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Técnicas de Gestión de RR.HH.

por Competencias

FADE
20 de abril – 5 de mayo de 2007

Profesor: Dr. Antonio Blanco Prieto


Técnicas de Gestión de RR.HH.
por Competencias
 Introducción a la gestión por competencias.
 El perfil y el catálogo de competencias.
 Técnicas de selección y evaluación de personal.
 Técnicas de formación y desarrollo de personal.
 Técnicas de evaluación del potencial del
personal.
Presentación personal

 Nombre,
 Formación,
 Ocupación,
 Conocimientos sobre competencias,
 Expectativas del seminario,
Introducción a la gestión por
competencias
Introducción a la gestión por competencias.
Los orígenes. Las dudas
En 1973, David Mc Clelland evidencia que
los tests de aptitudes y actitudes, y los títulos
y expedientes académicos no permiten
predecir la actuación en el trabajo ni el éxito
personal.
Mc Clelland, D.C. (1973). Testing for
competence rather than for intelligence.
American Psychologist, 28, 1-14.
Introducción a la gestión por competencias.
Los orígenes. Las dudas
Otros autores, como Ghiselli, comprueban
que los rasgos de personalidad evaluados por
los tests, en pocas ocasiones tienen
correlaciones con el rendimiento laboral
superiores a 0.33.
Ghiselli, E.E. (1973). The validity of
aptitude tests in personnel selection.
Personnel Psychology, 26, 461-477.
Introducción a la gestión por competencias.
Los orígenes. Las dudas
Estudios más recientes también cuestionan el valor
de la inteligencia como predictor del desempeño
laboral. Si bien la correlación existente entre la
puntuación del C.I. y el rendimiento académico es
elevada, la correlación entre el C.I. y la eficacia
profesional no suele superar el 10%.
Sternberg, R. (1998). Inteligencia Exitosa.
Barcelona: Paidós.
Introducción a la gestión por competencias.
Las primeras aplicaciones
 El propio Mc Clelland, fundó con dos de sus ex-
alumnos de Harvard, la consultoría McBer (desde
1988 Hay/McBer), en la que se desarrolló la
Metodología de Competencias y el popular
diccionario de competencias de Hay Group.

 En España las primeras aplicaciones de la


metodología Hay/McBer de Competencias datan de
1990.
Introducción a la gestión por competencias.
El concepto de competencia
“Las competencias son “Las competencias son un
características personales conjunto de
relativamente estables y comportamientos
causalmente relacionadas observables que están
con los resultados causalmente relacionados
superiores en un puesto. con un desempeño bueno o
En definitiva, lo que hacen excelente en un trabajo
los mejores en un puesto”. concreto y en una
Hay/McBer organización concreta”.
Pereda Marín
Práctica 1

Introducción a la gestión por competencias.


El iceberg conductual
Las competencias son comportamientos
observables derivados de aptitudes,
habilidades, valores, motivaciones y rasgos
de personalidad no observables.
Competencias
Aptitudes y habilidades, Rasgos de personalidad,
Valores y actitudes, Autoimagen, Motivaciones,...
Práctica 2

Introducción a la gestión por competencias.


Los componentes de las competencias

Los componentes de las competencias no son


independientes, sino que presentan determinados
niveles de correlación y actúan conjuntamente.

Saber: conocimientos
Saber hacer: habilidades y destrezas.
Saber estar: actitudes e intereses.
Querer hacer: motivación.
Poder hacer: medios y recursos.
Introducción a la gestión por competencias.
Ventajas
- Permite adoptar un lenguaje común centrado en la
realidad de la organización.
- Facilita la comparación entre trabajadores y entre
puestos o perfiles.
- Es coherente con las necesidades de flexibilización y
adaptabilidad de las empresas.
- Se centra en la gestión orientada a resultados.
- Es un buen predictor del comportamiento futuro (¿?).
Introducción a la gestión por competencias.
Inconvenientes
- Supone un enfoque de gestión global, debe ser
implantado progresivamente en toda la
organización.
- Esto supone un coste, tiempo y periodo de
adaptación.
- Afecta a todas las políticas de recursos humanos
(incluida la retributiva).
- Puede conllevar reestructuraciones de personal.
Introducción a la gestión por competencias.
Críticas
- Las competencias no son constructos
psicológicos sino “constructos” de consultoría.
- Las competencias no tienen rigor científico ni
validez psicométrica.
- En el fondo las competencias son
manifestaciones externas de la personalidad.
- Olvidan el carácter constructivista de la
personalidad.
El perfil de competencias
Práctica 3
Práctica 4
El perfil de competencias
Del perfil psicométrico al perfil de
competencias
El perfil psicométrico: El perfil de competencias:
(cuantificación en tres (Descripción de
niveles; óptimo, mínimo comportamientos)
y máximo) - Competencias
- Formación. estratégicas o genéricas y
- Conocimientos comportamientos
específicos. asociados a las mismas.
- Inteligencia. - Competencias
específicas y
- Rasgos de personalidad. comportamientos
- Motivación e intereses. asociados a las mismas.
El perfil de competencias
Cómo se describen las competencias
 Las competencias deben estar estrechamente
relacionadas con la estructura, la estrategia y
la cultura de la empresa (misión y visión).
 Debe expresarse en primer lugar la
descripción de la competencia, seguido de
los indicadores de comportamiento de la
misma.
El perfil de competencias
Cómo se describen las competencias

