Direccin Estratgica de Hoteles

Prof. Carlos Aylln Monge

 Planificacin
Qu es el pensamiento estratgico?
Es difcil consensuar que es el pensamiento
estratgico, sobre todo cuando este se puede
analizar desde distintas disciplinas pero, en el
mundo empresarial, muchos de nosotros
pensamos que se trata de una reflexin
encaminada a definir qu direccin futura
tenemos que tomar para conseguir lo que
queremos, apoyada en las herramientas
adecuadas. Y que para ello, es preciso hacerse
preguntas como las siguientes:
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Dnde estaba ayer?
Dnde estoy hoy?
Dnde quiero estar maana?
Qu har para conseguirlo?
Cuestiones estas que uno debe plantearse en
todos los rdenes de la vida, incluso de su vida
interior, como desde hace siglos se viene
haciendo en los ignacianos ejercicios
espirituales.
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En otras palabras, el pensamiento estratgico
surge del pensamiento reflexivo. En efecto,
partir desde el ideal futuro hace nacer el
pensamiento reflexivo (con sus fases de
observacin, problema, hiptesis, seleccin y
ejecucin) y lo convierte en pensamiento
estratgico, en el que la razn se combina con
la pasin y los sentimientos.
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El pensamiento estratgico es como ver una
pelcula desde el final, aunque la pelcula todava
no existe, ya que uno mismo la deber crear.
Y constituye el cimiento para la toma de
decisiones estratgicas. Sin este cimiento, las
acciones sern dispersas e inconsistentes a
mediano y largo plazo, como ocurre en muchas
empresas en las que la direccin carece de esta
competencia.
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El hbito de pensar continuamente en el

significado futuro de lo que estamos haciendo
es una prctica que conduce a la eficacia.
A unos les sirve para resolver problemas, a
otros para intentar ganar guerras.
Y puede llegar a marcar una palpable diferencia
entre las actuaciones de unos y de otros.
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VISIN

Modelo de
ACCIN pensamiento MISIN
estratgico

OBJETIVO

El pensamiento estratgico sigue un modelo de

actuacin que combina en un determinado orden
secuencial la accin, los objetivos, la misin y la visin .
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En el siguiente grfico se muestra la diferencia en
el orden secuencial que sigue quien piensa
estratgicamente y quien lo hace de forma
operativa.
Un ejemplo del raciocinio que se sigue en el
pensamiento operativo es el que tiene el
reestructurador: primero acta, lo hace con unos
objetivos concretos (normalmente de corto
alcance) y en el mejor de los casos, intentando
responder a una misin y visin que todava no
haba definido
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Pensamiento estratgico vs. Pensamiento operativo
Pensamiento estratgico
La secuencia del emprendedor:
VISIN MISIN OBJETIVO ACCIN
La secuencia del organizador:
MISIN VISIN OBJETIVO ACCIN

Pensamiento Operativo
La secuencia del reestructurador:
ACCIN OBJETIVO MISIN VISIN
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Por el contrario, quien piensa
estratgicamente parte de la misin o de la
visin (segn que su perfil sea ms de
empresario que de organizador) para,
posteriormente, definir unos objetivos
(normalmente a largo plazo) y para
conseguirlos, los despliega en estrategias y
objetivos anualizados pasando, finalmente a la
accin.
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Observando el grfico anterior, se entendern
mejor ciertas falacias que habitualmente
omos cuando se comparan comportamientos
de distintos profesionales. A unos se les tacha
de tericos o intelectuales mientras que a
otros orgullosamente se les tilda de personas
de accin. Todos son necesarios para llegar al
xito: el intelectual trabaja con palabras e
ideas; la persona de accin lo hace con
personas y cosas.
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Es como contraponer o enfrentar la reflexin y
la accin.
Nunca una sin la otra.
EL ESTRATEGA DEBE LOGRAR UN
PENSAMIENTO ESTRATGICO EN EL CUAL LA
ACCIN GARANTICE QUE LA REFLEXIN SE
CUMPLA Y QUE LA REFLEXIN INCORPORE LA
LGICA DE LA ACCIN.
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No en vano, en el mundo en el que vivimos, todas
las cosas se crean dos veces; siempre hay una
creacin mental y luego una creacin fsica. Antes
de emprender un viaje, fijamos nuestro destino.
Los discursos se escriben antes de pronunciarlos.
Hay que estar seguros de que el plano, la primera
creacin, es lo que realmente uno quiere.
Primero la reflexin y luego la accin. Este es el
racionamiento de la planificacin y por tanto,
tambin de la planificacin estratgica.
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El plan estratgico: Herramienta de la direccin
para plasmar el pensamiento estratgico.
La planificacin estratgica consiste en el proceso
de definicin (hoy) de lo que queremos ser en el
futuro, apoyado en la correspondiente reflexin
y pensamiento estratgico.
Porque coincidimos con Antoine de Saint Exupery
en que el mundo entero se aparta cuando ve
pasar a un hombre que sabe a donde va
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El plan estratgico constituye la herramienta en la
que la alta direccin recoge las decisiones
estratgicas corporativas que ha adoptado hoy (es
decir, en el momento que ha realizado la reflexin
estratgica con su equipo de direccin), en referencia
a lo que har en los prximos tres aos (horizonte
mas habitual del plan estratgico), para lograr una
empresa competitiva que le permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de inters
(stakeholders).
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Pero, a quien le corresponde ocuparse mas de la
reflexin sobre las decisiones estratgicas que debe
adoptar una empresa y quienes, sin embargo, deben
ocuparse de las decisiones operativas?
Los siguientes grficos muestran que en cualquier
tipo de organizacin, las decisiones estratgicas
deben tomarse al mximo nivel.
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Decisiones Estratgicas

Presidente/Directorio

Gerente General

Gerentes funcionales, de Departamentos operativos

Mandos intermedios

Operarios

Decisiones Operativas
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Pensamiento Estratgico

