Aquellas personas que no están dispuestas

a pequeñas reformas no estarán nunca en

las filas de los hombres que apuestan a
grandes cambios (Mahatma Ghandi)
 UNIDAD 2

ÉTICA Y DEONTOLOGÍA
Semana
6
 UNIDAD 2

• LOGRO
• Al término de la unidad, el alumno, analiza y explica la ética y deontología desde
una visión profesional asumiendo su responsabilidad en la solución de dilemas
éticos que ocurren en su formación profesional y que afrontará como profesional .
 TEMARIO
Ética vs deontología
5.1 ¿Qué es la deontología?
5.2 Componentes de una profesión
5.3 Conciencia profesional
5.4 Deontología del universitario.
6. Deontología
6.1. Reflexiona sobre el mundo
actual y la carrera administrativa
6.2. Paradigmas de la formación
directiva
6.3. Proyecto de vida.
6.4. Soft y Hard Kills
7. Enfoque de stakeholders y
razonamiento ético
7.1. La responsabilidad moral
corporativa de los stakeholders
externos
7.2. Responsabilidad corporativa y el
ambiente.
7.3. La corporación y los stakeholders
internos
7.4. Liderazgo y administración de los
stakeholders.
8. Derechos y Responsabilidades
8.1. Derechos y responsabilidades del
empleado y del empleador.
8.2. Discriminaciones, oportunidades
iguales, acosos sexuales.
8.3. Denuncia de irregularidades frente
a la lealtad de la organización
PARADIGMAS • En los años 20 Henry Ford, empezó
a fabricar sus Ford-T, en lo que se
EN LA HISTORIA puede considerar la primera
fabricación en masa de la historia.
• Para gestionar su negocio se basó
en la enseñanzas de Frederick
Taylor ,en el modelo conocido como
“Scientific Management”.
• Según este modelo la función de los
directivos y managers es gestionar
recursos: una vez conocido el
volumen de trabajo, éste se
fragmenta en partes funcionales y
se calcula los tiempos necesarios
para completar cada una de ellas.
• A partir de aquí se calculan los
recursos necesarios.
FUNCION DEL • Crear los procedimientos y estándar
necesarios para asegurar que los procesos
DIRECTIVO productivos se hacen en un tiempo
estandarizado y, por otra, controlar a los
trabajadores para que los cumplan.
Cuanto mas rápido mejor.

• Paradigma, llamado “command and

control”, la estructura jerarquíca es “top-
down”, las decisiones se toman arriba

• Y se transmiten las instrucciones

(standards, procedimientos, etc..) hacia
abajo.

• Este sistema se diseñó e implementó en

una época en la que era normal que
alguien fabricara un sólo modelo de coche
y del mismo color negro y que las
jornadas laborales fueran de hasta 12
horas ininterrumpidas.
 LAS EMPRESAS Y LOS NUEVOS
PARADIGMAS
• Mantener varios focos de atención a la ves es decir producto,
mercado, cliente o geografía.

• Alinear intereses de individuos y grupos en tareas

interdependientes, de forma que funciones como equipos en la
persecución de objetivos.

• Obtener rapidez calidad y bajo coste en un entorno dinámico

que exige cambios constantes

• Responder a cambios competitivos cada ves mas exigentes

Atraer, motivar, desarrollar y retener empleados capaces de
actuar
 • El gran problema subyacente es que
PROBLEMAS para cambiar de modelo hay que
ACTUALES cambiar de paradigmas.
• Para aprender una nueva forma de
ver y gestionar las organizaciones
hay que “desaprender” lo que nos
han enseñado hasta ahora y que
forma parte de nuestros
convencimientos y suposiciones mas
profundos.
• A lo largo de estos años se han
utilizado (y se continúan utilizando)
varios modelos de cambio: TQM,
BPM, ISO 9000,Six Sigma, Lean,
etc….. Sin embargo ninguno de ellos
ha conseguido mas que mejoras
parciales y poco sostenibles.En el
caso de la ISO 9000 no ha hecho mas
que empeorar las cosas.
 PARADIGMAS
• Cuando, tal como dijo Deming, empezamos a observar
una empresa u organización como un sistema,
empezamos a entender que no es posible actuar sobre
un elemento del mismo (los procesos por ejemplo) sin
tener en cuenta las relaciones con los otros elementos
del propio sistema.
 • Si no se cambia el pensamiento y la forma de ver
PARADIGMAS Y EL la organización de los líderes y managers,
HOY Y EL FUTURO cualquier actuación sobre los elementos del
sistema tendrá poca efectividad y durará poco,
pues acabará prevaleciendo la forma de pensar
de los que toman las decisiones.

