Mapeo de Stakeholders y Formulación de

Proyectos de RSC
• Proceso previo a lo que se denomina el mapeo de stakeholders : i) apreciar
la estructura de la malla empresarial de un país (entiéndase cómo se
organiza la dirección de la empresa comúnmente en el país que
corresponda).
• Así, debemos apreciar cómo las empresa son dirigidas, lideradas y
controladas, en función de los distintos grados de consideración de los
intereses de los grupos que influyen o son influenciados por la organización
(Garicano, 1998).
• Cada uno de los modelos de dirección existentes se relacionará con
factores históricos, sociales, económicos y culturales propios del lugar en el
que se desarrolla la organización
• No es lo mismo apreciar empresas en sociedades con accionariado
difundido como empresas con accionariado concentrado.
• Cuando hablamos de Perú, cómo se identifican las empresas peruanas??.
Cual sería una sociedad con empresas con accionariado difundido?
• Para el análisis del mapeo de stakeholders, se debe tener en cuenta que
existen dos tendencias claramente distinguibles.
• El modelo considerado tradicional o de los accionistas, y,
• El modelo de los grupos de interés o de control social.
• El modelo de los accionistas se centra en la satisfacción de los intereses de
los accionistas a través de la creación de valor, que se verá reflejada en los
mercados financieros. La ventaja principal que ofrece es su sencillez y su
orientación a la creación de valor, que al ser un objetivo financiero es
fácilmente medible.
• El modelo de los grupos de interés se centra en otros colectivos además
de los accionistas. Su objetivo comprende el logro y la obtención de un
equilibrio entre los intereses, a veces contradictorios, de todos los
colectivos que tienen un interés legítimo en la organización.
• En el modelo de los grupos de interés, modelo que
predomina en la actualidad, la organización alcanza la
legitimidad considerando los intereses, valores y necesidades
de la sociedad en su conjunto.
• En definitiva, la empresa es responsable frente a la sociedad
por sus actividades.
• La creación de valor se genera por la lealtad que recibirá de
los grupos de interés hacia la empresa.
• Este modelo niega que exista creación de valor dirigiéndose
exclusivamente hacia los accionistas y olvidando a aquellos
colectivos necesarios para que la organización desarrolle su
actividad.
• Donalson y Preston (1995) describen el cambio producido desde la
concepción convencional de la empresa (siguiente lamina) hasta
llegar al modelo actual de los grupos de interés (lamina 8). El primer
modelo considera a los trabajadores, proveedores e inversores como
inputs que, en la organización, se transforman en outputs que se
ponen a disposición de los clientes. De acuerdo con el modelo, el
equilibrio a largo plazo indica que los que reciben un mayor beneficio
son los clientes.
Concepto tradicional de empresa

Accionistas

Empresa Clientes
Proveedores

Trabajadores
• Sin embargo, en la siguiente lamina, donde se detalla el modelo de
los grupos de interés, los intereses y beneficios entre la empresa y
los grupos de interés son mutuos, considerando que no existen
prioridades preestablecidas con relación a la importancia de unos
beneficios o intereses sobre otros.
• Este modelo teórico en la práctica se matiza en cada economía de
acuerdo con el desarrollo alcanzado por cada grupo de interés y por
la existencia de distintos grupos de interés.
• De esta manera un primer ejercicio para la realidad peruana será
mapear los distintos grupos de interés que existen por sectores
empresariales.
Modelo Stakeholders ACREEDORES

