTURACIN DE LOS PROYECTOS funcional , Proyecto
matricial.
PROYECTO PURO

VENTAJAS
El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
Los miembros del equipo dependen de un jefe.
Las lneas de comunicacin son ms cortas.
El orgullo, la motivacin y el compromiso del equipo son enormes.

DESVENTAJAS
Duplicacin de recursos.
Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas,
La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologa
 PROYECTO FUNCIONAL

VENTAJAS
Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional a pesar de
que los individuos abandonen el proyecto o la organizacin
DESVENTAJAS

Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados

directamente con el rea funcional no salen bien librados.
La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a
ellas con lentitud.
 PROYECTO MATRICIAL

VENTAJAS
Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales.
El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen trmino.
La duplicacin de recursos se reduce al mnimo.
Los miembros del equipo tienen un hogar funcional una vez que se ha terminado el
proyecto, por lo cual estn menos preocupados por su existencia despus del proyecto que
si estuvieran dentro de un proyecto puro.
Se siguen las polticas de la organizacin matriz, lo cual incrementa el apoyo que se
brinda al proyecto.
DESVENTAJAS

Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente funcional

que al del proyecto. Al final de cuentas, quin est en posicin de
prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?
Est condenado al fracaso a no ser que el GP tenga slidas
habilidades para la negociacin
 MODELOS DE PLANEACIN DE REDES

MTODO DE LA RUTA CRTICA (MRC)

Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso,
se utiliza un nico estimado de tiempo, porque se supone que se conocen
los tiempos de la actividad
 Capitulo 4

Diseo de Productos y Servicios

CICLO DE VIDA DE MERCADEO DE UN PRODUCTO

CURVA DEL CICLO

DE VIDA DEL
PRODUCTO

EDAD DEL INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

PRODUCTO
TIPO DEL
GERENTE INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
APROPIADO
Tecnolgicos Financieros Produccin Marketing Tecnolgicos
Analticos Marketing Organizacin Financieros
CONOCIMIENTOS Planificacin Presupuestos Analticos
GERENCIALES Relaciones Control de Relaciones
Humanas Gestin Humanas
Relaciones
Humanas
Innovacin Investigacin Mando Mantenimiento Innovacin
Independencia Orden Delegacin Coordinacin Riesgo
APTITUDES Confianza Juicio Motivacin Eficiencia Visin
GERENCIALES Visin Organizacin Supervisin Investigacin Eficiencia
Riesgo Negociacin Decisin Decisin
Decisin

EMPRESA = PRODUCTO
 El mercado exige nuevos productos y gran variedad en forma
permanente.

Los avances tecnolgicos requieren hacer ajustes al producto para ser

competitivos.

Los departamentos de Mercadeo, y Ventas, Desarrollo de Producto y

Manufactura son responsables del diseo del producto y de la
seleccin del proceso de produccin de dicho producto.

La actividad de desarrollo de producto es el nexo entre los clientes y el

proceso de fabricacin.
 Factores que influencian las oportunidades del mercado

Cambio econmico. Ej.: aumento de precio de combustible puede

disminuir la demanda de automviles en el corto plazo, pero en el largo
plazo no afecta

Cambios sociolgicos y demogrficos. Ej.: disminucin del tamao de

familias afecta tamao de casas y autos.

Cambio tecnolgico.

Cambios polticos/legales/tributarios

Cambios en el mercadeo y comercializacin

 Vida del Producto

Los productos nacen, viven y mueren definiendo cuatro etapas:

introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.

Los ciclos pueden durar horas (peridico), meses (modas estacionales)

o aos. Cada vez son ms cortos.

Requiere que la organizacin lance productos nuevos

permanentemente

Las empresas que pueden introducir al mercado sus productos con

ms rapidez pueden usar la tecnologa ms reciente y tener ventaja
competitiva
 El proceso de diseo del producto

Las compaias modernas subcontratan las funciones principales

en vez de realizarlas en su interior.

Estas compaias se llaman Fabricantes por Contrato .

Ej: productos electrnicos

.Organizacin que tiene capacidad para fabricar y/o comprar todos los
componentes que se necesitan para producir un producto o un aparato terminado

Muchas empresas subcontratan el Diseo de los productos

Caso de productos de consumo: entender las preferencias del consumidor y hacer

pruebas de mercado
Caso productos farmacuticos: se requieren de numerosas pruebas
clnicas.

Las compaas que se especializan en el diseo de productos cuentan

con procesos bien desarrollados para respaldar las actividades
requeridas.
Las ventajas potenciales de utilizar fabricantes por contrato obliga a la
empresa a definir sus competencias clave .

La competencia clave es aquello que puede hacer mejor que sus

competidores.

Puede ir desde el diseo de un producto hasta la asignacin

sustentable de sus empleados.