 La descripción de las compentencias y sus


indicadores debe esta relacionada con resultados
superiores del puesto al que se hace referencia.
 Los indicadores de comportamiento deben
describirse como comportamientos observables y
deben redactarse de forma clara, concisa y válida
para predecir el desempeño eficiente en un puesto
de trabajo.
El perfil de competencias
Ejemplo de descripción de competencias

Ambición Profesional: Ambición Profesional


 Intentar alcanzar posiciones (indicadores de comportamiento):
más altas en la empresa,
mostrando conductas  Presentarse a pruebas de
orientadas al desarrollo de la promoción interna.
carrera profesional y al  Solicitar formación continua
éxito. Esforzarse por el para optar a puestos de nivel
propio desarrollo jerárquico superior.
profesional. No debe
asociarse a conductas  Soliticitar rotación en diferentes
destructivas o de puestos para obtener un
competencia desleal con el aprendizaje integral.
resto de miembros del  ........
equipo de trabajo.
Práctica 5

El perfil de competencias
Ejemplo de descripción de competencias

Entusiasmo: Entusiasmo
 Capacidad para manifestar (indicadores de comportamiento):
una actitud positiva en el  Mostrar una actitud positiva hacia el
desempeño del puesto de trabajo, asumiendo las
trabajo. Capacidad de responsabilidades del puesto con
entrega y afán de superación.
entrega a la profesión unida
al interés y la buena  Intentar que los sentimientos
negativos o problemas personales no
disposición en el trabajo así
afecten a su vida profesional.
como una actitud proactiva
 Trabajar con ilusión e intentar
en la resolución de
transmitirla a su equipo de trabajo
imprevistos.
 ........
Sociabilidad

Relacionarse sin esfuerzo con otras personas


y desarrollar actividades sociales. Tener
facilidad para establecer y mantener
contactos enriquecedores con otras personas
(compañeros, clientes, superiories,
subordinados, etc.).
Sociabilidad.
Indicadores de comportamiento
 Adaptarse a nuevos entornos sociales de trabajo sin problemas.
 Participar en actividades sociales de la empresa (con
compañeros y/o clientes, etc.).
 Frecuentar el trato profesional y personal con clientes.
 Organizar comidas con clientes, colaboradores, compañeros,
etc.
 Tener acceso a instituciones o colectivos de diferente tipo.
 Demostrar interés por ayudar a otros a solucionar sus
problemas.
 Utilizar eficientemente redes de contactos dentro y fuera de la
organización,....
El perfil de competencias
Elaboración del perfil de competencias
1. Información a los empleados sobre las características
de la gestión por competencias y sus aplicaciones en
la organización, y solicitud de participación para
definir los perfiles.
2. Definición de las competencias genéricas o
estratégicas de la organización (p.ej. “Orientación al
cliente”).
Entrevista semiestructurada o grupo de discusión con
miembros de dirección para que seleccionen de un
listado o diccionario de competencias las más
relevantes (no más de 6) para alcanzar los objetivos, y
posteriormente las ordenen según su importancia.
El perfil de competencias
Elaboración del perfil de competencias

3. Comprobación de que los puestos están analizados


y descritos.
4. Se revisan las competencias estratégicas y se
analiza cuáles deben ser añadidas para cada
puesto.
5. Con el listado de competencias generales y técnicas
de cada puesto se elabora el cuestionario de
competencias.
El perfil de competencias
El cuestionario de competencias (A)

Parte A: Es un listado en el que se incluyen las


competencias estratégicas con las competencias
claves para el desempeño de un puesto (entre 15 y
20 competencias) para que los sujetos encuestados
seleccionen entre 6 y 10 competencias y las ordenen
según su importancia.

(Si no se eligen las competencias estratégicas deben


valorarse posibles problemas de incompatibilidad en algún
puesto o área con los valores de la organización).
El perfil de competencias
El cuestionario de competencias (B)

Parte B: A continuación se presentan todas las


competencias de la Parte A pero enumerando
índices de comportamiento de cada competencia.