Presidente/Diectorio

Gerente General

Gerentes funcionales, de Departamentos operativos

Mandos intermedios

Operarios

Pensamiento tctico
Se supone que la alta direccin debe dedicar gran parte
de su tiempo al pensamiento estratgico
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Decisiones estratgicas excepcionales ante situaciones
excepcionales.
Todos sabemos que, desde el ao 2007, el mundo occidental
desarrollado sufre una profunda crisis que no tiene
comparacin con las anteriores, excepto que nos remontemos
a la gran depresin americana de 1929.
Y lo que es peor, quienes se atreven a apuntar fecha al fin de
la misma, auguran unos cuantos aos mas de recesin y de
crisis sobre todo en determinados pases de la Unin Europea.
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Pues bien, en momentos como los actuales en
los que los cambios son tan excepcionales se
requiere adoptar medidas tambin
excepcionales.
Estas medidas, normalmente, se abordan en el
contexto de un plan estratgico y se detallan
en los planes funcionales que los desarrollan.
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Es en pocas como sta cuando muchos de
nosotros somos testigos de los importantes
esfuerzos que realizan los equipos de
direccin por mantener la empresa a flote o
por evitar acogerse a un expediente de
disminucin de personal o en el peor de los
casos, el propio cierre de la empresa.
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Por supuesto no creemos en recetas mgicas y si
en la capacidad de las empresas de reinventarse en
tiempos de crisis. Pero, Cmo hace uno para
reinventarse?, Estamos preparados para ello?,
sabemos como hacerlo?
En el siguiente grfico recogemos 06 posibles lneas
de actuacin que consideramos efectivas a la hora de
lidiar con una situacin de crisis como la que sufren
los pases desarrollados.
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Tal y como ilustra el esquema de celdas, cada
lnea de actuacin puede tener un efecto
positivo pero ser la aplicacin simultanea de
varias de las lneas lo que conllevar un mayor
impacto en los resultados empresariales.
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Posibles lneas de actuacin anticrisis
1. Pensar
estratgicamente

6. Potenciar el
2. Tener visin
equipo
global

5. Desarrollar la
innovacin total, la 3. Reinventarse,
innovacin en valor redefinir el alcance
y la innovacin del negocio
4. Buscar nuevos
frugal
medios de apoyo
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A continuacin nos iremos deteniendo en cada
una de las lneas de actuacin:
1.Pensar estratgicamente
No hay ningn puerto favorable para el que no sabe a
donde se dirige
Pensar estratgicamente implica definir (planificar) hoy como
queremos que sea el futuro. En pocas de crisis la tendencia
natural se dirige a la accin, a responder a la amenaza
inminente y este tipo de planificacin se relega a un segundo
plano porque Cmo tomar decisiones a medio o largo plazo
cuando el panorama ha cambiado tanto y existe tanta
incertidumbre en el futuro?
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Aunque esta lnea argumental pudiera parecer del
todo lgica, la realidad es que, a menudo, lo
importante de un plan es mas el propio proceso de
reflexin (que incluye ese pensamiento estratgico
del que hemos hablado en el punto anterior) que el
plan en si mismo, ya que propicia que se comparta el
conocimiento del mercado, se interiorice una hoja de
ruta comn para todos y se prioricen los recursos y
orienten las actuaciones.
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En resumen, es beneficioso que la empresa
cuente con un plan siempre que se tenga la
flexibilidad para ir adaptando la estrategia a
los cambios que se vayan produciendo en el
mercado. Y, dependiendo del tamao de la
empresa, bastar con un plan estratgico o
con un plan de marketing estratgico.
Pero se necesitar un plan!
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2. Tener visin Global
Lo que nos limita no son nuestras habilidades sino nuestra
visin (Annimo)
Muchas empresas y en especial las Pymes, se cierran
puertas limitando su mbito de actuacin al mercado
local. Este tipo de decisiones estratgicas pueden venir
motivadas por una falta de autoconfianza o de visin
empresarial.
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En cualquier caso, no se puede obviar que los mercados tienden
a ser globales y que la competitividad y el crecimiento de las
empresas pueden estar, en gran medida, ligados a su expansin
en los mercados internacionales.
Adems se sabe que en los prximos 20 aos, el crecimiento de
la demanda en valores absolutos se dar en los mercados
emergentes.
La empresa que opte por la internacionalizacin debe tener en
cuenta que es necesario dedicar tiempo a prepararse para dar
este salto, explorando el pas al que quiere penetrar con su
producto, detectando oportunidades y problemas potenciales,
identificando posibles socios y diseando la mejor manera de
cubrir este mercado.
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As mismo la paciencia es bsica, ya que, segn
un estudio de Casa Asia y la consultora
Everis de 2014, una empresa financiera
puede tardar un promedio de 03 aos en
implantarse en Asia, mientras que una
tecnolgica solo necesitara un ao y medio y
en el extremo contrario, una farmacutica
requerira unos 11 aos.
Por ello es conveniente contemplar el negocio
desde una perspectiva global, an conservando
el alma local de la empresa.
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3. Reinventarse, redefinir el negocio
La mente que se ha expandido por una nueva idea nunca regresa a su
dimensin original (Oliver W. Holmes)
Las pocas de crisis pueden ser un momento perfecto para
que una empresa se replantee su enfoque estratgico.
Replantearse el negocio y redefinirlo en funcin de las
potencialidades del mercado y de la empresa es un ejercicio
de reflexin muy aconsejable cada cierto tiempo y que puede
expandir, de forma notable, los horizontes de actividad de una
empresa, desdibujando lmites que se haban ido marcando,
probablemente, sin ser muy conscientes de ello.
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Por ello, acostumbramos a abordar esta reflexin a partir del
esquema representado en el siguiente grfico, que plantea la
actividad de la empresa desde las tres dimensiones de un negocio:
El que hace la empresa: el servicio o funcin de base que aporta el
producto (entendido como producto/servicio al cliente).

El como presta ese servicio o funcin la empresa: qu tecnologas

emplea la empresa para la produccin/ejecucin de dicha funcin.