La meta es tener una competencia clave que produzca una ventaja

competitiva de largo plazo para la compaa.
Caso Honda : en el terreno de los motores

Desarroll una serie de productos desde podadoras de csped y

aspiradoras de nieve hasta camiones y automviles.

La competencia clave de Volvo es la seguridad

Caractersticas de una competencia clave:

1. Brinda acceso potencial a variedad de mercados

2. Incrementa los beneficios que perciben los clientes
3. Los competidores tienen dificultad para imitarla.
Captulo 6

ANLISIS DE PROCESOS
Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organizacin
que toma insumos y los transforma en productos que, segn espera,
tendrn un valor ms alto para ella que los insumos originales.

La armadora toma partes y componentes que otros han fabricado para

ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la lnea de montaje y energa
para transformar estas partes y componentes en automviles.

McDonalds, en cada uno de sus restaurantes, usa insumos como carne

molida, lechuga, tomates y papas.

Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando pedidos, se

suman a estos insumos y utilizan equipo de capital para transformar los
insumos en hamburguesas, papas fritas y otros platos
 Producto de procesos son ciertos servicios.

En un hospital, el equipamiento especializado y los mdicos, las

enfermeras y los tcnicos muy preparados se combinan con otro
insumo: el paciente.

ste es transformado en una persona sana, gracias a una atencin y un

tratamiento adecuados.

Una lnea area sera otro ejemplo de una organizacin de servicios. La

lnea area utiliza aviones, equipamiento en tierra, tripulaciones de
vuelo, cuadrillas en tierra, personal de reservaciones y combustible para
transportar a los clientes a diversos lugares de todo el mundo.
TIPOS DE PROCESOS

La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si

se trata de un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas
 AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIN
Amortiguador: se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas,
en el cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una
etapa que se encuentra ms adelante.

La amortiguacin permite que las etapas operen de forma independiente.

Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio,

entonces se supone que las dos etapas estn ligadas directamente.

El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener

porque el artculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.

La privacin se presenta cuando las actividades de una etapa se deben

detener porque no hay trabajo.
 Supongamos un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un
tiempo de ciclo de 30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45
segundos.

Si el proceso debe producir 100 unidades, entonces por cada unidad

producida, la primera etapa quedara bloqueada durante 15 segundos

Qu sucedera si se colocara un inventario amortiguador entre las dos

etapas? En este caso, la primera etapa terminara las 100 unidades en 3 000
segundos (30 segundos/unidad 100 unidades).
Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa slo terminara 66
unidades ((3 000 30) segundos/45 segundos/unidad).

Se restan los 30 segundos de los 3 000 segundos porque la segunda etapa

es privada de los primeros 30 segundos

Esto significara que el inventario llegara a 34 unidades (100 unidades

66 unidades) durante los primeros 3 000 segundos

Todas las unidades seran producidas en 4 530 segundos.

En este caso, la segunda etapa se llama un cuello de botella porque limita

la capacidad del proceso.
Qu sucedera si la primera etapa requiriera 45 segundos y la segunda
tuviera el tiempo de ciclo de 30 segundos?

En este caso, la primera etapa sera el cuello de botella y cada unidad

pasara directamente de la primera etapa a la segunda.
La segunda etapa estara privada durante 15 segundos esperando que cada
unidad llegara; no obstante, se seguiran requiriendo 4 530 segundos para
terminar las 100 unidades.

Todo lo anterior presupone que no existe variacin en el tiempo del ciclo.

Con la relativamente baja utilizacin de 67% de la segunda etapa, la variacin

tendra pocas repercusiones en el desempeo de este sistema, pero si los
tiempos del ciclo se aproximaran ms, en el amortiguador se acumulara
cierto inventario.
 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS

La comparacin de las medidas de una compaa con las de otra, muchas

veces llamado benchmarking, es una actividad importante.

Las medidas indican a la empresa si se est avanzando hacia una mejora.

As como las medidas financieras tienen valor para los contadores, las
medidas del desempeo de los procesos brindan al gerente de operaciones
una ponderacin de qu tan productivamente est operando un proceso en la
actualidad y de cmo la productividad va cambiando con el transcurso del
tiempo.

Con frecuencia, los gerentes de operaciones deben mejorar el desempeo de

un proceso o proyectar las repercusiones de un cambio propuesto
 Tiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas

Tiempo de operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la

corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.

Tiempo de procesamiento es el que transcurre entre el inicio y el fin de un trabajo.

el cual incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja en una unidad y el

tiempo que transcurre mientras espera en una fi la.

El ndice de procesamiento se refiere al porcentaje de productos que se espera

que el proceso haga dentro de un periodo

Velocidad del proceso el tiempo total de procesamiento frente al tiempo de

valor agregado
El diseo de puestos se define como la funcin de especificar las
actividades laborales de un individuo o un grupo en un contexto
organizacional.

