Sistemas de Produccion

Curso:
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA Y
ARQUITECTURA
Tema 07: LA INGENIERIA Y LOS

SISTEMAS PRODUCTIVOS
Docente:
Mg.Ing. Civ Luis Mejía Muñoz
Mg. Ing. Civil LUIS H. MEJÍA MUÑOZ
E-mail
l_mejia_m@doc.uap.edu.pe
Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 2

EL ÉXITO NO ES PRODUCTO DE LA
IMPROVISACIÓN!!

EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
ARTESANAL EN MASA
Finales del siglo XIX Comienzo siglo XX
Creado por Henry Ford
• Fuerza laboral altamente

Calificada en diseño de operaciones  Mano de obra especializada,
Manufactureras y ensamble. realiza una sola operación.
Organización descentra lizada (partes  Fuerza laboral no necesita
y diseños provenían de pequños tallere) capacitación.
• Empleo de máquinas-herramientas  Organización centralizada (fabri
para perforar, esmerilar, etc. car todo en un mismo lugar).
• Volumen de produccion Reducido  Herramientas producían partes
(mil autos por año) intercambiables.
• Costos de produccion elevado.  Producto. Pocas variaciones y
• Nula investigacion Modelos (poca flexibilidad).
• Sin innovación tecnológica.  No había control de calidad.

PRODUCCIÓN LEAN (Japón, 1950)
 Equipos de trabajo multidisciplinarios.
 Organización basada en procesos y no en funciones.
 Máquinas y herramientas Flexibles y automatizadas.
 Productos estandarizados y variados.
 Usa justo lo necesario para Producir (menos esfuerzo,

menos espacio, menos inversión en herramientas,
menos inventario, menos defectos).
 Control Total de la Calidad.

LEAN PRODUCTION, ¿qué es?
 Es la filosofía de producción manufacturera actual y
tiene como objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeño productivo.
 Desarrollado por la Toyota en la década del 50, basada
en su política de Justo a Tiempo o cero inventario.
 Producción en lotes pequeños.
 El control de la calidad total, (Edward Deming y Juran).
 Ha servido de base para la elaboración de las Cadenas
Críticas, Teoría de las Restricciones y Mejoramiento
Continuo, que ha revolucionado la administración de los
negocios y por extensión la construcción.

Sistema de Producción TOYOTA
ESTRATEGIA COMERCIAL
 Sistema Tradicional:
Precio = Costo + Margen
El precio se estima
Este sistema no motiva la reducción de los costos de
fabricación.
 Sistema de Producción TOYOTA (SPT)

Precio – Costo = Beneficio
El precio es una variable dada por el mercado.
Para lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de fabricación
eliminando o reduciendo los costos improductivos existentes en los
procesos desarrollando mejoramiento continuo apoyada en la observación
diaria del trabajo in-situ.

LEAN CONSTRUCTION (construcción sin pérdida)
En la década del 90 en Finlandia, el Ingeniero civil

Lauri Koskela sistematizó los conceptos más
avanzados de la administración moderna
(Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo;
Justo a Tiempo, etc.) y lo unió a la Ingeniería de
Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los
conceptos clásicos de programación y control de
Obras.
En 1993 realizó el primer taller de LEAN

CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia), teniendo en
cuenta las ideas delos señores Shingo (1988),
Schonberger (1990) y Plassl (1991).

LEAN CONSTRUCTION
 Es una herramienta de mejoramiento

de la Productividad y calidad de las
construcciones.
 Es un método de construcción con

políticas como el Justo a tiempo
(entregas oportunas de los
subcontratistas y proveedores).
 Es una filosofía de administración

general.

LEAN CONSTRUCTION
 Lean Construction es una nueva filosofía orientada hacia la
administración de la producción en construcción, cuyo objetivo
fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan
valor (pérdidas).
El sector construcción es un componente significativo en la
economía de un país. En el Perú se ha registrado que la actividad
de la construcción lideró el crecimiento en el 2008 con 16,4 por
ciento respecto al 2007, debido fundamentalmente al mayor
consumo interno de cemento en 16,6 por ciento e inversión en el
avance físico de obras que se incrementó en 18 por ciento (INEI).
A pesar de su importancia los problemas que enfrenta el sector
son bien conocidos: baja productividad, pobre calidad, altos
índices de accidentes, desviaciones en cumplimiento de plazos y
presupuestos, entre otros.