A quien se dirige la empresa: cul es el mercado objetivo o

conjunto de grupos de compradores a los que presta la empresa
dicha funcin.
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TRES DIMENSIONES DEL NEGOCIO
Funcin

Nuevos
servicios

Actividad actual
Nuevos
de la clientes Grupo de
Empresa Clientes

Nuevas
tecnolo
Tecnologa gas

A partir de este esquema le empresa puede redefinir su negocio (esto es, ampliar o achicar su mbito de actuacin),
a partir de la identificacin de las dimensiones que domina y las potencialidades que ofrece el propio mercado.
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4. Buscar nuevos medios de apoyo (aliados)
La unin hace la fuerza (Esopo)
Un cambio de mentalidad que resulta totalmente necesario
en todos los casos y ms cuando el tamao de la empresa es
pequeo -, es abrirse a la opcin estratgica de contar con
medios de apoyo externos.
El desarrollo de alianzas estratgicas es una opcin al alcance
de toda empresa y muy recomendable para limitar los riesgos
a la hora de realizar inversiones, facilitar la entrada a nuevos
mercados, acceder a nuevas tecnologas, fortalecer la imagen
de marca, etc.
 Planificacin
En todo proceso de alianza hay que tener en cuenta que el xito
es incierto. Sin embargo, est en nuestras manos el propiciarlo
mediante una adecuada definicin de la estrategia del
crecimiento, un perfil certero del aliado ideal y el apoyo del
facilitador externo, que nos ayude a atravesar con xito el resto
de los hitos de la negociacin.
Para ello, es recomendable que la empresa se asegure de
incorporar a su actividad la funcin de desarrollo corporativo, es
decir, una funcin que se encargue de la identificacin,
valoracin y liderazgo de alternativas de crecimiento
empresarial.
Lo normal es que esta funcin recaiga en la Gerencia General o
en el equipo del proceso correspondiente (normalmente
liderado desde gerencia), pero hay empresas donde, por su
importancia estratgica o porque su tamao lo permite, pueden
llegar a contar con una persona dedicada a esta labor.
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5. Desarrollar la innovacin
La cosas solo tienen el valor que nosotros les damos (Molire)
El modo en que las compaas de todo el mundo estn
enfocando la innovacin est cambiando a pasos agigantados.
Tras una poca en la que el trmino innovacin se asociaba
nicamente al campo tecnolgico, actualmente la actividad
innovadora de las empresas est siendo abordada desde una
perspectiva mas amplia. Ejemplos de ello son la innovacin de
360, la innovacin frugal y la innovacin en valor:
 Planificacin
La aparicin de fuerzas disruptivas, tales
como el avance exponencial de las nuevas
tecnologas, la creciente transparencia
impulsada por internet y la aparicin de
nuevos competidores procedentes de pases
emergentes, hace que la innovacin deba ser
entendida como un proceso que abarque
todos los eslabones y actividades de la cadena
de valor, lo que se conoce como innovacin
de 360
 Planificacin
Por su parte la denominada innovacin frugal busca
prescindir de todo aquello que no aporte valor a los clientes,
simplificar los productos, utilizar materiales mas baratos,
trabajar en red para reducir costes y aumentar la flexibilidad y
en definitiva, replantearse todo el proceso productivo y/o el
modelo de negocio.
La innovacin en valor solo resulta til si se innova en valor
para el cliente. Toda innovacin debe partir de la voz del
cliente, de sus expectativas, deseos intereses y necesidades,
con voluntad de aportarle un valor real (tangible o intangible).
 Planificacin
6. Potenciar el equipo
El espritu de grupo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre
sus competidores (George L. Clements)
La experiencia nos ha enseado que sin liderazgo no puede haber xito en
la estrategia empresarial. El desarrollo de un liderazgo fuerte que sea
capaz de traccionar el cambio es totalmente necesario, tanto como que el
lder cuente con una estrategia claramente formulada, enfocada y
compartida por toda la organizacin.
El lder comprometido con el negocio y su gente buscar hacer equipo,
involucrando a las personas en la definicin de la estrategia; fomentar el
desarrollo de las personas y sus capacidades, buscando el desarrollo del
talento y asegurando que el conocimiento sea compartido por todos;
impulsar actitudes y comportamientos que favorezcan el cambio, la
proactividad, la flexibilidad y polivalencia de las personas; y orientar las
actuaciones de las personas hacia las metas que persigue la organizacin.
 Planificacin
Qu es un plan estratgico?
Plan estratgico es, no cabe duda, uno de esos trminos
mgicos de los que los directivos y la prensa econmica
echan mano casi constantemente, aunque no siempre
correctamente.
En efecto, suele ser muy habitual confundir planificacin con
previsin, de la misma forma que es muy frecuente llamar a
cualquier tipo de plan plan estratgico de..(recursos
humanos; marketing; etc.).
Sin embargo, aunque podramos encontrar tantas definiciones
de planificacin como autores, en todas ellas apreciaremos un
comn denominador: hablar de planificacin es hablar de
decidir hoy lo que se har en el futuro.
 Planificacin
Independientemente de que estemos hablando de un plan
estratgico o, por ejemplo, de un plan de marketing, o de un
plan de comunicacin.
Pues bien, al hablar del plan estratgico de la empresa, nos
estamos refiriendo del plan maestro en el que la alta direccin
recoge las decisiones estratgicas corporativas que ha
adoptado hoy (es decir, en el momento que ha realizado la
reflexin estratgica con su equipo de direccin), en
referencia a lo que har en los tres prximos aos de inters
(horizonte ms habitual del plan estratgico), para lograr una
empresa competitiva que le permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de inters
(stakeholders)
 Planificacin
Y cuando hablemos de planificacin estratgica, no
debemos entenderla como una suma continuada de
planes estratgicos, sino como un proceso que
arranca con la aplicacin de un mtodo para obtener
el plan estratgico y a partir de aqu, con un estilo de
direccin que permite a la empresa mantener su
posicin competitiva dentro de un entorno en
permanente y veloz cambio
 Planificacin
Planificacin Versus previsin
Como dijimos anteriormente, existen muchas definiciones del concepto de
planificacin. Sin embargo hay algunos matices en lo que los expertos
coinciden. Y uno de ellos es la diferenciacin que se establece entre los
conceptos de planificacin y previsin.
La previsin en todo caso- no es mas que una de las primeras tareas a
realizar en una planificacin. As lo sealan autores como Hausler o Ansoff,
que definen la planificacin como el conjunto de las siguientes actividades:
Una previsin de los futuros campos de accin, una bsqueda de metas
de futuro para la movilizacin de recursos, una preparacin metdica para
la accin que incluye el desarrollo de estrategias, una definicin de
objetivos y seleccin de estrategias o una apropiada asignacin de los
recursos disponibles.
 Planificacin
La previsin supone mirar hacia el futuro, intentando predecir
lo que suceder.
La planificacin, en cambio, no se detiene en ese punto, sino
que establece los medios necesarios para participar en la