Los trabajadores encuestados deben remitirse


solamente a aquellas competencias previamente
seleccionadas como “claves” y posteriormente
seleccionar entre 4 y 6 índices de comportamiento y
ordenarlos según su importancia.
El perfil de competencias
El formato del cuestionario

Parte A: Parte B:
1. Aprendizaje. Rapidez 1. Aprendizaje:
para aprender y aplicar
a. Adquirir rápidamente conocimientos
nuevas informaciones,
sistemas y métodos de
y destrezas a partir de instrucciones,
trabajo. estudio o experiencia.
b. Utilizar rápidamente los nuevos
2. Flexibilidad.
conocimentos y destrezas en las
3. Decisión. áreas habituales.
4. Negociación. c. Ensayar nuevas formas de solucionar
los problemas habituales del trabajo.
5. Liderazgo.
d. ....
6. .........
El perfil de competencias
El formato del cuestionario (A)

¿Clave? Orden
Competencia
1. Aprendizaje. Rapidez para aprender y aplicar nuevas
X 2 informaciónes, sistemas y métodos de trabajo.
2. Decisión. Tomar decisiones rápidamente y emitir juicios aunque
puedan ser difíciles o poco populares.
3. Negociación. Identificar las posiciones propias y ajenas en una
X 1 negociación, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.
4. Otras. ¿Cuáles?.
El perfil de competencias
El formato del cuestionario (B)
¿Clave? Orden
Comportamientos
1. Adquirir rápidamente conocimientos y destrezas a partir
X 3 de instrucciones, estudio o experiencia.

2. Utilizar rápidamente los nuevos conocimientos y


X 1 destrezas en las áreas habituales.

3. Ensayar nuevas formas de solucionar los problemas


X 2 habituales del trabajo.

4. Otros. ¿Cuáles?.
El perfil de competencias
Recogida de datos: La muestra

 En primer lugar es necesario realizar la planificación


cuantitativa de la plantilla por áreas funcionales
(RR.HH., Dpto. Financiero, Producción,....).
 Cuando los puestos están desempeñados por menos de
5 empleados se encuesta a todos los empleados.
 Cuando haya más de 5 empleados, se recomienda
seleccionar aleatoriamente a un 30% de los mismos
(aunque este porcentaje debe ser decidido por los
evaluadores).
 Cuando un puesto esté desempeñado solamente por un
trabajador....???
El perfil de competencias
Recogida de datos: La muestra

Departamento Plantilla Muestra


Comercial
Director Comercial 1 1

Delegados de zona 5 5

Jefes de equipo 10 5 (30%=3)

Comerciales 60 18 (30%=18)
Se eliminan
aquellas
competencias
elegidas por El perfil de competencias
menos del 30%
de la muestra
Análisis de datos

Competencias Sujeto Sujeto Sujeto Sujeto % Media


A B C D ¿Moda?

Aprendizaje 8 10 5 75 7.66

Decisión 4 2 2 1 100 2.25

Negociación 3 1 3 4 100 2.75

Autonomía 10 25 ---
R: Relevancia (%).
I: Importancia (orden
del valor de la media
o moda) El perfil de competencias
Análisis de datos

Compentencia % (R) Media I R x I Orden

Aprendizaje 75 7.66 1 75 3

Decisión 100 2.25 3 300 1

Negociación 100 2.75 2 200 2


El perfil de competencias
El catálogo de competencias
Una vez analizados los datos de las competencias y de los
indicadores de comportamiento se elabora el catálogo de
competencias de la organización con la siguiente estructura:
1. Introducción. Justificación del estudio, objetivos, aplicaciones,...
2. Metodología. Procedimiento de elaboración del cuestionario,
muestra, análisis de datos.
3. Listados o diccionarios de Competencias: Competencias
estratégicas o genéricas y competencias específicas y técnicas.
Definición e indicadores de comportamiento.
4. Perfiles de competencias: perfiles adecuados para cada puesto,
incluyendo competencias genéricas y específicas, en orden de
importancia así como los comportamientos asociados también en
orden de importancia.
Práctica 6