LEAN CONSTRUCTION
 El nuevo modelo denominado Lean construction (construcción sin pérdidas),
analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (Control
total de la calidad / Gestión de la Calidad Total) en la industria de la
construcción, intentando identificar las bases que él define como “la nueva
filosofía de producción”, conocida como lean production.
 Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la
administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los
esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque Lean
construction se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las
pérdidas a través del proceso productivo. El sistema denominado el último
planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la
manera como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye
la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades,
mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del
origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los
ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual
incrementa la productividad

OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION
Las redes orientadas y cerradas siempre tienen

actividades con holguras y el objetivo es
convertir dichas actividades en críticas( holgura
cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los
mismos que deben ser reducidos al mínimo con
el mejoramiento continuo de la disposición en
planta( layout plant) que repercute en una mejora
en la producción y por ende en la
Productividad (T – R – E – Ca)

CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION
1. Trabajo en equipo.
2. Comunicación permanente.
3. Eficiente uso de recursos.
4. Mejoramiento continuo (kaizen).
5. Constructabilidad
6. Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance.
7. Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios.
8. Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de
pescado).
9. Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
10. Reducción de los costos de construcción.
11. Reducción de la duración de la obra.
12. Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y
tiempo.

KAIZEN
 KAI significa ‘cambio’

 ZEN significa ‘bueno’.
 El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta
filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables
críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con
la ayuda de equipos multidisciplinarios.
 Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de
costos de producción con simples modificaciones diarias.
 Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la
empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y
alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que
los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean
analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad
de la empresa.

KAIZEN
 Origen
 Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial,
al terminar Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo
crean la JUSE la cual es la Unión Japonesa de Cientificos e Ingenieros e
invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios
seminarios con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el
sistema empresarial.
 El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora
continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus
siglas en inglés.

KAIZEN
Circulo de Deming
PDCA
Plan(Planear): en esta fase el equipo ponesu meta, analiza el problema y define el
plan de acción
Do(Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
Check(Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar.

CONSTRUCTABILIDAD
 El CII (Construction Industry Institute) define esta técnica

como un sistema para conseguir una óptima integración del
conocimiento y experiencia constructivos en las operaciones
de planificación, ingeniería y construcción; orientado a tratar
las peculiaridades de la obra y las restricciones del entorno
con la finalidad de alcanzar los objetivos del proyecto.

Ámbito de la CONSTRUCTABILIDAD

Los Principios de la Constructabilidad
1.Integración: La constructabilidaddebe de ser una parte integral del plan del

proyecto.
2.Conocimiento constructivo: El plan del proyecto debe contar con conocimiento y
experiencia constructiva.
3.Equipo experto: El equipo debe de ser experto y de composición apropiada para
el proyecto.
4.Objetivos comunes: La constructabilidadaumenta cuando el equipo consigue el
entendimiento del cliente y los objetivos del proyecto.
5.Recursos disponibles: La tecnología de la solución diseñada debe de ser
contrastada con los recursos disponibles.
6.Factores externos: Pueden afectar al coste y/o programa del proyecto.

Los Principios de la Constructabilidad
7.Programa: El programa global del proyecto debe ser realista, sensible a la

construcción y tener el compromiso del equipo del proyecto.
8.Métodos constructivos: El proyecto de diseño debe de considerar el método
constructivo a adoptar.
9.Asequible: La constructabilidadserá mayor si se tiene en cuenta una
construcción asequible en la fase de diseño y de construcción.
10.Especificaciones: Se aumenta la constructabilidadcuando se considera la
eficiencia constructiva en su desarrollo.
11.Innovaciones constructivas: Su uso aumentará la constructabilidad.
12.Retroalimentación: Se aumenta la constructabilidadsi el equipo realiza un
análisis de post-construcción.

La Nuevas Filosofías: las corrientes
 Justo a tiempo (JAT)

 Reingeniería
 Calidad total (CT)
 Mejoramiento Continuo
 Competición basada en el
tiempo
 Producción sin pérdidas
 Ingeniería concurrente
 Benchmarking
 Manufactura de clase
mundial

La Nueva Filosofía de Producción
 Las actividades de producción son concebidas
como flujos de materiales e información.
 Los flujos son controlados con el objetivo de
obtener una mínima variabilidad y tiempo de
ciclo.
 Los flujos son mejorados periódicamente con
respecto a su eficiencia mediante la
implementación de nuevas tecnologías.
 Los flujos son mejorados continuamente con
respecto a las pérdidas y al valor, intentando
eliminar o reducir aquellas actividades que no
agregan valor.

FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍA
DE PRODUCCIÓN LEAN
DESCRIPCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
TRADICIONAL LEAN
Conceptualiza La producción consiste La producción consiste en
ción de la en conversiones conversiones y flujos. Sólo las
Producción (actividades o tareas) y primeras agregan valor al producto.
todas añaden valor al
producto.
Enfoque de Dirigido hacia el costo Dirigido hacia el costo, tiempo y
control de las actividades ( valor de los flujos ( ciclo de los
formado por conjunto de procesos) y minimizar variabilidad.
operaciones, funciones
o tareas).
Enfoque de Incremento de la Mejora continua respecto al
mejoramiento eficiencia por medio de desperdicio y valor y
la adopción de nueva periódicamente respecto a la
tecnología. eficiencia a través de la
implementación de nuevas
tecnologías.
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN
CONSTRUCTION
En todo sistema de producción hay dos aspectos:
 Conversiones
Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales utilizados
en ejecutar una tarea que se convierte en producto)
 Flujos
Inspección, transportes, esperas, etc.
Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora

del flujo y la mejora en la conversión.

INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN GENERAL
DE PÉRDIDAS-CAUSAS DE PÉRDIDAS E INSUMO
PERDIDO
CAUSAS DE PÉRDIDA
CLASIFICACIÓN
1.1 Problemas de Planificación GENERAL
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organización
1.4 Problemas de Burocracia. 2.1Pérdidas por sobre- INSUMO PERDIDO
1.5 Problemas de Capacitación Producción.
1.6 P. de Motivación de la M.O. 2.2 Pérdi. por Esperas 3.1 Mano de obra
1.7 Problemas de Materiales. 2.3 P. por Transporte 3.2 Materiales
1.8 Problemas de Equipo 2.4 P. p/ Movimientos 3.3 Tiempo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 2.5 P. por Inventarios 3.4 Equipo
1.10 Problemas de Información 2.6 P. por Operaciones
1.11 Problemas de Diseño
3.5 Dinero directo
2.7 P. por Defectos 3.6 Calidad
1.12 Problemas de Mercado
2.8 P. por Tiempo 3.7 En Administración
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza. 2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
Todo trabajo se divide en:
Tiempo Productivo.
Agrega valor al Producto como el Proceso de conversión del
material con el trabajo de mano de obra y/o equipo en producto.
Ejemplo: la conversión del cemento, arena y agua en mortero
(proceso del material por el albañil (proceso de trabajo) y luego
convertido en producto (tarrajeo).
Tiempo Auxiliar o Contributorio

No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor.
Ejemplo: traslado de materiales a batea de albañil.
Tiempo Improductivo o No Contributorio

Es pérdida de tiempo y costo
Ejemplo: Tiempos de espera, necesidades fisiológicas en plena
Producción, etc.

LOS 11 PRINCIPIOS
DEL LEAN
CONSTRUCTION

1. REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR AL PRODUCTO
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y

generan pérdidas.
Causas
 Diseño: En organizaciones jerárquicas; cada vez que una
tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por
diferentes especialistas o cuadrillas, las actividades que
no añaden valor se incrementa; inspección, movimiento y
espera.
 Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La
cantidad de actividades generadas que no añaden valor
no es medido y por tanto es imposible controlarlas.
 Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en
proceso tiene que ser movido de una conversión a otra,
aparecen los defectos y ocurren accidentes.

1. REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR AL PRODUCTO
APLICACIÓN
Detallar en diagrama de flujo el sistema de trabajo actual,
luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama, luego
proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para aplicar en
obra el sistema mejorado y seguir mejorando el sistema en
forma continua hasta obtener el óptimo.
EJEMPLO
Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de bombeo de
concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de la mezcla,
agregando valor a la tarea, en lugar de sostener solo la
manguera.

2. INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A TRAVÉS DE LA
CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del

cliente.
Para cada actividad hay dos tipos de clientes:
1. Las siguientes actividades (el cliente de la colocación fierro en la
columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el
concreto).
2. El cliente final (columna de concreto armado tarrajeado y pintado que
cumple las normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario
final).
APLICACIÓN. Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando

sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa del mismo.
EJEMPLO. En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los

clientes finales, obtenido por investigación de mercado o evaluaciones
post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Tales informaciones deben
ser proporcionadas a los proyectistas para tener en cuenta en el Proyecto.
3. Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay diferencia
en cualquier par de items a pesar de que sean el
mismo producto y los recursos empleados para
producirlos ( tiempo, materia prima, mano de obra).
Razones para reducir la variabilidad:
1. Desde el punto de vista del cliente un producto

uniforme es mejor.
2. La variabilidad de la duración de la actividad

incrementa el volumen de actividades ( aumento del
ciclo del proceso) que no agregan valor.