CONSUMIDORES
-
INVERSIONISTAS

GRUPOS DE
INTERÉS
TRABAJADORES COMUNIDAD

SOCIEDAD EN
EL ESTADO
GENERAL
• Así, la dirección de la empresa se enfrenta a nuevos
problemas cuando se amplía el número de agentes y se pasa
de la concepción convencional de la empresa (enfoque
shareholders) a la consideración de los stakeholders o
grupos con intereses en la empresa, es decir, accionistas,
directivos, trabajadores, clientes, proveedores (incluidos los
de fondos), administraciones públicas, consejo de
administración, inversores, comunidad local,… (Kuratko,
Ireland y Hornsby, 2001: 600).
• La empresa es parte de un sistema, con múltiples
interesados en su buena marcha.
• Es una red de multipropiedad, en la que el accionista es una
parte, con un papel central, al que se exige la
responsabilidad del buen gobierno de la empresa.
• El resto de grupos forma parte de la red de colaboradores
necesarios.
• Los directivos deben, por ello, satisfacer las expectativas de
los grupos de interés. Esto es especialmente importante en
empresas que se enfrentan a rápidos cambios en las
estructuras del mercado, las necesidades de los clientes, las
tecnologías y los valores de la sociedad.
• Los Grupos de Interés son todos aquellos grupos que se ven afectados
directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y
por lo tanto, también tienen la capacidad de afectar directa o
indirectamente el desarrollo de ella (Freeman, 1983).
• Los grupos de interés son grupos de personas dentro de una empresa
que tienen objetivos propios (accionistas, empleados, directivos, etc), de
manera que la consecución de dichos objetivos, está vinculada con la
actuación de la empresa. Estos son los “stakeholders”.
• Existen varias definiciones relativas al concepto de "Grupos de Interés" o
"Stakeholders" (también llamados "partes interesadas"), pero todas
tienen en común que se trata de aquellas personas, grupos, colectivos u
organizaciones que se ven afectados, de forma directa o indirecta, por
las actividades o decisiones de las organizaciones. Esta definición recoge
no solo a personas o grupos internos a la organización, sino también
externos a ella y con diferentes grados de implicancia.
• Grupos de interés internos: los grupos que pertenecen a la estructura
interna de la empresa:
• Gerencia
• Accionistas
• Trabajadores

Grupos de interés externos: los que no pertenecen a la estructura

interna:

• Proveedores
• Competencia
• Entidades de la Administración Pública
• Sociedad
• Clientes
• Se dice que para que un grupo de interés sea considerado como tal es
necesario que ejerza presión sobre las decisiones públicas, lo que contrasta
con (Jordan et al., 2004) y (Beyers et al., 2008), para quienes la asociación
voluntaria es la condición necesaria de ese concepto.
• Por otra parte, si bien la presión política es una condición ésta no es
suficiente para clasificar a un actor como grupo de interés, para ello tres
elementos adicionales lo distinguen de sus vecinos semánticos:
• i) que los grupos cuenten con una estructura estable en el tiempo,
• Ii)que las presiones ejercidas se den por medios no violentos, y
• Iii)que no busquen responsabilidades gubernamentales. La introducción
de estos elementos permite distinguir los grupos de interés de conceptos
como movimiento social, partido político o grupos terroristas o
antisistema.
• Entre las conceptualizaciones centradas en el rasgo de actitudes
compartidas se halla la de (Truman, 1951: p. 37), autor que define a grupo
de interés como “cualquier grupo, que con base en una o más actitudes
compartidas, realiza ciertos reclamos sobre otros grupos en la sociedad
para el establecimiento, mantenimiento o acrecentamiento de formas de
comportamiento que están implícitos en las actitudes compartidas”.
• Hay dos aspectos en tal definición: a) que la asociación mantenga actitudes
compartidas y, b) que realice reclamos sobre otros grupos. Así, esta
explicación permite la inclusión tanto de grupos organizados como de los
potenciales. Esto desde el supuesto de que cuando las decisiones públicas
afectan los intereses de los grupos potenciales estos se movilizan en la
arena pública. En específico, Truman incluye a distintos grupos por lo
general excluidos de las decisiones, por ejemplo, las asociaciones de
campesinos o profesionales.
• “Los grupos de interés o stakeholders están constituidos por
aquellos grupos e individuos que son, pueden o creen ser
afectados por algún aspecto de las actividades de la
organización y aquellos que tienen o pueden tener algún
interés o pueden afectar a la organización”
Apoyo y Perú 2021 (2007), “Relación y Compromiso con los
Grupos de Interés”.
• En el entorno actual más global y de cambios constantes, los grupos de interés
condicionan la sostenibilidad y los resultados de una empresa, tanto si su impacto
en la misma es directo como indirecto.
• Aquellas organizaciones que pretenden ser sostenibles necesitan anticiparse e
integrar a sus grupos de interés para identificar, comprender y responder a los
temas y preocupaciones referentes a la sostenibilidad, y así elaborar una estrategia
coherente con su apoyo tácito o explícito.
• En términos de negocio, cuanto más nutrida esté la estrategia empresarial con la
participación de los grupos de interés, más posibilidades tendrá la organización de
identificar nuevas oportunidades y desafíos para aprovecharlos, y a la vez, se
anticipará a los riesgos y estará preparada para minimizarlos. Todo ello a la larga
dará como resultado un mejor rendimiento económico además de una creación de
valor para la sociedad y el medio-ambiente.
• Una estrategia de sostenibilidad, sólida, proporciona el marco adecuado para la
gestión de los asuntos relevantes en temas sociales, ambientales y económicos. En
ella se expone su visión, principios y políticas y define su enfoque a la gobernanza,
a la participación de los grupos de interés, y a la comunicación.
• Muchas organizaciones definen su estrategia basándose en
su misión empresarial, pero dejan fuera a las “partes
interesadas” o “grupos de interés”, lo cual es un error, ya que
ninguna organización opera sola, en el vacío.
• Por ello es tan importante poder identificar plenamente a
todos los grupos de interés y no dejar de lado a ninguno.
• TAREA DE CLASE