El perfil de competencias
El modelo Hay de trabajadores estrella
Todos los directores de Los directores exceletentes
oficina aseguradora tienen: o “estrella” muestran
- Autoconfianza (100%, p.ej. además:
11/11). - Pensamiento conceptual.
- Búsqueda de información - Iniciativa.
(100%). - Escucha Activa.
- Influencia sobre los demás - Desarrollo de personas.
(100%).
Y mayor nivel en las
- Orientación a resultados compentencias:
(95%).
- Orientación a resultados.
- Trabajo en equipo (85%).
- Influencia en los demás.
- Pensamiento análítico (85%).
El perfil de competencias.
Perfil de competencias
del técnico de RR.HH.
1 Comunicación efectiva
2 Visión integrada
3 Flexibilidad
4 Influencia
5 Aprendizaje continuo
6 Orientación hacia los resultados
El perfil de competencias.
Perfil de competencias
del director de RR.HH.
1 Comunicación efectiva
2 Orientación hacia los resultados
3 Visión integrada
4 Flexibilidad
5 Aplicación de tecnología
6 Orientación hacia el cliente interno
El perfil de competencias.
Perfil de competencias
del consultor de RR.HH.
1 Comunicación efectiva
2 Aprendizaje continuo
3 Orientación hacia el cliente interno
4 Orientación y coaching
5 Flexibilidad
6 Gestión de procesos y proyectos
El perfil de competencias.
Análisis comparativo de perfiles de
competencias en RR.HH.
Técnicos Directores Consultores
Comunicación Comunicación Comunicación
1 efectiva efectiva efectiva
Visión integrada Orientación hacia los Aprendizaje continuo
2 resultados
Flexibilidad Visión integrada Orientación hacia el
3 cliente interno
Influencia Flexibilidad Orientación y
4 coaching
Aprendizaje Aplicación de Flexibilidad
5 continuo tecnología
Orientación hacia Orientación hacia el Gestión de procesos
6 los resultados cliente interno y proyectos
Técnicas de selección y
evaluación de personal.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Perfil de exigencias
Perfil de Competencias Genéricas
Técnicas
exigencias
del puesto Formación Formación académica
Formación complementaria
Idiomas
Informática

Experiencia Tipo y duración

Otros Disponibilidad
Condiciones psicofísiológicas
Técnicas de selección y evaluación de personal
Fases del proceso de selección

1. Preselección de candidatos:
Aptos, dudosos, no aptos (A, B, C).
1. Entrevista preliminar.
2. Pruebas de selección.
3. Entrevista en profundidad.
4. Entrevista con superior y/o equipo de trabajo.
5. Toma de decisiones objetiva.
6. Reconocimiento médico.
7. Contratación.
8. Programa de acogida.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Tipos de pruebas de selección

Tests de Tests de Tests de


inteligencia / personalidad aptitudes
cognitivos
Pruebas de Pruebas
conocimientos profesionales

Dinámicas de Pruebas Otras pruebas


grupo situacionales (realidad
virtual,...)
Técnicas de selección, evaluación y formación
Dinámicas de grupo
 Dentro de las dinámicas de grupo, los grupos de discusión
son los más empleados en selección y evaluación del
personal.
 Consisten en plantear un problema o tema
semiestructurado a un grupo para que lo discuta libremente
durante 30-45 minutos intentando alcanzar una solución
grupal.
 Pueden plantearse casos o temas generales, casos o
situaciones profesionales o situaciones hipotéticas.
 Pueden analizarse varias variables; estilos de comunicación,
asertividad, liderazgo, negociación, creatividad, persuasión,
comunicación no verbal,...
Técnicas de selección, evaluación y formación
Dinámicas de grupo. Preparación

 Los participantes deberan ser agrupados en grupos de


aprox. 9 participantes (procurar siempre que sea un
número impar).
 La persona que convoque no debe indicar que se trata
de una dinámica ni el tema.
 Los participantes deben estar distribuidos en círculo.
 Cada participante tendrá escrito su nombre sobre la
mesa.
 Los coordinadores (2) tendrán una hoja registro de
datos.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Dinámicas de grupo – Valoraciones positivas

 Quién lee detenidamente el supuesto y quién toma notas antes y durante


la discusión.
 Quién expone sus ideas objetivamente.
 Quién sugiere al grupo que se expongan los puntos de vista y enfoques
particulares.
 Quién muestra conductas asertivas y permanece flexible y abierto a
nuevos planteamientos.
 Quién ejerce un liderazgo democrático y coordina ideas y posturas.
 Quién reconduce al grupo cuando se estanca o divaga.
 Quién mantiene el contacto visual con todos los participantes.
 Quién anima a los participantes introvertidos o excluidos a participar y
quién frena a los impositivos.
 Etc.
Práctica 7

Técnicas de selección, evaluación y formación de personal


Dinámicas de grupo – Valoraciones negativas

 Quién no realiza anotaciones, ni sigue el orden lógico del ejercicio.