construccin de ese futuro.
Vamos a poner un ejemplo. Aunque a cualquier madre le
resulte difcil predecir lo que va a llegar a ser su hijo dentro de
30 aos, sin embargo planifica su futuro en un horizonte tan
lejano (un plazo nunca utilizado en la planificacin
estratgica) y por ello, empieza a tomar decisiones
estratgicas (de formacin y educacin de su hijo) para que
llegue a ser en ese momento lo que planific muchos aos
atrs.
 Planificacin
Si no confundimos planificacin con previsin, merece
la pena planificar?
Nuestra respuesta es clara y rotunda: existen razones de peso que
nos inducen a afirmar que la planificacin no solo merece la pena,
sino que es totalmente necesaria.
La planificacin permite a las organizaciones participar en la
construccin de su propio futuro.
Sin embargo hay directivos que se muestran reacios a toda
planificacin. Las principales razones que esgrimen para explicar
su postura son las siguientes:
 Planificacin
1. Las sorpresas que pueden producirse en el horizonte
contemplado por la planificacin y que difcilmente pueden ser
previstas con suficiente precisin por el planificador, como
pueden ser: huelgas que paran la produccin, cambios sociales
bruscos, niveles record de inflacin y de desocupacin,
incremento en las tasas de inters, escasez y encarecimiento de
las materias primas, inestabilidad poltica, guerras, etc.
El directivo, con o sin planificacin, se ha visto obligado a
gestionar la organizacin en condiciones de incertidumbre, a
convivir con la inestabilidad, ya que es algo con lo que hay que
contar a la hora de tomar decisiones.
Dado que ste es el medio en el que nos tenemos que mover,
vamos a hacerlo con soltura, sin temores y consientes de las
ventajas de la previsin y de la planificacin.
 Planificacin
As, la planificacin se ha adaptado a la incertidumbre, utilizando
para ello algunas tcnicas como las siguientes:
El mtodo de los escenarios.
Por ejemplo, constituye una manera interesante de preparar la
empresa ante distintos acontecimientos posibles y de integrar la
incertidumbre dentro del propio plan, que es nico.
La elaboracin de planes de contingencia.
En este caso, al contrario que en el anterior, la direccin cuenta
con varios planes, cuya puesta en marcha est condicionada a la
aparicin de acontecimientos inciertos o contingencias.
 Planificacin
2. La utilizacin. Generalmente no intencionada, de las previsiones
financieras de los planes como instrumentos de control de la
direccin; los informes anuales, semestrales, cuatrimestrales, y
mensuales que se emiten, se comparan, quirase o no, con las
metas fijadas en los planes. Sin embargo, conviene recordar que
uno de los mayores beneficios de la planificacin es que ayuda a
llevar a cabo una vigilancia mas sistemtica del entorno y no un
control total sobre el mismo. Y que, en consecuencia, estn
olvidando qu es lo fundamental en un proceso de planificacin.
Las funciones o beneficios de los sistemas de planificacin son:
Formalizar el proceso de decisin estratgica, de forma que la
empresa cuente con un foro en el que se adopten este tipo de
decisiones y permitir una gestin mas rigurosa y menos basada en
improvisaciones.
 Planificacin
Llevar a cabo una vigilancia ms sistemtica del entorno y
aumentar la capacidad de reaccin de la empresa frente a los
cambios imprevistos.
Contar con un fondo de estudios, previsiones, anlisis y
experiencias que servirn al directivo para adoptar decisiones
puntuales al margen del proceso de planificacin.
Coordinar el proceso de decisin de la empresa, facilitar los
arbitrajes en caso de conflictos o incompatibilidades y permitir el
seguimiento de las acciones emprendidas.
Permitir la participacin del personal en las decisiones
empresariales.
 Planificacin
Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo
directivo, as como proporcionar un lenguaje estratgico
comn. El plan expresa la filosofa de la direccin de la
empresa y pone de manifiesto una visin conjunta del
futuro en el seno del equipo directivo.
Constituir un instrumento de implementacin de las
decisiones adoptadas ya que el plan se convierte en una
va muy eficaz de comunicacin al resto de personal de
la empresa y un soporte a su movilizacin.
 Planificacin
Justificar o hacer mas inteligibles las decisiones adoptadas y
exponer el discurso estratgico oficial de la empresa tanto en
el interior (ante el personal, los sindicatos, los accionistas..)
como en el exterior (ante los medios de comunicacin, el
mercado financiero, las administraciones pblicas, etc.) de la
misma.
Constituir un instrumento de ejercicio de poder por parte de
la direccin. La participacin de un proceso de planificacin
de esta naturaleza permite el dominio de las reglas de juego,
el conocimiento de la informacin y la capacidad de juzgar en
consecuencia.
 Planificacin
3. La rigidez del plan:
Se afirma que un plan pone a la empresa dentro de un cors,
cuando lo que se necesita es todo lo contrario. Este
argumento supone olvidarse del principio bsico de la
planificacin, esto es, que un plan se concibe para aumentar
la capacidad de reaccin, gracias a una interpretacin rpida
de lo que suponen los cambios producidos y que desde el
inicio de su confeccin se sabe que deber ser revisado
peridicamente.
Por ello a pesar de estas tres razones, si se tiene la firme
creencia de que existe mas de un futuro y de que mediante la
planificacin, la empresa se forja hoy de alguna manera su
propio futuro, la respuesta parece clara:
Efectivamente, merece la pena planificar.
 Planificacin
La buena planificacin produce planes flexibles y dinmicos,
adaptables constantemente a las circunstancias, pero
respetando los objetivos y misin ltima de la empresa.
Podra ocurrir que los detalles del plan quedaran obsoletos
tan pronto como este se terminara de escribir. Sin embargo, el
proceso que ayud a realizar dicho plan no lo estar y
resultar de gran utilidad para la empresa.
Por este motivo es conveniente establecer un sistema de
vigilancia estratgica que marque el momento en que deben
efectuarse revisiones de los planes y que la alta direccin se
centre mas en los supuestos y tendencias que stos apunten,
que en las promesas financieras del mismo.
 Planificacin
Por qu realizar un plan estratgico?
La direccin estratgica es el proceso que, mediante las
funciones de anlisis, planificacin, organizacin, ejecucin y
control persigue la consecucin de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia,
a travs de la adecuacin de los recursos y capacidades de la
empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los
mltiples grupos participantes en la organizacin.
Por tanto, la puesta en prctica de esta misin de la Gerencia
General se traducir en un sistemtico proceso de reflexin
consistente en la aplicacin planificada de los recursos con los
que sta cuenta para alcanzar los citados objetivos.
 Planificacin
El plan estratgico, realizado de una forma sistemtica,
proporciona ventajas notables. Mc Donald (1994)nos
recuerda los siguientes beneficios:
Mejora la coordinacin de las actividades.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para
el cambio.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos
inesperados.