• Es curioso por ejemplo la científica o médica, hay

un proceso de formación constante por parte de
los científicos y médicos, con el fin de adaptarse
a los nuevos descubrimientos.

• En el Managment, a pesar de que se han

descubierto otras formas de gestionar (Deming
en los años 40 empezó a enseñarnos una de
ellas, todavía muy válida), los dirigentes y líderes
no actualizan sus conocimientos y, por lo tanto,
no tienen la capacidad de mejorar sus
organizaciones, sólo bajo los paradigmas de
principios del siglo pasado.
¿CUAL DEBERÍA SER EL • No es otra que mejorar el sistema
ROL DEL DIRECTIVO (organización) con el fin de cumplir
ACTUAL? al máximo con el propósito del
mismo, desde el punto de vista del
cliente.
• Y para conseguirlo necesita ayudar
a los empleados a diseñar (o
rediseñar) su propio trabajo con el
fin de conseguir dar al cliente
exactamente lo que quiere, en el
momento que lo quiere y en las
cantidades que lo quiere.
• Nadie sabe mejor el “como y
porque” funcionan las cosas en el
proceso productivo o de entrega
de servicios que las personas que
trabajan en él.
 DIFICULTADES DE LOS DIRECTIVOS
• El gran problema de las organizaciones “command and
control” es que los líderes están completamente alejados de
las operaciones.

• Su función es gestionar el negocio desde los números:

productividad, Business Plan a corto plazo, costes, ratios de
venta, etc……

• Pero no conocen el “qué y el cómo” funciona la cadena de

valor.

• Ven la organización de adentro a afuera (inside-out), en lugar

de verla bajo la óptica del cliente (outside-in).
 DIFICULTADES DE LOS DIRECTIVOS
• Cuando observamos a la organización como un sistema nos
damos cuenta que los problemas tienen su origen en el
“management thinking”, en los convencimientos y suposiciones
de los dirigentes.

• Es necesario cambiar completamente el rol de los directivos y su

forma de actuar en el sistema. Cuando tanto se habla de
“cambio de modelo” poco saben lo que hay que cambiar.

• Hay que empezar por cambiar paradigmas, modelos, conceptos,

actitudes, comportamientos y la forma en que se entienden y
ven las organizaciones humanas
PARADIGMAS DE LA
• El directivo se enfrenta a un nuevo
FORMACION entorno más competitivo,
DIRECTIVA tecnológico y globalizado que le
exige conocimientos y capacidades
nuevas.

• Ahora más que nunca, la mejora de

las personas requiere un
aprendizaje que va más allá de la
formación tradicional.

• Se han creado nuevas dinámicas de

aprendizaje más reales y eficaces en
las que el participante se prepara
para asumir personalmente el
compromiso de las decisiones.
 • En el ámbito del pensar es evidente
PARADIGMAS que los directivos del futuro han de
DEL FUTURO poseer conocimientos concretos.

• Pero también deben ser capaces de

desarrollar esquemas para referenciar
y relacionar marcos conceptuales que
permitan convertir en verdaderos
conocimientos, las informaciones y los
contenidos esenciales, para no
quedarse en la pura suma de
"saberes".