 Quién no interviene de forma activa.
 Quién interviene con un estilo de comunicación agresivo.
 Quién muestra falta de autocontrol emocional cuando no se respetan sus
opiniones.
 Quién muestra impaciencia, aburrimiento o dejadez.
 Quién fomenta las conversaciones paralelas o los subgrupos.
 Quién interrumpe a otros mientras exponen sus argumentos y quién no
sabe escuchar.
 Quién muestra conductas poco asertivas y acaba aceptando lo que dicen
los demás o el líder.
 Etc.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Pruebas Situacionales
 Conjunto de pruebas, casos o ejercicios que permiten
crear una situación en la que deben emplearse las
competencias necesarias para el desempeño de un
determinado trabajo.
 Las pruebas situaciones tienen una elevada validez
aparente.
 Aportan información útil y práctica sobre las
competencias de los sujetos evaluados.
 Permiten evaluar varias competencias al mismo tiempo.
 Pueden utilizarse tanto en selección, como en evaluación
y formación de personal.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Tipos de pruebas Situacionales

Juego de roles Método del Juegos de


caso empresa

Bandeja de Presentaciones Pruebas de


entrada ejecución
laboral
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Juegos de rol

- El juego de rol o Role-playing permite representar


una situación real mediante un juego de
interpretación o drama.
- Permite seleccionar, evaluar y formar.
- Se facilita la proyección de pensamientos y
actitudes sobre los personales interpretados.
- Se trabaja especialmente con variables emocionales
y sociales.
- Tiene validez aparente ¿?.
- Puede realizarse individual o grupal.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Juegos de rol - fases

1. Presentar el ejercicio: exponer el objetivo


perseguido, explicar las normas, contextualizarlo
y asignar los papeles que se van a interpretar.
2. Los participantes disponen de tiempo para
preparar individualmente sus papeles.
3. Representación en el contexto y tiempo adecuado.
4. Elaboración de conclusiones (conviene tener una
guía de observación sistemática).
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Juegos de rol – competencias trabajadas

- Comunicación. - Iniciativa.
- Asertividad. - Creatividad.
- Orientación al cliente. - Flexibilidad.
- Planificación / - Toma de decisiones.
organización. - Negociación.
- Resistencia a la - Solución de problemas.
tensión. - Conocimientos
técnicos.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Método del caso
- En el método del caso los participantes tratan de
resolver un problema o situación desde su
perspectiva personal.
- Se trabaja especialmente con variables racionales.
- El caso presentado debe estar basado en una
situación más o menos real, próxima al contexto
laboral de los sujetos.
- Deben incluirse todos los datos necesarios para que
el problema tenga solución.
- Los casos deben ser específicos, elaborados para
cada organización.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Método del caso – Elaboración de casos
1. Definir los objetivos e identificar las competencias que
deben desarrollarse para resolver el caso.
2. Realizar en primer lugar una estructura general del caso;
tipo de organización y problema, datos que se aportarán y
preguntas que deberán responderse.
3. El caso no debe ser demasiado extenso, no más de 10
páginas.
4. Describir la situación desde sus orígenes.
5. No incluir datos irrelevantes o con un vocabulario ajeno al
perfil de los participantes.
6. Las fechas incluidas deben estar actualidazas.
7. Probar el caso previamente con un grupo piloto.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Método del caso – Competencias trabajadas
Nivel individual:
Nivel grupal:
- Análisis.
- Comunicación.
- Planificación /
organización. - Iniciativa.
- Toma de decisiones. - Liderazgo.
- Solución de problemas. - Colaboración.
- Observación. - Trabajo en equipo.
- Manejo de datos. - Resistencia a la
tensión.
- Conocimientos técnicos
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Juegos de empresa
- Muy parecidos a los estudios de casos, pero el objetivo es
alcanzar determinadas respuestas desde un punto de vista
estrictamente profesional (p.ej. Ampliación de capital,
lanzamiento de productos,...).
- Se trabaja en grupos de no más de 6 participantes por
grupo.
- Los grupos toman decisiones profesionales de forma
aislada trabajando con datos reales o simulados de una
empresa.
- Las decisiones tomadas se tabulan y se ofrece
retroalimentación de la nueva situación en el mercado a
cada grupo (entre 3 y 5 ejercicios empresariales).
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Juegos de empresa – Competencias trabajadas

- Liderazgo. - Toma de decisiones.


- Planificación / - Comunicación.
organización. - Gestión de negocio.
- Iniciativa. - Conocimientos
- Análisis. técnicos.
- Solución de problemas. - Innovación.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Bandeja de entrada

- En la bandeja de entrada se presenta a los sujetos un dossier de


documentos propios de un puesto de trabajo determinado para
que los clasifique en función de su importancia y urgencia.
- Los documentos deben presentarse escritos en diferente
formato para dar cierta credibilidad (mails, notas manuscritas,
informes, aviso de llamadas,...).
- El sujeto dispone de 15 – 30 minutos para analizar todos los
documentos y elegir entre:
- No hacer nada.
- Posponer la decisión, explicando hasta cuándo y por qué.
- Resolver el tema o problema, explicando cómo.
- Delegar la tarea, indicando a quién y si es con reservas o no.
Práctica 8

