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RECONCIALIZACIÓN NACIONAL ”
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
CURSO:ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
TEMA: LEAN MANUFACTURING
FECHA DE EXPOSICIÓN: 24 DE ABRIL
INTEGRANTES
222
Reducción de
perdidas de calidad
Reducción de los tiempos de
entrega
Reducción de Reducción de
Reducción de inventarios inventarios retrabajos
Aumento del conocimiento de los
Beneficios
procesos típicos
Procesos más robustos
Mejora del Reducción de
Mayor flexibilidad conocimiento tiempos de
de los entrega
procesos
Ahorros
financieros
Despilfarro=“Muda” en japonés…
Eliminación fluida
Flujo continuo
Se puede tener un productos muy buenos, pero si el cliente no es lo que desea no servirán de
nada.
El cliente
Reproceso
12%
paga por esto
Espera
9%
Transporte
7%
Desplazamiento
5% Añade Valor
67%
SOBREPRODUCCIÓN
TIEMPOS
DEFECTOS
DE ESPERA
MOVIMIENTOS TRANSPORTE
PROCESO
INVENTARIO
Rechazos
Averías
Mal Layout
DESPERDICIOS
KAI ZEN
(Cambio) (Mejor)
Hacerlo Mejor
Exceso de producción o
Planificación y ejecución
producción temprana
MEJORA
CONTINUA
• Término aplicado en
ESPERA aquellos períodos de
inactividad de un proceso.
CORRECCIÓN
• se relaciona con la necesidad de
corregir productos defectuosos.
¿CUÁNDO ¿POR
¿QUÉ? ¿CÓMO? ?
QUÉ?
¿DÓNDE? ¿QUIÉN?
La producción de
inventario que nadie
quiere en ese momento
Fase 1.
Formación
Fase 2.
Recogida de datos
Fase 3.
Análisis de los datos
SENATI LEAN MANUFACTURING 42
Fase 4
Fase de evaluación de los
resultados esperados
Fase 5
Fase de optimización
Fase 6
Fase de puesta en marcha
• Garantizar su cumplimiento.
Reducción de inventarios.
Reducción de tiempos de
entrega.
“GALLINA BLANCA”
SENATI LEAN MANUFACTURING 49
CASO:
GALLINA BLANCA -STAR, dentro de su plan hacia la excelencia en operaciones industriales decidió afrontar
en 2010 la aplicación de técnicas avanzadas LEAN. La estrategia para llevarlo a cabo se basó en plantear una
ambiciosa implantación LEAN que cubriera el mayor número de técnicas adecuadas a la situación especifica
del sistema. Las fábricas escogidas para las pruebas piloto fueron:
• Pastillas de caldo de Ballobar (Huesca).
• Salsas y sopas de Miajadas (Cáceres)..
Los criterios para seleccionar dichas fabricas estaban relacionados con los siguientes factores:
• Los tiempos de cambio de referencia eran demasiado altos y variables. La reducción drástica de estos
tiempos se consideraba clave para el éxito del LEAN en la corporación.
• La mejora de las eficiencias (OEE) de las líneas era clave para la competitividad de esas fábricas.
Como paso para el aseguramiento del éxito de una posterior implantación global de las técnicas Lean, el
proyecto se planteo dos objetivos estratégicos prioritarios. El primero era conseguir resultados rápidos para
que la organización tomara conciencia de las posibilidades de las técnicas Lean y poder transmitir
correctamente el know-how Lean. El segundo objetivo fundamental era dar participación y protagonismo
activos a los equipos internos de mejora continua.