• La formación del directivo ha de incidir

en las maneras de actuar, superar el
nivel de las normas para llegar a unos
esquemas de comportamiento y a unas
formas de actuación según sus criterios
y sobre todo de acuerdo con sus
valores
 • Hoy en día los futuros directivos han de
PARADIGMAS Y saber que hay cosas que ya no se pueden
LA ETICA hacer impunemente.

• Han de interiorizar que la honestidad

personal y corporativa no son actuaciones
más o menos a la moda, sino que forman
parte esencial de su quehacer directivo.

• El sentimiento estético se ha de añadir al

sentimiento ético de la vida.

• Son muchos los que piensan que hoy es

más importante el desarrollo de
"capacidades" y "habilidades directivas"
que la adquisición de conocimientos
concretos, que con frecuencia pueden
quedar obsoletos con rapidez.
HACER O PENSAR • Si esto es así, lo importante
sería desarrollar lo que
llamamos "criterios" a la hora
de enfrentarse a los problemas
de una realidad en cambio
permanente.

• Es probable que no existan

recetas universales válidas, las
normas y leyes de actuación
tienen con frecuencia una
utilidad temporal y geográfica
limitada; lo importante no es
tanto saber "cómo se hacen las
cosas", sino "por qué se
hacen".
PENSAMIENTO • En muchas ocasiones la información
es compleja e incluso subjetiva: eso
DIRECTIVO es precisamente lo que justifica la
existencia del profesional, su
capacidad de "valorar" la
información de que dispone en cada
situación concreta.

• Dicho de otra forma, lo importante

no es tanto el modelo de
comportamiento a aplicar, como el
proceso de razona-miento que lleva
parejo y que permitirá al profesional
adecuar sus decisiones a las
particularidades concretas del
problema.
GLOBALIZACION • El nuevo marco competitivo
es, cada vez más, un marco
global. Por ello el carácter
"intercultural" será cada vez
más valorado en nuestros
directivos.

• Las empresas que acceden a

mercados globales requerirán
de personas capaces de
negociar en el exterior como
en casa, capaces de
comprender otras culturas,
otros enfoques, otros
argumentos y, como no, otras
lenguas
 • Fenómeno de la
PREPARACION PARA internacionalización, o en el
lenguaje más actual, de la
LA GLOBALIZACION globalización, propiciado en gran
medida por los avances en el
mundo de las telecomunicaciones
y la desaparición de fronteras,
además de que están cambiando
las formas de hacer en los
diferentes mercados y provocando
la aparición de nuevos retos.

• Se hace imprescindible preparar al

individuo para enfrentarse con las
realidades diferentes a la suya,
para lo que también es
imprescindible conocer otras
lenguas, culturas y formas de
pensar y de aprender.
QUE NECESITA EL • En ocasiones se menosprecian los
DIRECTIVO DE HOY modelos y planeamientos
teóricos.

• Se aduce que una Licenciatura en

Administración de Empresas debe
huir de todo lo que no tenga una
aplicación práctica inmediata.

• Lo anterior plantea el peligro de

convertir a las universidades en
una academia que se limita a
enseñar "cómo se hacen la cosas"
en lugar de "por qué" se hacen
así.
SOLIDA BASE • Las universidades no pueden
quedarse en eso, su función es la de
TEORICA proporcionar un marco de
razonamiento que permita al gestor
adaptarse a las diferentes
realidades con las que puede
encontrarse, que ayude a buscar los
planteamientos más adecuados a
las situaciones concretas.

• Y para ello es necesario cimentar el

criterio en una base sólida de
conocimientos y conocer los
desarrollos teóricos que en las
diferentes áreas de la gestión se
van produciendo
SOLIDA BASE • Lo anterior exige también por
TEORICA parte de las universidades, de
docentes e investigadores en
materias relacionadas con la
gestión, que sus proyectos de
investigación estén alineados con
las necesidades de la sociedad a
la que deben servir.