• Identificar por sectores empresariales cuales serian los distintos

grupos de interés existentes.
• El proceso para llevar a cabo una gestión efectiva de los grupos de interés
puede resumirse en los siguientes puntos:
• 1. Identificar a los grupos de interés.
• 2. Priorizar los grupos de interés identificados en base a su criticidad.
• 3. Desarrollar y formalizar los procesos de relación más adecuados para
cada uno de ellos.
• 4. Realizar un análisis de materialidad para: (i) Conocer los asuntos
relevantes para cada grupo de interés y para la organización, pudiendo de
esta manera identificar que asuntos son críticos o de alta relevancia
(aquellos que son relevantes tanto para la organización como para el
grupo de interés), cuáles son de importancia interna (aquellos que son
relevantes para la organización pero no para el grupo de interés), cuáles
son de importancia externa (aquellos que son relevantes para el grupo de
interés pero no para la organización) y ´cuáles son considerados de baja
relevancia (aquellos que ni son relevantes para el grupo de interés ni para
la organización); (ii) Conocer la percepción, tanto del grupo de interés
como de la organización, de cómo se está dando respuesta a cada uno de
ellos.
• 5. Elaboración de un plan de acción para la mejora.
• 6. Establecimiento de indicadores de seguimiento.
• Como es lógico, cada stakeholder tiene unos intereses y maneras de ser y
actuar. Por tanto, no será lo mismo interactuar con una Pyme, una gran
corporación, una ONG, un sindicato, una asociación sectorial, etc., ya que
habrá que acercarse a ellos con un enfoque y aproximación diferentes.
• No existe un único método que garantice el diálogo o compromiso con los
stakeholders.
• Se debe tener en cuenta que las expectativas y problemáticas involucradas
son de tal complejidad que la empresa no puede elaborar respuestas por sí
sola, sino que precisa consultar a otros agentes. Un buen conocimiento
interno y la capacidad de confrontar sus cuestiones esenciales con las de
sus grupos de interés es el primer paso que permite a una empresa
integrar con éxito su estrategia de desarrollo sostenible. Esto debe incluir,
en toda la organización, distintas estructuras definidas para el diálogo en
función de los temas específicos en cuestión y los objetivos de la empresa.
Es necesario un sistema apropiado de gestión para medir el impacto y el
rendimiento de los compromisos acordados con los stakeholders.
• Una vez que las organizaciones han tomado conciencia de los
diversos stakeholders públicos que interactúan con ellas, es
importante categorizarlos en función de las expectativas,
problemas, zonas geográficas, su impacto en la actividad de la
empresa y viceversa.
• Además las relaciones con los grupos de interés pueden
desempeñarse de muchas maneras:
-Prácticas que implican confrontación (o cuestionamiento).
-Prácticas que involucran diálogo.
-Compromisos contractuales (asociaciones de ONG, acuerdos
marco transnacionales).
• Realizar un mapa de los stakeholders significa identificar las
expectativas y capacidad de influencia de cada uno. Esto
ayuda a establecer prioridades a las que hacer frente,
mientras que permite una visión global de otras posibles
interacciones entre los grupos.
• “Supone el uso de esquemas para representar la realidad
social en que estamos inmersos, comprenderla en su
extensión más compleja posible y establecer estrategias de
cambio para la realidad así comprendida.” (Gutiérrez, 2007)
PREGUNTAS CLAVE EN DICHO PROCESO
• ¿Quién presiona en el proyecto y por qué? •
• ¿Quién no es escuchado?
• ¿Quiénes son los que apoyan el proyecto y quiénes se oponen al
mismo?
• ¿Cuál es la capacidad de influencia de los actores en las acciones
de los otros?
• ¿Cuáles son los actores más vulnerables?

