Árbol de Estrategias y Tácticas

• El árbol de Estrategias y Tácticas (S&T) fue el último en la serie

de los procesos del pensamiento de la Teoría de las
Restricciones, inventados y publicados por el Dr. Goldratt,
específicamente diseñados para ayudar a los gerentes a
prevenir errores comunes, que puedan llevar a un alto fallo en
el flujo de cambio con iniciativas de las organizaciones.
• La Estrategia y Táctica puede ser vista como un
árbol lógico de jerarquía, de alto
apalancamiento de cambios y su secuencia de
implementación debe ser necesaria, para
ambos, y suficiente para asegurar una
consecución, con confianza, para el
mejoramiento de las organizaciones y los
objetivos de crecimiento.
1. VISION VIABLE
• META ORGANIZACIONAL:
• CRECIMIENTO RENTABLE Y SOSTENIBLE

2.1. CRECIMIENTO BASE

• VENTAJA COMPETITIVA
• DISPONIBILIDAD/CONFIABILIDAD

3.1.1. CONSTRUCCION
• IMPORTANTE RENDIMIENTO Y DISPONIBILIDAD DE LA FECHA
DE VENCIMIENTO
• Las estrategias de nivel 1 representan los objetivos de crecimiento
ambiciosos de una organización, mientras que, la táctica de nivel 1
representa un resumen de los cambios principales que la alta
gerencia debe enfocarse y ser la razón de prioridad.
• Las estrategias y tácticas de nivel 2 representan el requerimiento de
cambios de apalancamiento más alto, para que la organización
alcance, con éxito y sostenibilidad, sus objetivos de crecimiento
ambicioso, definidos en el nivel 1.
• Los nodos en el nivel 2 del S&T, representan las condiciones
suficientes y necesarias para lograr los objetivos del nivel 1, con la
secuencia de implementación, empezando de izquierda a derecha.
La secuencia de estos cambios representan las áreas principales en
las que se debe enfocar la gerencia.
Cada nodo del S&T, que tenga un cambio propuesto debe responder:
• Porqué el cambio es necesario? (Suposición Requerida)
• Cuál es el objetivo específico apreciable del cambio? (Estrategia)
• Porque defendemos si es posible la estrategia, y cuáles son los
requerimientos específicos, ramas potencialmente negativas u
obstáculos que pueden ser considerados, cuando seleccionamos los
caminos alternativos (táctica) para alcanzar la estrategia? (Enlace
paralelo de Suposiciones con Táctica y Estrategia)
• Como lograr el objetivo de cambio de la mejor manera (táctica),
que cambios realizar a los procesos, políticas o mediciones?
• Que avisos/alarmas deben ser entregadas a los subordinados, si se
ignoran, podrían poner en peligro la suficiencia de los pasos que se
deben tomar para implementar esta táctica o, cual es probable que
se ignore (sin la advertencia)? (Suposición Suficiente)
• Las experiencias de campo indican que muy pocas
organizaciones se han tomado el tiempo para desarrollar su
estrategia de negocios y táctica a un nivel de detalle.
Desafortunadamente, hay un precio que pagan gerentes y
empleados de todos los niveles al no poder responder estas
simples preguntas para su área de responsabilidad.
• El precio que se paga es el riesgo, que Goldratt, ha llamado
Desarmonía en la Organización. Goldratt ha identificado
cinco motores de desarmonía que provocan dificultad para
lograr alcanzar una cultura de mejora continua y armonía
en cualquier organización, un árbol de S&T bien definido y
comunicado puede proveer los motores de armonía.
No. Motores de DESARMONÍA Motores de ARMONÍA

1 No conocer mi contribución propia o pensar que mi Conocer exactamente como debo contribuir y conocer que mi
contribución no es reconocida contribución será reconocida

2 No conocer como otros deben contribuir o pensar que su Conocer Exactamente como otros deben contribuir y pensar
contribución es altamente/poco reconocida que su contribución será reconocida

3 Conflictos inherentes en los cuales el uso de reglas para Todas las “reglas” se alinean con la meta y la estrategia de la
mejorar las contribuciones a la meta organizacional compañía

4 Brechas no resueltas entre responsabilidad y autoridad Las brechas entre responsabilidad y autoridad están
identificadas sistemáticamente y removidas

5 Inercia o miedo in-verbalizado que bloquea el Restricciones focalizadas en el proceso de mejoramiento

mejoramiento continuo continuo