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la
empresa.
Mejora la comunicacin.
 Planificacin
Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de forma
sistemtica en el futuro.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las
oportunidades.
El plan proporciona un marco general til para la revisin
continuada de las actividades.
Un enfoque sistemtico de la formacin de las estrategias
conduce a niveles mas altos de rentabilidad sobre la inversin.
 Planificacin
PARA QUE ES TIL REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO (10 MOTIVOS). PARA:
1. Definir un proyecto empresarial de futuro ilusionante, slido y consistente.
2. Enmarcar todas las decisiones estratgicas de la empresa dentro de un proyecto
de futuro.
3. Tomar hoy las decisiones en un marco de actuacin a futuro.
4. Dotar a la empresa de una misin que satisfaga las aspiraciones de todos los
grupos de inters.
5. Identificar y definir claramente cuales son los objetivos de la empresa a largo
plazo.
6. Elaborar un plan de comunicacin que transmita la identidad corporativa y que
ponga de manifiesto una visin compartida por todo el equipo directivo.
7. Profesionalizar mas la gestin de la direccin.
8. Definir funciones y responsabilidades a niveles clave.
9. Coordinar el proceso de toma de decisin en la empresa, facilitar los arbitrajes
en caso de conflictos o incompatibilidades y permitir el seguimiento y revisin
continuada de las acciones emprendidas ante cambios importantes.
10.Asegurarnos nuestra competitividad como empresa.
 Planificacin
POR QUE REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO? (10 VENTAJAS)
1. Como elemento de reflexin: realza el proceso de toma de decisiones, ya que
permite que la empresa cuente con un foro en el que se adopten sus
decisiones mas estratgicas.
2. Permite la participacin en las decisiones empresariales, propiciando un
proyecto comn y compartido.
3. Constituye un instrumento muy til para implementar las decisiones
adoptadas, mediante el correspondiente despliegue de objetivos.
4. Para su posicionamiento futuro: propicia un proceso de renovacin
permanente en la empresa en busca de su competitividad.
5. Justifica o hace mas comprensibles las decisiones adoptadas en un momento
determinado y permite comunicar interna ( y por ello es un soporte para la
movilizacin del personal) y externamente el proyecto empresarial de la forma
mas eficaz posible.
6. Permite una gestin ms profesional y menos basada en improvisaciones.
7. Contribuye a que la direccin no este condicionada por las presiones del
mercado y/o de colectivos internos.
 Planificacin
8. Ajusta los recursos disponibles en la empresa a las oportunidades,
estableciendo los medios necesarios para la consecucin de los
objetivos.
9. Conduce a niveles mas altos de rentabilidad de las inversiones (porque
propicia un enfoque sistemtico de formulacin de las estrategias y
asegura su puesta en marcha).
10. Permite detectar oportunidades de cooperacin interempresarial con
otros agentes que contribuirn a una mejor marcha de la empresa.
 Planificacin
La direccin estratgica es un proceso
continuo en el que cada una de las cinco
tareas inherentes a la misma requiere de una
evaluacin constante y una decisin en cuanto
a si se dejan las cosas como estn definidas o
se hacen cambios, conforme cambian las
condiciones del entorno y surgen formas
nuevas de mejorar.
Segn Thompson y Strickland (1,995), estas
cinco tareas inherentes a la direccin
estratgica son:
 Planificacin
1. Dirigir un concepto del negocio y formar una visin de hacia
dnde se necesita dirigir la organizacin. Es decir, se trata de
infundir en la organizacin un sentido de finalidad,
proporcionando una direccin a largo plazo y estableciendo
una visin. Se trata de responder a la pregunta: Cul es
nuestro negocio y que llegar a ser?
2. Transformar la misin en objetivos especficos de resultados
a obtener en el futuro.
3. Elaborar una estrategia que logre los resultados planeados.
Esto es, Cmo vamos a intentar conseguir los objetivos
fijados?
 Planificacin
4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada de
manera eficaz y eficiente. Esta tarea directiva pasa por: definir
la organizacin mas adecuada, desarrollar los presupuestos
necesarios, motivar a las personas, desarrollar el
correspondiente sistema de informacin y gestin y ejercer el
liderazgo interno que impulse su implantacin y su mejora
continua.
5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes
correctores en la misin, los objetivos, la estrategia o en su
implantacin, como consecuencia de la experiencia obtenida,
de las condiciones cambiantes, o de las nuevas ideas y
oportunidades que van surgiendo.
 Planificacin
As, en las empresas que practican la direccin estratgica, el
plan cobra mucha menos importancia y lo realmente
importante es la puesta en marcha de este proceso continuo
de direccin estratgica del negocio.
No es necesario insertarlo en un proceso de planificacin sino
en el proceso de direccin y/o gestin del negocio. No
obstante, la mayor parte de las empresas de nuestro entorno
todava no han superado la etapa de planificacin estratgica,
por lo que difcilmente se puede decir que estn en
condiciones de abordar una autntica direccin estratgica.
 Planificacin
Por tanto el directivo, cuenta con dos herramientas bsicas de
planificacin: el plan estratgico ( a largo plazo: 3 5 aos) y su
concrecin prctica en el plan anual (el plan de gestin o
tctico).
El primero se elabora conjuntamente entre la Gerencia General
y los miembros del directorio de la empresa, mientras que el
segundo puede ser elaborado por la propia Gerencia General
con sus Gerentes de apoyo, haciendo un despliegue del plan
estratgico aprobado.
En el plan estratgico, se adoptan las principales decisiones
estratgicas corporativas, como la definicin de la misin,
visin, valores, estrategia competitiva, estrategia de cartera de
negocios con los que vamos a contar y las correspondientes
estrategias funcionales (de marketing, produccin, recursos
humanos, etc.) y sus objetivos o metas.
 Planificacin
Por su parte, en el plan de gestin o tctico, se trata de
concretar las decisiones estratgicas anteriores
decidiendo, ya en concreto, asuntos a poner en marcha
en el prximo ejercicio, as como el presupuesto y
cuenta de explotacin previsional.
 Planificacin
El proceso de planificacin en la prctica: adaptacin al
tamao de la empresa
Efectivamente, la dimensin, la estructura, el tipo de producto
o servicio ofertado, las caractersticas propias de cada
mercado concreto, la cultura o filosofa, etc. Son factores que
nos hacen comprender la enorme diversidad de perfiles
empresariales que conviven con el, ya de por s, complejo
universo econmico. Por esta razn, resultara muy poco
prctico pensar en un nico instrumento de planificacin
empresarial que fuera vlido para todos los casos.
Una gran multinacional jams podr gestionarse a partir de
planes a corto plazo para cada una de sus filiales, divisiones,
unidades de negocios y reas funcionales.
 Planificacin
Proceso de planificacin en la empresa de
tamao muy grande
Plan de las
Plan Planes a corto
reas
(Tctico)
Presupuestos
estratgico funcionales
LARGO PLAZO MEDIO PLAZO CORTO PLAZO CORTO PLAZO