Luego de identificar los grupos de interés se requiere ser

conscientes de los intereses con los que cuentan los diferentes
grupos de interés.
GRUPO DE INTERES INTERESES

ORGANIZACION Historia de la organización

Bases de la industria
Estructura de la organización
Realización económica
Entorno competitivo
Misión o propósito
Reglas de la organización
Sistemas de dirección de los asuntos sociales y de los
grupos de interés
TRABAJADORES Política general
Beneficios
Remuneraciones y seguridad en el trabajo
Indemnizaciones y recompensas
Formación, desarrollo y planes de carrera
Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores
Fomento de la salud
Ausentismo y alta rotación en el trabajo
Permisos por ausencia
 relaciones con los sindicatos
Despidos y desempleo
Jubilaciones
Equidad en el trabajo y discriminación
La mujer en la dirección y en las juntas de la
organización
Preocupaciones diarias y adaptación a la familia
Comunicación con los trabajadores
Riesgo profesional y seguridad en el trabajo
Trabajadores con jornada incompleta, temporal o
contratados
Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos
ACCIONISTAS Políticas generales
Comunicación con los accionistas y reclamaciones
Dividendos y revalorización de las acciones
Defensa de los accionistas
Derechos de los accionistas
Otros asuntos de los accionistas
GRUPOS FINANCIEROS Liquidez y solvencia de la empresa
Rentabilidad a corto y largo plazo
Grado de seguridad
Generación de tesorería
CLIENTES Política general
Calidad
Comunicación con los clientes
Seguridad en los productos
Reclamaciones de los clientes
Servicios a clientes especiales
Otros asuntos de los clientes
PROVEEDORES Relaciones estables y duraderas
Política general
Poder relativo
Otros asuntos de los proveedores
GOBIERNO Cumplimiento con la ley
Cumplimiento con el trabajo
Cumplimiento con la competencia
Exactitud en los datos
Implicación en políticas públicas
COMUNIDAD Seguridad en las operaciones
Generación de oportunidades de empleo
Contribución a la comunidad
Actuaciones favorables
Sustitución de recursos renovables
Inversiones sociales y donaciones
Relaciones con la comunidad
Salud pública, seguridad y protección
Conservación de los materiales y de la energía
Valoración medioambiental en los proyectos
Otros asuntos medioambientales

Fuente: Elaboración propia, Clarkson (1995) y Clarke (1998)

• Tras examinar la necesidad de tener en cuenta los intereses
de cada grupo, no podemos olvidar que esta actitud se
encuentra fuertemente influenciada por el poder que posea
cada uno de los grupos de interés sobre la organización
(Frooman, 1999).
• El poder se define como el grado en que los individuos o
grupos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros
para seguir ciertas líneas de conducta, y de acuerdo con sus
expectativas influir en las estrategias de la organización
(Johnson y Scholes, 2001).
• Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de
expectativas dominará el desarrollo estratégico o intentará
lograr el compromiso de otros.
• De acuerdo con Johnson y Scholes (2001) existen cuatro
indicadores de poder:

• El estatus del individuo o del grupo. Una medida del mismo

puede ser la posición que tienen los individuos en la jerarquía de
la organización, así como, el sueldo del individuo o el escalafón
laboral del grupo. Igualmente, la reputación que tiene un
individuo o grupo frente a los demás también es relevante. Por
otra parte, el estatus del agente externo, viene indicado
normalmente por la forma en que es tratado por los empleados,
y por la prontitud con que la empresa responde a sus demandas.
• El derecho a la adjudicación de recursos. Se refleja por la
proporción del presupuesto que absorbe cada departamento, o
el número de trabajadores de ese grupo. En concreto, la
tendencia a incrementar o disminuir la participación en el
presupuesto es un indicador del grado en que el poder del grupo
aumenta o disminuye. En el entorno externo, la dependencia de
recursos suele, a menudo, ser mensurable de forma directa, por
ejemplo, el tamaño relativo de cada accionista, el volumen de los
préstamos, o la proporción de dependencia de la empresa de un
único cliente. Tal vez uno de los indicadores clave sea la facilidad
con la que se puede sustituir a ese proveedor, agente financiero
o cliente, o la facilidad con la que éstos pueden cambiar de
empresa.
• La representación en posiciones poderosas. Es necesario analizar este
indicador con relación a los mecanismos de gobierno corporativo de
la organización. Un buen ejemplo es el resultado de la composición
de la junta directiva y sus especificidades. Por otra parte, en el
entorno externo hay que tener en cuenta los mecanismos de
negociación, que reflejan si los participantes externos son tratados
con mayor o menor interés.
• Símbolos de poder. La división interna del poder puede medirse
según una multitud de indicadores. Símbolos físicos son, por ejemplo,
el tamaño y la localización de las oficinas de cada persona, si tienen
asistente, si se les entregan todas las mañanas documentos y
periódicos, etc. En el entorno externo, estos símbolos constituyen
importantes pistas del interés hacia determinados grupos, por
ejemplo, si el equipo directivo sale a comer con los proveedores o
clientes; o el nivel de la persona que negocia con un determinado
proveedor.
• Un ejemplo, de los tantos que existen, implica clasificar y
determinar, por el grado de poder y de interés directo, para
determinar de acuerdo con dicha clasificación las acciones a
tomar por la organización y el nivel de compromiso que debe
tener con cada grupo de interés.
• De esta manera, estos esquemas nos permiten saber si debemos
defender la organización, colaborar, controlar, etc.
• Como se mencionó, existen diversas metodologías, todas con el
objetivo de diseñar la estrategia empresarial con relación al
grupo de interés.
• A continuación señalo algunos modelos existentes, de los
muchos que se enseñan, elaborados por diversas consultores y
profesionales especializados en Responsabilidad Social
Empresarial.
 Evaluación de Dimensiones
Filtro de Stakeholders Evaluación Matriz Diagnóstico Inicial
Poder/Interés/Expectativas

• Seleccionar Stakeholders • Evaluar Dimensiones • Ponderación de

por múltiples criterios: • Nivel de Influencia dimensiones
• Ubicación Geográfica • Nivel de Autoridad • Generación de
• Grupos Étnicos • Nivel de Impacto diagnóstico inicial
• Entre otros • Nivel de Motivación • Cooperante
• Agrupar Stakeholders • Nivel de Cooperación • Cooperante Relevante
• Lista corta de requerida • Opositor
Stakeholders • Reacción frente al • Opositor Relevante
Proyecto • Indiferente
• Indiferente Relevante
 Mapeo de Stakeholders
Burbuja Roja: Opositor

Zona de Observación Burbuja Azul: Neutro

(Control de
Participación)
Burbuja Verde: Entusiasta

Tamaño Burbuja:

Grande: Indispensable
Mediana: Necesario
Pequeña: No necesario
 Evaluación de Dimensiones PODER

Nivel de
Nivel de
autoridad
Nivel de
Impacto por
INTERÉS EXPECTATIVAS

Motivación hacia el Nivel de cooperación

Reacción
Influencia sobre actual Frente al
sobre el parte del proyecto requerida
el proyecto Proyecto
Proyecto Proyecto
NOMBRE/GRUPO DE STAKEHOLDER PERSONA DE CONTACTO Diagnóstico actual Estrategia

1. Entusiasta
1. Alto (A) 1. Alto (A) 1. Alto (A) 1. Alto (A) 1. Indispensable (I) (E)
2. Medio (M) 2. Medio (M) 2. Medio (M) 2. Medio (M) 2. Necesarios (N) 2. Oponente
3. Bajo (B) 3. Bajo (B) 3. Bajo (B) 3. Bajo (B) 3. No Necesario (NN) (O)
3. Neutro (N)

MANTENERLO
XXXXXX A A A A I E Cooperante Relevante
SATISFECHO
Alcalde Municipal

COMUNIDAD XXXXXXX A M B A N N Indiferente MONITOREARLO

XXXXXX A A B B I O Opositor Relevante MANTENER INFORMADO

COMPETIDOR
XXXXXXX M A B M NN O Opositor Relevante MANTENER INFORMADO
ALCALDE DISTRITAL
XXXXXX A A A A NN E Cooperante MANTENERLO CERCANO
TRIBUTOS
XXXXXX A M A B I E Cooperante MANTENERLO CERCANO
PROVEEDOR
MANTENERLO
XXXXXX A A A A I E Cooperante Relevante
SATISFECHO
ASOCIACION DE CONSUMIDORES

Nivel de Influencia Nivel de Impacto por Reacción actual Nivel de cooperación

Diagnóstico Actual Descripción
sobre el proyecto el Proyecto Frente al Proyecto requerida