Técnicas de selección, evaluación y formación de personal


Bandeja de entrada –Competencias trabajadas

- Planificación / Organización.
- Toma de decisiones.
- Gestión del tiempo.
- Delegación.
- Comunicación escrita.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Presentaciones

- Consisten en la presentación de un tema ante un


grupo de personas (evaluadores o grupo de
formación).
- Se facilita a los sujetos el enunciado de un tema y el
material necesario y soportes para preparalo durante
un tiempo determinado.
- Tras la preparación el sujeto debe realizar una
presentación breve entre 3-15 minutos.
- Los evaluadores deben disponer de una guía de
observación sistemática.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Presentaciones – Competencias trabajadas

Preparación: Presentación:
- Planificación / - Comunicación oral.
organización. - Comunicación no
- Creatividad. verbal.
- Conocimientos - Tolerancia a la tensión.
técnicos. - Persuasión.
- Flexibilidad.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Pruebas de ejecución laboral

- Las pruebas de ejecución laboral consisten en la


realización de actividades o tareas laborales desde
su inicio hasta su finalización.
- A diferencia de las pruebas anteriores, en éstas se
trabaja en con las condiciones reales de un entorno
laboral.
- En la presentación de la prueba deben especificarse
los tiempos y medios de que disponen los sujetos.
- Pueden realizarse individual o grupalmente.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Pruebas de ejecución laboral - Competencias

- Atención al detalle.
- Organización.
- Conocimientos técnicos.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias

“La entrevista de competencias es una


entrevista semiestructurada, focalizada en la
obtención de ejemplos conductuales de la vida
laboral, académica y/o personal del entrevistado,
susceptibles de ser utilizados como predictores de
sus comportamientos futuros en el trabajo. (...).
Parte del principio de que el mejor predictor de la
conducta futura, es la conducta pasada”.
(Pereda y Berrocal, 2001)
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias
1. Se solicita a los candidatos que cuenten situaciones de su
vida relacionadas con las competencias que se desean
evaluar.
2. Se formulan preguntas para conocer su comportamiento
en las diferentes situaciones y cuáles fueron sus
consecuencias.
3. Las situaciones pueden tener más relevancia a nivel
conductual cuando más cercanas estén en el tiempo y
más frecuentes sean para el sujeto.
4. Es conveniente que el entrevistado sepa que se va a
trabajar con esta metodología y qué se espera de sus
respuestas.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias – El orden

1. Crear un rapport adecuado.


2. Conocimientos académicos,
teórico/prácticos.
3. Experiencia profesional.
4. Competencias.
5. Intereses y motivaciones.
6. Agradecimiento y despedida.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias –
Conocimientos académicos
- ¿Qué resaltaría de sus estudios universitarios/profesionales?
- ¿Cómo le preparó para su incorporación al trabajo?
- ¿Por qué realizó este curso?, ¿Qué aprendió en él?
- ¿Ha podido aplicar los conocimientos adquiridos?, ¿Dónde,
en qué situaciones?
- ¿Qué conocimientos ha adquirido que pueden resultar de
utilidad para esta empresa / este puesto?
- ¿Piensa continuar su formación?, ¿En qué áreas?
- De no haber estudiado....,¿qué le hubiese gustado ser?
- (puesto de marketing): ¿Qué es una metodología de
investigación cualitativa?, ¿Qué es un panel?.....
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias –
Experiencia profesional
Jóvenes sin experiencia.
- ¿Realizó algún tipo de trabajo durante sus estudios?,
¿Qué cree que le aportó?
- ¿Cómo consiguió estos trabajos?, ¿Cuándo los realizó?
- ¿Qué era lo que más le gustaba hacer?, ¿y lo que
menos?
- ¿Qué hacía cuando tenía algún problema?
- ¿De qué se siente más orgulloso de los trabajos o
prácticas que ha realizado?
- ¿Cómo financiaba sus cursos de especialización?
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias –
Experiencia profesional
Candidatos con experiencia.
- Hágame un breve resumen de su trayectoria
profesional.
- ¿Por qué aceptó los distintos puestos que ha
desempeñado?, ¿y por qué los dejó?
- ¿Qué le ha aportando cada uno de los puestos?
- ¿Qué aspectos negativos recuerda de cada puesto?
- ¿Qué aspectos de su experiencia pueden resultar
interesantes para esta empresa / este puesto?
- ¿Qué tareas le resultaban más graficantes?, ¿y las
menos gratificantes?
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias –
competencias
 Aprendizaje:
 Cuénteme una experiencia reciente en la que
haya tenido que aprender algo de forma rápida
porque necesitaba aplicarlo.
 ¿Cómo lo aprendió?, ¿pidió ayuda?, ¿tuvo
dificultades durante el aprendizaje?,...
 ¿Qué le aportaron los nuevos conocimientos?,
¿qué conclusiones sacaría?, ¿pudo aplicar sin
problemas los conocimientos a la práctica?,...
Técnicas de selección y evaluación por competencias
Entrevistas por competencias –
detección de competencias
 P. ej. “Negociación”:
 Cuénteme una experiencia reciente en la que
haya tenido que negociar (en su trabajo, compra
de un vehículo,....).
 ¿Preparó la negociación?, ¿utilizó alguna fuente
de información?.
 ¿Tuvo dificultades para cerrar la negociación?,
¿cómo las resolvió?.
Técnicas de selección y evaluación por competencias
Entrevistas por competencias –
detección de competencias
 P.ej. “trabajo en equipo”
 Describa una situación que recuerde en la que
haya tenido que trabajar en equipo para
conseguir un objetivo.
 ¿Qué papel adoptó en el equipo?.
 ¿Surgieron problemas entre los miembros del
equipo?, ¿cómo se resolvieron?, ¿cómo actuó en
esos momentos?.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias – intereses
y motivaciones
- ¿Por qué le interesa trabajar en nuestra empresa?.
- ¿Se ha trazado un plan de carrera?, ¿en cuánto
tiempo prevé alcanzar sus objetivos?.
- ¿Qué puede aportarle este puesto de trabajo en su
plan de carrera profesional?.
- ¿Cuál sería su trabajo ideal?,
- ¿Cuánto querría ganar ahora, y dentro de un año?.
- ¿Prefiere progresar profesionalmente, ejercer el
liderazgo de un grupo o disfrutar de un buen clima
laboral?.
Práctica 9