3. Reduccion de la variabilidad
APLICACIÓN
En la construcción la variabilidad y la incertidumbre son
elevadas en función del carácter único del producto y de las
condiciones locales que caracterizan a una obra. Parte de esta
variabilidad puede ser eliminado a través de la variación de los
procesos. Se debe estandarizar las actividades implementando
procedimientos estándares para reducir la variabilidad en la
conversión y el flujo.
EJEMPLO
Comprar materiales de acabados de un solo proveedor o
fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados,
reduciendo así la variabilidad del proveedor. La estandarización
de los procesos, lo que facilita la programación y el control de
tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos por
tareas no estandarizadas.

4. REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS
ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO
1. Eliminación del trabajo en progreso (reduce el tiempo de espera y por lo
tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2. Reducción de los tamaños de lote.
3. Cambios en la distribución de la panta (layout plant) de tal manera que las
distancias de transporte se minimicen.
4. Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
5. Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6. Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.
7. En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que
impiden un flujo veloz.
APLICACIÓN
 Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.
 Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.
 Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades,
eliminando interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o
simultáneamente.
EJEMPLO. Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de

batería de sistema sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas
incluido armado de estribos para luego ser izado por grúa a su lugar de
origen.
5. SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
1. Reducir el número de componentes de un producto.
2. Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.
La simplificación puede realizarse

1. Eliminando las actividades que no añaden valor del flujo productivo
2. Reconfigurando partes partes o pasos que no añaden valor. La
división vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que
no añaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a través de
unidades autosostenidas.
Enfoques prácticos de simplificación

 Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
 Reducción de los componentes del producto a través de cambios en el
diseño o partes prefabricadas.
 Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
 Desacoplando eslabonamientos.
 Minimizando la cantidad de información de control necesitada.
5. SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
APLICACIÓN
 Utilización de elementos prefabricados.
 Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más

de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que
forman una unidad monolítica de producción como columnas de
concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro,
encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento se da
plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando son
elementos eriados (viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de

instalaciones sanitarias y eléctricas.
6. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO
TERMINADO)
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificación.
Uno de los elemntos claves es es el diseño de productos modulares en
conexión con un uso agresivo de otro principios como la reducción del
tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia.
ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMENTAR LA FLEXIBILIDAD

 Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la
demanda.
 Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
 Personalizar el producto al final del proceso.
 Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
APLICACIÓN. Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción de

los tamaños de los lotes (una mayor sectorización). Uso de mano de obra
polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
EJEMPLO. No construir tabiques interiores hasta la etapa final de

obra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.
7. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa

la propensión a errar, reduce la visibilidad de los
errores y disminuye la motivación para la mejora.
OBJETIVO
Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a través de medios
organizacionales o físicos, mediciones y con la
publicación de información pertinente.

• ENFOQUES PRÁCTICOS
• Hacer el proceso directamente observable a través de un
apropiado layout o señalización.
• Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a
través de mediciones.
• Incorporar el proceso de información en las áreas de trabajo,
herramientas, contenedores, materiales y sitemas de
información.
• Usar controles visuales para permitir a cualquier persona
reconocer inmediatamente estándares y desviaciones de ellos.
• Reducir la interdependencia de las unidades de producción
(fábricas enfocadas).

APLICACIÓN
Remoción de obstáculos visuales, tales como cercos y
divisiones o compartimientos. Utilización de dispositivos
visuales tales como carteles, señalizaciones luminosas,
demarcación de áreas, etc.
EJEMPLO
Cercos con alambres de púas. Cuadros de
comunicaciones. Señalización de los servicios que están
siendo ejecutados.

8. FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS
PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujo segmentado:
1. El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización
jerárquica.
2. El flujo cruza a través de una frontera organizacional. En
ambos casos hay riesgo de suboptimización.
REQUISITOS PARA ENFOCAR EL CONTROL EN TODO

EL PROCESO
 El Proceso completo debe ser medido.
 Debe haber una autoridad responsable para todo el
proceso.

8. FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS
PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
APLICACIÓN
Cambio de postura por parte de los involucrados en la
producción, tratando de entender el proceso como
conformante de un todo (la obra). Debe Involucrase a los
proveedores.
EJEMPLO
El costo de la albañilería puede reducirse significativamente,
si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente.
Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o
inventario cero.

9. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA
(KAIZEN) EN EL PROCESO
La mejora continua es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del producto a través
de una actividad interna,y creciente, repetitiva, que puede
y debe ser llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK (Retroalimentación)
Organizarse Comprender Modernización Medidas y Mejoramiento

para el el proceso (Innovación Controles continuo
Mejoramient tecnológica)
o

9. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA
(KAIZEN) EN EL PROCESO
MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO
1. Mejoramiento de la medición y el monitoreo.

2. Establecimiento de metas extendidas. Ejemplo: Eliminación de
inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales
se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.
3. Cada unidad organizacional debería ser requerida y
recompensada.
4. Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de la
mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
5. Vinculación del mejoramiento con el control: el mejoramiento
debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a
los problemas del proceso. La meta es eliminar la raíz de los
problemas más que hacerle frente a sus efectos.
10. MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE
MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
1. A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el
impacto del mejoramiento del flujo.
2. A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor
es el provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de
conversión.
En la construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi

siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es
mayor que el mejoramiento de la conversión.
 El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión

estén íntimamente relacionados.
 Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por
lo tanto menor inversión de equipamiento.
 Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades
más pequeñas, y así flujos más beneficiosos.

10. MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE
MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
APLICACIÓN
La Gerencia de Producción debe usar esta nueva filosofía
La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conducción de
acciones internas. La mejora en la conversión requiere una visión del
ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnología que
se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener
resultados más satisfactorios.
EJEMPLO.
La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere eliminar
desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de
racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovación
tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo a través
de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica.
Una vez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejora continua,
procurando mejor inicialmente las actividades de flujo (transporte, espera,
etc.) y luego seguir con la CONVERSIÓN.
11. HACER BENCHMARKING
El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos permite determinar a
partir de él otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera en que se

desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto específico.
Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini:
“Benchmarking”)
ETAPAS
1. Selección del problema a estudiar.
2. Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando las
fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3. Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de compararse; es
decir conocimiento de los líderes o competidores de la industria, descubriendo,
comprendiendo y comparando las mejores prácticas.
4. Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando, modificando o
incorporando las mejores prácticas en sus propios subprocesos.
5. Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a través de la
combinación de las fortalezas existentes y las mejores prácticas externas.

Existen 4 tipos de Benchmarking:
1. Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; con
Proyecto similar de mejores indicadores( índice de
Productividad, índice de rendimiento, etc).
2. Competitivo: Externo
3. En operaciones de categoría mundial
4. Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa debe

ser resultado de sus puntos fuertes (fortalezas) con buenas
prácticas observadas (externas) en otras empresas o
sectores y buscando las oportunidades externas,
minimizando sus debilidades y atento a las amenazas
externas (es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo
a lo señalado por Michael Porter).
APLICACIÓN
Conocer los propios procesos de la Empresa.
Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares.
Entender los principios de estas buenas prácticas. Adaptar
las buenas prácticas a la realidad de la Empresa.
EJEMPLO
La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar
losas de concreto (contrapiso cero).
Introducción de sistema de formas con con estructura

metálica o de aluminio fundido.
Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.


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Tema 07: LA INGENIERIA Y LOS

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 2

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 4

• Fuerza laboral altamente

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 9

 Equipos de trabajo multidisciplinarios.

 Organización basada en procesos y no en funciones.

 Máquinas y herramientas Flexibles y automatizadas.

 Productos estandarizados y variados.

 Usa justo lo necesario para Producir (menos esfuerzo,

 Control Total de la Calidad.

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 10

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 11

 Sistema de Producción TOYOTA (SPT)

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 12

En la década del 90 en Finlandia, el Ingeniero civil

En 1993 realizó el primer taller de LEAN

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 13

 Es una herramienta de mejoramiento

 Es un método de construcción con

 Es una filosofía de administración

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 14

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 15

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 16

Las redes orientadas y cerradas siempre tienen

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 17

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 18

 KAI significa ‘cambio’

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 19

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 20

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 21

 El CII (Construction Industry Institute) define esta técnica

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 22

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 23

1.Integración: La constructabilidaddebe de ser una parte integral del plan del

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 24

7.Programa: El programa global del proyecto debe ser realista, sensible a la

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 25

 Justo a tiempo (JAT)

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 26

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 27

Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 29

Tiempo Auxiliar o Contributorio

Tiempo Improductivo o No Contributorio

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Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y

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El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del

APLICACIÓN. Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando

EJEMPLO. En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de los

1. Desde el punto de vista del cliente un producto

2. La variabilidad de la duración de la actividad

Mg. Ing. Civil Luis H. Mejía Muñoz 37

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EJEMPLO. Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de

La simplificación puede realizarse

Enfoques prácticos de simplificación

 Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más

EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de