-P. de marketing - P. de ventas

-P. de RR.HH. - P. de tesorera
- P. de calidad - P. de compras
- etc. - P. de promocin
- Etc.
 Planificacin
PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO
MEDIO
De la misma manera, entenderamos desmesurado, que una
pequea empresa de provincias planteara sus decisiones a
partir de un proceso completo de planificacin global.

Plan de marketing Plan de gestin

Plan estratgico anual
estratgico
MEDIO-LARGO
LARGO PLAZO CORTO PLAZO
PLAZO
 Planificacin
PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA PEQUEA EMPRESA
Ahora bien, incluso lo propuesto para una empresa de tamao medio
puede ser excesivo para la empresa realmente pequea. Por lo que lo
lgico es que a lo sumo elabore dos tipos de planes.

Plan estratgico Plan de gestin

anual

Largo plazo Corto plazo

Plan de marketing Plan de gestin

estratgico anual

Medio-largo plazo Corto plazo

Primera opcin: realizar slo el plan estratgico (cada tres o cinco aos) y
el plan de gestin (anualmente)
Segunda opcin: sustituir el plan estratgico por el plan de marketing
estratgico (que ser necesario abordar cada dos o tres aos) y
complementarlo con el plan de gestin (a realizar anualmente)
 Planificacin
Papel del plan de marketing en el proceso de planificacin
El grfico del proceso de planificacin de la empresa muy
grande, nos permite concluir que el plan de marketing
estratgico es un elemento puente entre la planificacin
estratgica y los planes a corto plazo o el plan de gestin
anual, ya que traduce los objetivos corporativos en objetivos
de producto mercado(esto es objetivos de marketing), que a
su vez se convertirn en objetivos de facturacin a corto (es
decir, cuotas de ventas por zonas, clientes, etc.)
 Planificacin
La importancia de la funcin de marketing y por ende, del
plan de marketing estratgico- dentro del proceso de
planificacin de una empresa, es enorme. Si sta es fiel al
concepto de marketing, slo fabricar aquellos productos que
pueda vender, porque existe una demanda para ellos.
De esta manera, hasta que el responsable de marketing no
tenga una idea clara de que productos se pueden vender, el
departamento de produccin no podr hacer sus propios
planes de fabricacin o, cuando menos, desconocer el equipo
material o humano que va a necesitar.
Asimismo el departamento financiero no podr concluir sus
estudios sobre la financiacin necesaria, ni el de personal
podr aconsejar sobre la disponibilidad de personas en todas
las categoras o poner en marcha sus planes de formacin,
etc.
 Planificacin
Suele decirse, por ello, que el responsable de la funcin de
marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de
planificacin, aunque solo sea en un sentido cronolgico.
Es l quien especifica la estrategia ideal de producto-mercado
para la empresa que, en definitiva, supone un aspecto clave
de la estrategia corporativa.
En empresas multinegocio la estrategia de cartera puede estar
definida en ambos planes. En ese caso, en el plan estratgico
se definir la cartera de negocios ms idnea para la empresa
y en el plan de marketing estratgico la cartera de productos
ms conveniente para cada unidad de negocios de la misma.
 Planificacin
De ah que se pueda concluir que la estrategia de marketing se inicia en
el punto que la ha dejado la estrategia corporativa y que en
consecuencia esta estrategia (la de cartera de negocios) se contemple o
pueda aparecer tanto en planes estratgicos como en planes de
marketing.
En aquellos casos en que la empresa no tiene un plan estratgico formal
y se embarca a hacer un plan de marketing estratgico, ste puede suplir
bastante bien gran parte del contenido del primero.
De ah que digamos que el plan de marketing estratgico es un buen
sustituto de la planificacin estratgica, sobre todo en las pymes, en las
que-como ya se ha expuesto- no es posible abordar todo el proceso de
planificacin global.
Por el contrario, donde exista un plan estratgico o est bien definida la
estrategia corporativa, la formulacin de la estrategia de marketing
estar supeditada a la estrategia corporativa establecida por la alta
direccin
 Planificacin
RELACIN ENTRE EL PLAN ESTRATGICO Y EL PLAN DE MARKETING
Anlisis Objetivos Anlisis
externo corporativos interno