• Ello no implica que la

"investigación básica" en el
campo de la gestión esté de más:
lo que significa es que deben
evitarse proyectos, tesis
doctorales, líneas de investigación
y ponencias en sesudos congresos
que no tengan ninguna relación
con los problemas que plantea la
sociedad a la que se deben.
CONTRASTE DE LA • El sustento teórico debe
TEORIA CON LA complementarse siempre con el
imprescindible contraste de las teorías
REALIDAD con la realidad, lo que permitirá ver
hasta qué punto los planteamientos son
o no aplicables a las situaciones
concretas.

• Este proceso tiene doble interés: por un

lado, muestra que casi nunca hay
verdades universales, modelos
aplicables en cualquier momento y a
cualquier situación.

• Y por otro, que los modelos teóricos,

que parten siempre de hipótesis
simplificadoras de la realidad, tienen
también su validez y utilidad (relativas),
incluso aunque nunca se cumplan al
cien por ciento las hipótesis de partida.
 • Este contraste contribuye también a
CONTRASTE DE LA TEORIA desarrollar una característica
CON LA REALIDAD fundamental en el gestor (como
probablemente en cualquier otro
campo relacionado con la toma de
decisiones): el espíritu crítico
constructivo.

• Deben plantearse los temas desde el

punto de vista más práctico posible.

• A ello ayuda la resolución de casos

prácticos reales, siempre después del
adecuado marco teórico, así como las
prácticas en empresas o la realización
de trabajos de aplicación de las
diferentes materias a empresas
reales
 • La formación teórico-
HABILIDADES práctica en aspectos
PERSONALES técnicos debe completarse
con el desarrollo de una
serie de habilidades, tanto
"inter" como "intra"
personales.

• En los últimos tiempos se

habla de la "inteligencia
emocional", se hace
hincapié en la importancia
de elementos distintos de
los puramente cognitivos en
la gestión empresarial.
 • Se incluirían las acciones
HABILIDADES formativas que potencien la
PERSONALES capacidad de liderazgo, de
motivación y de comunicación,
tanto oral como escrita,
habilidades de negociación y
persuasión, capacidad de
gestionar el stress y asumir
riesgos, de encajar éxitos y
fracaso...

• Todo ello podría encuadrarse en

el terreno de lo llamado
"Habilidades directivas", cuyo
desarrollo debe planificarse con
suficiente antelación y trasmitir
paralelamente a la formación
teórico-práctica mencionada
anteriormente.
 DOMINIO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS
• Las oportunidades que surgen en el mundo de los negocios, fruto de
las mayores posibilidades de comunicación, son enormes, por lo que
es imprescindible familiarizar al futuro gestor con las nuevas
tecnologías.

• Las posibilidades de acceso a la información se han multiplicado, lo

que hace imprescindible también desarrollar la capacidad de síntesis
de lo relevante, así como seleccionar lo verdaderamente
importante.
• Por otro lado, la velocidad del cambio en este campo es
extraordinaria, lo que obliga a que el gestor gane conciencia sobre la
necesidad de la formación permanente.

• Es decir, de que una parte de su trabajo consiste en estar al tanto de

los avances que van produciéndose y seguir aprendiendo (lo que
evidentemente exige un esfuerzo por parte de las empresas, más
allá del mero enunciado sobre la importancia de la formación de sus
recursos humanos
 • El proceso de formación del gestor
FORMACION DE exige también explicar las
implicaciones éticas de las diferentes
VALORES situaciones. Este aspecto es de suma
importancia, ya que son los valores
éticos del directivo, que bien puede
inducírseles en ocasión del análisis
de casos prácticos.

• El directivo debe tener condiciones

innatas, debe poseer un código ético
propio, donde es fundamental "la
humildad", entre otras virtudes.

• La humildad no está reñida con la

firmeza, la claridad en los
planteamientos ni con el espíritu
crítico; tan sólo lo está con la
soberbia, responsable de muchos
males, y en el campo de la gestión,
de muchas decisiones equivocadas.
 • Pero los directivos también tendrán que
DESAPRENDER desaprender algunas cosas si quieren
gobernar sus organizaciones. Algunos
paradigmas clásicos de la gestión ya no
sirven en la nueva economía.