Técnicas de selección y evaluación por competencias


Entrevistas por competencias – valoración

Evaluación del candidato: Pablo Fdez. Fuente Fecha: 05-10-04


Puesto: Técnico de selección Entrevistadora: María Cente Morán
Competencias genéricas 0 1 2 3 Ejemplos
Orientación al cliente X
Resistencia a la tensión X

Competencias específicas 0 1 2 3 Ejemplos


Planficicación / organización X
Comunicación X
Flexibilidad X
Técnicas de selección y evaluación por competencias
Assesment Centers o Centros de Evaluación

Un centro de evaluación permite


evaluar las competencias
de un grupo de candidatos,
utilizando diferentes pruebas,
y contrastando los resultados entre los
diferentes evaluadores participantes.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Centros de Evaluación - Pruebas

Ejercicio
al aire Juego de Bandeja Estudio Juego de
libre roles de de casos empresa
(outdoor) entrada

Presenta- Presenta-
Entrevist Pruebas
ción con ción sin Grupo de
a en profesio-
prepara- prepara- discusión
profun- nales
ción ción
didad
Práctica 10

Técnicas de selección y evaluación por competencias


Centros de Evaluación - Planificación
DIA 1: Primera sesión
Horario Lugar Actividad

9:00-9:40 Sala A Presentación del Centro de Eval. y objetivos.

9:45-11:30 Caso práctico

9:45-10:00 Sala A Presentación del caso

10:00-11:30 Sala A Resolución individual todos los participantes

11:30-13:30 Dinámica de grupo sobre el caso práctico

11:30-12:30 Sala B Dinámica de grupo todos los participantes

12:30-13:30 Sala A Entrevistas individuales, participantes 1, 2 y 3.

12:30-13:30 Sala B Entrevistas individuales, participantes 4, 5 y 6.


Técnicas de formación y
desarrollo de personal
Técnicas de formación y desarrollo de personal
Mentoring

- Mediante el Mentoring, un directivo guía y orienta


a un trabajador para el mejor desempeño de su
trabajo.
- Los mentores son directivos que voluntariamente
acceden a dedicar parte de su tiempo a trabajadores
y futuros directivos.
- Los trabajadores pueden seleccionar entre un
listado de mentores voluntarios, quién desean que
sea su tutor.
- El mentor no puede ser un directivo vinculado
jerárquicamente con el trabajador.
Técnicas de formación y desarrollo de personal
Mentoring
- El mentor y el discípulo se reúnen periódicamente
para contrastar datos, analizar situaciones reales,
solucionar problemas o dudas, ayudar a planificar
carrreras profesionales,...
- Los mentores también obtienen ventajas al estar en
contacto con otros profesionales y jóvenes de la
organización.
- La duración y frecuencia de las reuniones es
variable y depende del grado de compromiso
alcanzado. Pueden ser semanales, quincenales o
mensuales y tienden a durar una hora aprox.
Técnicas de formación y desarrollo de personal
Coaching