1)Estrategias corporativas:
Puntos
Oportunidades Actividades o unidades de
Y amenazas
Anlisis E negocios (UNE) y estrategias
competitivas genricas (porter) Anlisis de otros
fuertes y
dbiles
de
cartera s etc. instrumentos de
anlisis
2) Estrategia de cartera: estratgico
tr - Cartera de negocios (UNE)
- Asignacin de recursos por UNE
PLAN ESTRATGICO
a
Anlisis de la situacin t 3) Estrategia de segmentacin y de Planes de accin:
-Promocin
posicionamiento: Plan de marketing
Marketing MAR
EXTERNA: e -Segmentos estratgicos
-- Posicionamiento por segmentos
-- Publicidad
-- Ventas, etc.
-Estructura del mercado:
Tamao,competidores
-Naturaleza del mercado:
gi 4) Estrategia funcional (marketing
mix) :

a
Segmentos, proceso de -Productos Presupuesto y
compra, modificaciones, etc. -- Precios cuenta de
INTERNA: -- Distribucin explotacin
-Recursos utilizados
-- Objetivos marcados
s -- Medios de apoyo: promocin,
publicidad y fuerza de ventas.
-- Estrategia comercial y de
marketing adoptada
-- Etc. Objetivos de
marketing
 Planificacin
Los posibles problemas que, a nivel prctico pudiesen existir
entre planificacin estratgica y planificacin de marketing se
sitan entre estas dos situaciones extremas posibles:
En las empresas en las que existe una slida unidad de
planificacin estratgica, la planificacin de marketing se
convierte en un ejercicio casi exclusivamente operativo, ya
que los objetivos y estrategias de la organizacin vienen
determinados de antemano.
En las empresas en las que la planificacin estratgica es
dbil o inexistente, la planificacin de marketing se ve en la
obligacin de sustituirla y adquiere una dimensin
espacialmente estratgica, adems de operativa.
 Planificacin
Etapas en el proceso de elaboracin del plan estratgico
Primera etapa. Anlisis de la situacin, tanto externa como
interna de la unidad objeto de planificacin: una corporacin,
toda la empresa, una unidad de negocio, etc.
Segunda etapa. Diagnstico de la situacin, elaborado a
partir del sempiterno DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades) y de la matriz de posicin
competitiva.
Tercera etapa. Sistema de objetivos corporativos, donde se
recogen decisiones tan estratgicas como la misin, la visin,
los valores corporativos y los objetivos estratgicos para los
prximos tres aos.
 Planificacin
Cuarta etapa: Eleccin de las estrategias,
tanto de las corporativas como de las
competitivas y de las funcionales.
Quinta etapa: Decisiones operativas: planes
de accin, priorizacin de los mismos, cuenta
de explotacin previsional y sistema de
seguimiento y control.
 Planificacin
Proceso de elaboracin del plan estratgico
1.1.
Anlisis de
la situacin Decisiones estratgicas
externa

5. Decisiones operativas
4. Estrategias:
2. 4.1. Corporativas:
Diagnstico 3. Sistema de *Definicin del
de la objetivos negocio
*Estrategias de
situacin corporativos:
cartera (de
5.1. Planes de accin
*Misin, visin 5.2. Priorizacin de los
negocios)
y valores
*Objetivos
*Estrategias planes y de las acciones
competitivas.
estratgicos *Estrategias de 5.3. Presupuesto y cuenta
1.2. crecimiento de explotacin previsional
4.2. Funcionales
Anlisis de
la situacin
interna