Su objetivo es crear estructuras laborales que cumplan las necesidades de la

organizacin y su tecnologa, y que satisfagan los requerimientos personales
e individuales de la persona que ocupa el puesto.
Sin embargo, no siempre tiene que ser as.
En la actualidad, muchas compaas utilizan un proceso de negocios
conocido como planeacin de ventas y operaciones, que les ayuda a evitar
estos problemas.

El plan agregado de operaciones, que convierte los planes de negocios

anuales y trimestrales en extensos planes sobre la fuerza de trabajo y la
produccin para un plazo inmediato (de 3 a 18 meses).

El objetivo del plan agregado de operaciones es minimizar el costo de los

recursos necesarios para cubrir la demanda durante un periodo
 QU ES LA PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES?

Proceso que ayuda a ofrecer un mejor

servicio al cliente, manejar un inventario
ms bajo, ofrecer al cliente tiempos de
entrega ms breves, estabilizar los
ndices de produccin y facilitar a la
gerencia el manejo del negocio

Est diseado para ayudar a una compaa a equilibrar la oferta y la

demanda, y mantenerlas as a travs del tiempo.
Este equilibrio es esencial para el buen manejo de un negocio
La meta final es un acuerdo entre los distintos departamentos sobre el
mejor curso de accin para lograr un equilibrio ptimo entre la oferta y
la demanda.
La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de negocios

Este equilibrio debe La demanda es muy dinmica, es importante

ocurrir tanto en un nivel vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18
agregado como en el meses, o posteriormente
nivel de cada producto

Al planear con tanta anticipacin, es difcil saber con precisin la cantidad de

un producto en particular que se va a necesitar, pero es necesario saber
cmo se vender un grupo ms numeroso de productos similares.

El trmino agregado se refiere a este grupo de productos

La Planeacin a largo plazo se lleva a cabo anualmente, enfocndose en un
horizonte de ms de un ao

La Planeacin a mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses,

con incrementos de tiempo semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales

La Planeacin a corto plazo cubre un periodo que va desde un da hasta seis

meses, con incrementos diarios o semanales
El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los ndices de
produccin por grupo de productos u otras categoras a mediano plazo (3 a 18
meses)

El propsito principal del plan agregado es especificar la combinacin ptima

de ndice de produccin, nivel de la fuerza de trabajo e inventario a mano.

ndice de produccin se El nivel de la fuerza de trabajo es

refiere al nmero de
unidades terminadas por
unidad de tiempo (por
hora o por
da).
el nmero de trabajadores
necesario para la produccin
(produccin
= ndice de produccin nivel de
la fuerza de trabajo).

El inventario a la mano es el inventario no utilizado que qued del

periodo anterior.
La forma del plan agregado vara en cada compaa.

En algunas empresas, se trata de un reporte formal que contiene los objetivos

de planeacin y las premisas de planeacin en los que se basa.

En otras compaas, sobre todo en las ms pequeas, el propietario puede

realizar clculos sencillos de las necesidades de fuerza de trabajo que reflejen
una estrategia de personal general.
Por ejemplo, si una divisin de General Motors tenga que producir un nmero
determinado de autos de todo tipo en una planta en particular.

El responsable del plan de produccin tomara el promedio de horas de trabajo

requeridas para todos los modelos como la base para el plan agregado en
general.

Las mejoras a este plan, en especfico a los tipos de modelos a producir, se refle
jaran en los planes de produccin a ms corto plazo.
 Otro enfoque consiste en desarrollar el plan
agregado para simular diversos programas de
produccin maestros y calcular los
requerimientos de capacidad correspondientes
con el fin de saber si existen la fuerza de
trabajo y el equipo adecuados en cada centro
de trabajo.

Tiempo extra
Despus, este plan se
Si la capacidad es
modifica
inadecuada, se Subcontratacin con mtodos de
especifican los
pruebas o matemticos
requerimientos
para derivar un plan
adicionales Trabajadores adicionales
final a menor costo

Etc
En general, el ambiente externo se encuentra fuera del control directo
del responsable del plan, pero en algunas empresas, es posible manejar
la demanda del producto

Como???