• Desde la autocomplacencia es imposible

desaprender. Y no es difícil asumir que en
tiempos de cambio la supervivencia
resulta imposible sin esa capacidad de
desterrar viejos paradigmas para asumir
nuevas reglas de juego..

• Más allá de la tecnología se sigue

dirigiendo personas, se precisa de una
visión estratégica, se requiere de
habilidades para convencer, persuadir,
ilusionar, perseverar... se necesitan líderes.
QUE DIRECTIVOS QUEREMOS
 PAPEL DE LAS ENTIDADES
FORMATIVAS
• Los directivos de las multinacionales están cada día más
interesados en actualizar, de manera permanente y
continuada, sus conocimientos de gestión y sus competencias
directivas.

• Demandan una atención específica, que se adecue en fondo y

forma a sus necesidades.

• De este modo, las empresas confían la formación de sus

directivos a las escuelas de formación con las que establecen
relaciones a largo plazo, para convertir la formación continua
en un elemento clave de la gestión de equipos humanos.
 PAPEL DE LAS ENTIDADES FORMATIVAS
• Las escuelas de formación son los mejores partners, como
foro académico y nexo empresarial, gracias a su experiencia
en la formación ejecutiva, a sus recursos, a su claustro y
centros de investigación, que permiten impartir formación
específica, en función de las demandas, los requisitos y las
necesidades de cada compañía.

• A la hora de desarrollar un plan de formación de directivos,

una compañía debe garantizar coherencia entre su
estrategia, la estructura organizativa a la que se le ha
asignado la consecución de esos objetivos, y las
competencias y necesidades de las personas que los van a
llevar a término.
 FORMACION DIRECTIVA

• Los programas de formación de ejecutivos deben dotar a los

directivos de los conocimientos necesarios para hacer frente a
una realidad compleja y cambiante.

Cuyos objetivos serian:

• Alcanzar una concepción global e integradora de la empresa
desde el punto de vista de la alta dirección.

• Desarrollar una manera de razonar y actuar adaptada a los

nuevos retos empresariales.
 FORMACION DIRECTIVA
• Cuyos objetivos serian:

• Adquirir nuevos conocimientos y herramientas en el campo

de la dirección.

• Desarrollar una gestión eficaz apoyada en las personas que

colaboran en la empresa.

• Por último,
• Se debe destacar que las empresas confían sus directivos a
las escuelas con el objetivo último de que esa inversión en
formación y desarrollo pueda medirse en términos tangibles
y forme parte de la propuesta de valor al empleado.
 CONCLUSIONES

• En el mundo de la economía globalizada, los cambios

vertiginosos se darán en la forma de tomar decisiones y
la administración efectiva de la información que serán el
arma y fuente de poder de las organizaciones.

• Es por este motivo que los grandes gerentes de las

organizaciones y/o empresas tendrán que ser estrategas
de primer nivel, con entendimiento superior de las
condiciones globales en las que se desarrollaran sus
actividades.
 CONCLUSIONES

• Los problemas pero también las oportunidades podrán

surgir de cualquier punto y los que no perciban a tiempo
serán rápidamente barridos de la escena.

• Es decir cambiar de paradigmas o patrones que son

desfasados por el tiempo y que ya no son eficientes y
adecuados en la producción efectiva de bienes y
servicios, tendrán que ser sustituidas o innovadas
 • Los problemas pero también
CONCLUSIONES las oportunidades podrán
surgir de cualquier punto y los
que no perciban a tiempo
serán rápidamente barridos
de la escena.

• Es decir cambiar de
paradigmas o patrones que
son desfasados por el tiempo y
que ya no son eficientes y
adecuados en la producción
efectiva de bienes y servicios,
tendrán que ser sustituidas o
innovadas.

• Para ello los gerentes y el

equipo del sistema tendrán
que crear modelos mentales
cada vez más eficientes.
 TRABAJO
• ESCRIBIR 10 PARADIGMAS DEL HOMBRE
PERUANO
• ESCRIBIR 10 PARADIGMAS DE LA MUJER
PERUANA