- El coaching es un método de asesoramiento y


formación individualizado.
- El coach siempre es un profesional externo.
- Se emplea en directivos, ejecutivos con
posibilidades de ascenso profesional o profesionales
que dependan de las relaciones interpersonales.
- El coach puede estar en determinadas situaciones
con el sujeto asesorado (especialmente en
reuniones) o bien durante todo el tiempo
(shadowing).
Técnicas de formación y desarrollo de personal
Coaching
- El objetivo general es obtener información sobre las
carencias de comportamientos en el trabajo.
- Los objetivos específicos que se desean conseguir
deben ser previamente acordados.
- El coach debe observar los comportamientos en
diferentes situaciones, comentar sus conclusiones y
proponer acciones de modificación o cambio de
conductas.
- Las observaciones deben centrarse en
comportamientos modificables y nunca en variables
psicológicas muy definidas o inmodificables.
Práctica 11

Técnicas de formación y desarrollo de personal


Outdoor Training

- Formación al aire libre basada en el desarrollo de


actividades físicas en contacto con la naturaleza.
- Parte de la premisa de que el aprendizaje resulta
más eficaz cuando se interioriza emocionalmente.
- Se trata de un proceso de aprendizaje alcanzado
mediante vivencias individuales en contextos de
interacción social.
- Los equipos aprenden gracias a la cohesión y toma
de decisiones globales.
- El formador se transforma en facilitador de
aprendizaje.
Técnicas de formación y desarrollo de personal
Outdoor Training

- Mediante el uso de programas de outdoor training,


los trabajadores se conocen mejor, adquieren una
visión diferente de sus compañeros, cambian sus
estereotipos y prejuicios y ponen a prueba sus
propios límites.
- Es muy importante finalizar los ejercicios con
sesiones de retroinformación y reflexión sobre los
resultados.
- Todas las actividades deben estar perfectamente
programadas y controladas.
Técnicas de formación y desarrollo de competencias
El objetivo de la formación y desarrollo de
competencias es...

 Desarrollar las competencias umbral y


especialmente las diferenciales, pero....
 ¿Pueden desarrollarse las competencias?.
 ¿Puede un adulto cambiar sus estilos de
comportamiento?.
 ¿Depende simplemente de la voluntad de las personas?.

 En este sentido: es tan irresponsable creer en


cursos o libros milagro, como pensar que todas
las cartas están echadas.
Evaluación del potencial
Evaluación del rendimiento y el potencial
Evaluación del potencial

- La evaluación del potencial se centra en


predicciones de futuro, en lo que un
trabajador puede llegar a ser.
- Se basa en los mismos postulados que la
selección de personal pero con criterios a
más largo plazo.
- Facilita y objetiva el diseño de planes de
carrera.
Evaluación del rendimiento y el potencial
Evaluación del potencial – Fuentes de datos

- Formación académica y continua.


- Pruebas psicométricas.
- Evaluaciones del rendimiento.
- Estimaciones del potencial.
- Experiencias anteriores.
- Feedback 360º.
Evaluación del rendimiento y el potencial
Evaluación del potencial – Estimaciones

Estimación de potencial del empleado:


Grados Definición
1 Frecuentemente por debajo de lo exigido. Necesita mejorar
2 Habitualmente se comportan según lo exigido.
3 Frecuentemente está por encima de lo exigido.
4 Casi siempre excede a lo exigido.
5 Claramente superior a lo exigido
Competencias 1 2 3 4 5 Observaciones
Aprendizaje
Atención al detalle
Colaboración
Feedback 360 º
 Instrumento de evaluación integral y mejora del capital
emocional.
 Todos los trabajadores son analizados.
 Sus competencias son evaluadas por todos los miembros
de la organización.
 Las autoevaluaciones se realizan en casacada vertical.
 Los resultados indican las competencias que un
trabajador debería tener, las que él cree tener y las que los
demás les atribuyen.
Feedback 360 º

 Existen posibilidades de sesgo y manipulación de la


información por influencias de liderazgos informales y
“guerras internas”.
 La entrega de resultados individuales debe realizarse
bajo una preparación previa y dará paso a una dinámica
de grupo de análisis final (o de nuevo comienzo).
Feedback 360 º: los resultados

Tiene claras las expectativas y necesidades de los


clientes y las cumple:
Autopercepción 1 5,00
Colaboradores 2 4,50
Compañeros 3 4,33
Superiores 2 4,50
Tu promedio 7 4,43
Promedio grupo 37 4,51
Feedback 360 º: los resultados

¿Crees que esta persona comentará contigo los


resultados de este ejercicio tras recibir su informe?
Autopercepción 0 0%
Colaboradores 2 50%
Compañeros 3 25%
Superiores 2 100%
Tu promedio 7 50%
Promedio grupo 37 63%
Técnicas de Gestión
de Recursos Humanos
por Competencias.

FADE, Oviedo, 2007.

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