Actividades
promocionales y la
reduccin de precios
se pueden usar para
crear demanda durante
periodos de recesin

Cuando la demanda es alta, es posible reducir las actividades

promocionales y elevar los precios para maximizar los ingresos
obtenidos de aquellos productos o servicios que la empresa tiene la
capacidad de proporcionar
Los productos complementarios pueden funcionar en el caso de las empresas
que enfrentan fluctuaciones cclicas de la demanda. Por ejemplo, los
fabricantes de podadoras enfrentarn una demanda muy fuerte durante
primavera y verano, pero sta ser dbil en otoo e invierno

Es posible uniformar las demandas en el sistema de produccin fabricando un

producto complementario con una demanda alta durante otoo e invierno y
una demanda baja en primavera y verano (por ejemplo, carros para limpiar
nieve, aspiradoras de nieve o aspiradoras de hojas

Los restaurantes con una demanda fuerte durante la comida y la cena, con
frecuencia agregan un men de desayuno para aumentar la demanda en las
horas de la maana
Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de estos factores internos se conoce
como respuesta precisa, y comprende la medicin detallada de los patrones
histricos de la demanda combinada con el juicio de los expertos para
determinar el momento en que debe iniciar la produccin de artculos
particulares
 Estrategias de planeacin de la produccin

Cambios en el tamao de la fuerza de trabajo

Las horas de trabajo

El inventario y la acumulacin de pedidos.

Estrategia de ajuste. Igualar el ndice de produccin con el ndice de
pedidos contratado y despedir empleados conforme vara el ndice
de pedidos

Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la

produccin ajustando el nmero de horas trabajadas por medio de
horarios de trabajo
flexibles u horas extra.
Al variar el nmero de horas, es posible igualar las cantidades de la
produccin con los pedidos

Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un

ndice de produccin constante
Estrategia pura slo se utiliza una de estas variables para absorber
las fluctuaciones de la demanda

Estrategia dos o ms estrategias utilizadas en combinacin

mixta

Subcontratacin : Adems de estas estrategias, los gerentes tambin

pueden subcontratar parte de la produccin.
Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y
despidos se cambian por la decisin de subcontratar o no.
 COSTOS RELEVANTES

Costos de produccin bsicos: Son los costos fijos y variables en los

que se incurre al producir un tipo de producto determinado en un
periodo definido.

Entre ellos se incluyen los costos de la fuerza de trabajo directos e

indirectos, as como la compensacin regular y de tiempo extra.

Costos asociados con cambios en el ndice de produccin. son

aquellos que comprenden la contratacin, la capacitacin y el
despido del personal.

Contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos

Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante
es el costo de capital relacionado con el inventario. Otros
componentes son el almacenamiento, los seguros, los impuestos, el
desperdicio y la obsolescencia.

Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difciles de medir e

incluyen costos de expedicin, prdida de la buena voluntad de los
clientes y prdidas de los ingresos por las ventas.
CONCLUSIN
La planeacin de ventas y operaciones y el plan agregado convierten la
estrategia corporativa y los planes de capacidad en las amplias categoras
de tamao de la fuerza de trabajo, cantidad del inventario y niveles de
produccin.
Las variaciones en la demanda son un hecho de la vida, de modo que el
sistema de planeacin debe incluir la flexibilidad suficiente para manejar
esas variaciones. Es posible lograr esta flexibilidad desarrollando fuentes
alternativas de oferta, capacitando a los trabajadores en todas las
funciones para que manejen gran variedad de pedidos y
comprometindose con una revisin de la planeacin ms frecuente
durante los periodos de demanda muy alta.
Es preciso apegarse a las reglas de decisin para la planeacin de la
produccin, una vez que se han seleccionado.

Sin embargo, es necesario analizarlas con detenimiento antes de su

implementacin con mtodos como la simulacin de la informacin
histrica para saber lo que realmente habra sucedido si las reglas de
decisin hubieran operado en el pasado.

El manejo de la produccin es una herramienta importante que se

puede usar para dar forma a los patrones de la demanda con el fi n
de que una empresa pueda operar con mayor efi ciencia.
En general, el programa maestro se ocupa de piezas finales y es un
insumo importante del proceso de MRP. Pero si la pieza final es
grande o cara, el programa podra organizar ensambles o
componentes parciales
Para asegurarse de tener un buen programa maestro, el programador
(un ser humano) debe:

Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de

almacn,
refacciones y necesidades entre las plantas.

Nunca perder de vista el plan conjunto.

Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.

Ser visible en todos los niveles de la administracin.

Equilibrar objetivamente los confl ictos de manufactura, marketing e

ingeniera.

Identifi car y comunicar todos los problemas.

El programa maestro de produccin (MPS) es el plan con los
tiempos desglosados que especifica cuntas piezas finales va a
fabricar la empresa y cundo.

Por ejemplo, el plan conjunto de una compaa de muebles especifi

cara el volumen total de colchones que va a producir el siguiente
mes o trimestre.
RESTRICCIONES DE TIEMPO
La cuestin de la flexibilidad del programa maestro de produccin
depende de varios factores: tiempo de espera de produccin, compromiso
de partes y componentes a una pieza fi nal especfi ca, relacin entre el
cliente y el proveedor, exceso de capacidad y rechazo o aceptacin de la
gerencia a hacer cambios.