1ra. Fase 2da. Fase 3ra. Fase

 Planificacin
Tenemos, pues, ante nosotros el guin principal de la pelcula.
La labor del equipo de planificacin ser, a partir de ahora,
saber dirigirla correctamente; eligiendo los mejores actores y
actrices, los mejores escenarios, los especialistas, la
decoracin, los efectos especiales, etc. Todos los subguiones
que se preparen a nivel funcional debern estar supeditados
al guin principal. Lo contrario significara- adems de un
claro sntoma de disfuncin en la comunicacin interna de la
empresa- que los esfuerzos realizados no apuntan a una
misma direccin, con lo que la planificacin no tendra
sentido alguno.
 Planificacin
Retomando el smil cinematogrfico, recordemos las palabras de uno de
los ms reconocidos maestros de la historia del cine, Alfred Hitchcock,
quien en cierta ocasin afirm: Sin duda alguna, lo ms importante de
una pelcula es el guion: Puede ocurrir que de un buen guion salga una
mala pelcula, pero jams veremos una buena pelcula que haya partido
de un mal guion.
Con esta reflexin queremos significar que los principios de cohesin,
supeditacin y comunicacin de los planes funcionales con respecto al
plan estratgico, debern ser respetados si lo que pretendemos es
garantizar la consecucin de los objetivos corporativos. Aunque sean los
planes a corto los que consigan los objetivos inmediatos , lo fundamental
es realizar una buena eleccin de la misin, visin, definicin del negocio
y de las estrategias competitivas de la empresa, que es la esencia del plan
estratgico. Ms vale hacer mal lo que se debe hacer, que hacer bien lo
que no se debe hacer.
 Planificacin
Aproximacin a la curva de experiencia de las empresas en la prctica de
la planificacin estratgica.
A estas alturas, todos conocemos la existencia de la curva de experiencia,
que seala que los costes totales unitarios de producir un bien o un
servicio descienden conforme aumenta la produccin acumulada de la
empresa.
Pues bien, usando como ejemplo este concepto, diremos que conforme
aumenta la experiencia acumulada de una empresa en la prctica de la
planificacin:
1. Los costes totales unitarios de la realizacin de un plan estratgico
(recursos humanos y econmicos) descienden, como ilustra la curva del
siguiente grfico.
2. La empresa necesita utilizar metodologas mas avanzadas de
planificacin estratgica
 Planificacin
Curva de experiencia de la planificacin estratgica en las empresas
Coste total
Unitario
! Metodologa ad-hoc
Metodologa ms convencional
(focalizacin en los retos
! (Anlisis y diagnstico profundos)
identificados)
!
!
!
! _________________________________________________________________
!
! X Iniciacin empresa nefita
!
! X Madurez empresa experimentada
!
! X Expertise empresa experta
!
!

Grado de utilizacin de la planificacin estratgica.

_____________________________________________________________________
 Planificacin
De las dos conclusiones expuestas, nos ocuparemos solo de la
segunda: la necesidad de utilizar la metodologa adecuada
para cada fase o etapa en la que se encuentre la empresa en
cuanto a su experiencia en planificacin estratgica.
En otras palabras, tan malo puede ser utilizar una
metodologa muy avanzada para una empresa que va a
realizar su primer plan estratgico (empresa nefita) como
utilizar siempre la misma metodologa a pesar de ser una
empresa experta en la prctica de la planificacin
estratgica.
 Planificacin
Principales estados de la curva de experiencia
Como se pudo observar en el grfico anterior, distinguimos tres estados
principales en la prctica de la planificacin estratgica:
Estado 1: empresa nefita o de iniciacin en la prctica de la
planificacin estratgica
Se suele tratar de una empresa de reciente creacin o de una pyme, en la
que concurren circunstancias excepcionales para la misma (cambio en el
equipo directivo, reciente incorporacin de un grupo multinacional, etc.),
siendo alguna de estas el desencadenante por el que suele plantearse por
primera vez la realizacin de un plan estratgico. Tambin incluimos ac
aquellas empresas que han realizado anteriormente un plan estratgico,
pero en las que el tiempo transcurrido entre uno y otro es superior a los
quince aos.
 Planificacin
Estado 2: empresa experimentada que se encuentra en la etapa de madurez
en cuanto a la prctica de la planificacin estratgica.
Suelen ser empresas independientes, con un nivel muy alto de profesionalizacin
en la gestin, habituadas a utilizar mas de una docena de las principales nuevas
tcnicas de gestin disponibles en cada momento. Le resulta imprescindible la
planificacin estratgica para gestionar la empresa a largo plazo.
En estos casos, recomendamos utilizar la metodologa de planificacin estratgica
que presentamos en el siguiente grfico:
 Planificacin
METODOLOGA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LAS EMPRESAS EXPERIMENTADAS
Mayor profundidad

Anlisis de la Decisiones estratgicas

situacin
externa:
Factores
Organizacin claves de Revisin
del trabajo xito de la
Escenarios
Misin,
Objetivos Decisiones
estratgicos operativas
visin y
valores
Estrategias
Diagnstico Planes de
Cuadro de mando integral
de la corporativas
accin
situacin
Indicadores de
Estrategias
seguimiento y
funcionales control
Presupuesto y
Recopilacin Anlisis de (Focalizados cuenta de
de informacin la situacin Retos en retos explotacin
relevante: interna: estratgicos
Herramientas Factores
estratgicos) previsional
de gestin clave de
Planes xito
anteriores
Escenarios

MAPA DE
MAPA ESTRATGICO
indicadores
 Planificacin
Estado 3: empresa experta que posee amplia expertise en cuanto ha la
prctica de la planificacin estratgica
Se suele tratar de empresas pertenecientes a grandes grupos
empresariales (multinacionales o no) que, adems de poseer un nivel muy
alto de profesionalizacin en la gestin, elaboran un plan estratgico con
una cadencia matemtica de tres o cuatro aos aproximadamente.
En los planes realizados por las empresas que se encuentran en el estado
3, todas las etapas del plan se abordan desde la perspectiva de los retos
estratgicos identificados para el horizonte del plan. En otras palabras, es
como si se abordaran tantos miniplanes como retos, teniendo cada reto
su propio anlisis, diagnstico, objetivos, estrategias, acciones e
indicadores de seguimiento y control (cuadro de mando integral).
 Planificacin
METODOLOGA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA
EXPERTA EN PLANIFICACIN ESTRATGICA
R Organizacin
e del trabajo Anlisis y P
t
diagnstico Decisiones Decisiones Miniplan L
Recopilacin de de la estratgicas operativas
o situacin reto 1 A
informe
1 relevante N

E
S
R Organizacin T
E
del trabajo Anlisis y
R
T diagnstico Decisiones Decisiones Miniplan
O Recopilacin de de la estratgicas operativas A
situacin Reto
. informacin T
. relevante
G
R Organizacin
I
E del trabajo Anlisis y C
T diagnstico Decisiones Decisiones
de la estratgicas operativas
Miniplan O
Recopilacin de
O situacin Reto n
informacin
n relevante