Cooperante si Reacción es E y Poder es B e Impacto es A o M B B E NN

Cooperante Relevante si Reacción es E y (Cooperación es I o N o Poder e Influencia es A o M) A/M A/M E I/N

Opositor si Reacción es O e Influencia es A o M e Impacto es A o M B A/M/B O NN

si reacción es O e Influencia es A o M e impacto es A o M y cooperación es I o N y Poder es
Opositor Relevante A/M A/M/B O I/N
AoM

Indiferente si Reacción es N e Influencia es M e Impacto es M y Cooperación es N o NN M/B A/M/B N NN

si Reacción es N e influencia es A o M e Impacto es A o M y Cooperacion es I o N y Poder

Indiferente Relevante A A/M/B N I/N
es A o M
 Respuestas ante los grupos de interés
Fuente: Savage et al. (1991)

Potencial de los grupos de interés para amenazar

a la organización
Alto Bajo

Grupo de interés mixto Grupo de interés apoyo

Alto
Potencial de los Colaborar Implicar
grupos de
interés para
cooperar con la Grupo de interés no- Grupo de interés
organización apoyo marginal
Bajo
Defensa Controlar
 Predictibilidad
Alta Baja
B

Bajo
A
Impredecible pero
Pocos problemas
manejable
Poder

Alto
C
Los mayores peligros u
Poderoso pero predecible
oportunidades

Nivel de interés

Bajo Alto
Bajo

A B
Mínimo esfuerzo Tener informado
Poder

Alto

C D
Tener satisfecho Jugadores clave
• TAREA DE CLASE

• Complementando la tarea anterior, los grupos deberán identificar los

sectores empresariales con sus correspondientes grupos de interés,
desarrollando los diversos intereses que tiene cada grupo, el rol que
desempeñan en dicha posición, el grado de influencia o poder, así
como realizar el mapeo de stakeholders, finalizando con las medidas
que la empresa debería desarrollar dependiendo del nivel de poder e
interés que tiene cada grupo de stakeholders en la empresa.
• Como quiera que el Perú es un país minero, es éste el sector
natural que más activamente comienza a introducir la
práctica de la RS, porque las grandes inversiones mineras
provienen, en su mayoría, de grandes transnacionales que
recibieron una llamada de atención en la Cumbre de la Tierra
en 1992.
• De este modo es que luego, la Sociedad Nacional de Minería,
Petróleo y Energía implementa su propio código de
conducta, haciéndolo suscribir por las principales empresas
del sector.
• En el ámbito normativo, la Ley General del Ambiente, Ley No.
28611 es la norma que hace una referencia directa en su capítulo
sobre empresa y medio ambiente, estableciendo que “el Estado
promueve, difunde y facilita la adopción voluntaria de políticas,
prácticas y mecanismos de RSE, entendiendo que ésta constituye
un conjunto de acciones orientadas al establecimiento de un
adecuado ambiente de trabajo, así como de relaciones de
cooperación y buena vecindad impulsadas por el propio titular
de las operaciones.”
• Ejemplos de Empresas Peruanas con programas de
Responsabilidad Social Empresarial:
COMPAÑÍA MINERA ANTAMINA
• BCP: El programa de Becas BCP, a través del Semillero de Talentos
(Becas BCP – Carreras Universitarias) y Becas BCP –
Carreras Técnicas, está dirigido a alumnos destacados a nivel nacional,
con la finalidad que estudien en las mejores
universidades e institutos técnicos de nuestro país. Esta iniciativa no
solo contempla el soporte económico sino también
el acompañamiento a cada uno de los estudiantes para el desarrollo
de sus habilidades y crecimiento profesional.

• https://youtu.be/eVlLLM-HLyo
• http://www.responsabilidadsocialbcp.com/?gclid=EAIaIQobChMIyr3e
meT83QIVxVmGCh2z9AvCEAAYASAAEgI70_D_BwE
ALICORP
REPSOL
FERREYROS
• TAREA DE CLASE

• Los mismos grupos que realizaron el Mapeo de Stakeholders con las

empresas cuyo sector identificaron y analizaron, desarrollar sobre
éstas, medidas de Responsabilidad Social Empresarial que puedan ser
consistentes con los niveles de poder e interés de los mencionados
grupos de interés. (explicar la consistencia de esta relación)