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GESTION ESTRATEGICA

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA BCG

Elaborado por: Ing. Fernando Ramirez

framirezl2@upao.edu.pe
GESTION ESTRATEGICA
 MATRIZ BCG
(BOSTON CONSULTING GROUP)

• La Matriz de crecimiento-participación o Matriz BCG, es

un método gráfico que se emplea en el análisis de
cartera de negocios o productos de una empresa
• Fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la
década de 1970 y publicada​ por el presidente de la
citada consultora, Bruce D. Henderson, en 1973.
 MATRIZ BCG
• Herramienta de análisis estratégico del portafolio de una
empresa, específicamente de la planificación estratégica
corporativa en base a dos factores:
La tasa de crecimiento del mercado; un
indicador del atractivo del mercado
Un mercado con alto nivel de crecimiento supone
una necesidad de liquidez para apoyar el
desarrollo de la marca y sostener la posición
La participación relativa de mercado; referido al
mayor competidor y que sirve como indicador del
grado de competitividad que tiene la empresa
Supone una mayor experiencia y menores costos
 MATRIZ BCG

• Por su estrecha relación con el marketing estratégico, se

considera una herramienta muy vinculada a dicha
disciplina.
• Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos
negocios o unidades estratégicas de negocio .
• Nos dice en que empresas o áreas debemos invertir,
dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.
 COMPOSICION DE LA MATRIZ BCG
• Se compone de cuatro cuadrantes, cada uno de los
cuales propone una estrategia diferente para una unidad
de negocio.
• Cada cuadrante se representa por una figura o icono.
• Utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos
de negocios que una empresa tiene e incluye:
 El eje vertical, el crecimiento en el mercado;
 El eje horizontal la cuota de mercado; .
• Las unidades de negocio se situarán en uno de los
cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico.
MATRIZ BCG
 CATEGORIA DE PRODUCTOS
ESTRELLA
• Alta participación de mercado y participa en un mercado
en crecimiento
• Objetivo estratégico es mantener la posición y
convertirse en un producto vaca cuando este mercado
alcance su madurez
• La empresa debe invertir su dinero y potenciar al
máximo esa área de negocio ya que se espera que
lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja
positivos).
ESTRELLA

• No todas las estrellas se convierten en los flujos de

efectivo y esto se da en las industrias que cambian
rápidamente, donde los nuevos productos innovadores
pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de
convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en
un perro.
INTERROGANTE
• Tiene una baja participación de mercado pero el mercado
en el que participa tiene una alta tasa de crecimiento
• La decisión estratégica pasará por invertir y hacer los
esfuerzos necesarios para que este producto se transforme
en un producto estrella y luego en un producto vaca
• Están en mercados de rápido crecimiento que consumen
gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en
pérdidas.
• No siempre tienen éxito e incluso después de gran
cantidad de inversiones para ganar cuota de mercado
finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto,
requieren mucha consideración para decidir si vale la pena
invertir o no.
VACA
• Participa de un bajo crecimiento de mercado, es decir
mercado maduro y tiene alta cuota relativa de mercado.
• Permite a la organización obtener los mayores ingresos y
la estrategia es cosechar el valor que se ha generado
• Productos o Unidades de Negocios más rentables y
deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero
como sea posible.
• Se trata de un área de negocio que servirá para generar
efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.
•
VACA
• No debe invertirse para inducir su crecimiento, sólo
debe apoyarse para mantener su cuota de mercado
actual. Pero no siempre es así
• Las vacas se dan generalmente en grandes
corporaciones o Unidades de negocios que son capaces
de innovar en nuevos productos o procesos, que
pueden convertirse en nuevas estrellas.
PERRO

• Crecimiento de mercado bajo y baja participación

relativa de mercado.
• Áreas de negocio con baja o negativa rentabilidad.
• Generalmente son negocios o productos que se
encuentran en su última etapa de vida.
• Debe decidirse retirarlo o mantenerlo con fines
estratégicos secundarios
PERRO
• En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que
generan rendimientos bajos o perdidas, pero
algunos “perros” pueden ser rentables para el largo
plazo, pueden proporcionar sinergias con otras
marcas o unidades de negocios o como defensa o
contrataque ante movimientos de la competencia.
• Es importante efectuar un análisis más profundo de
cada UEN para asegurarse de que vale la pena
invertir o no.
 ESTRATEGIAS MATRIZ BCG

• Cuando I+D crea productos estrella que al final pasarán a

ser vacas lecheras en un ciclo repetitivo se realiza una
estrategia de innovación que es el caso ideal, pues no
siempre se puede innovar.
• La empresa entra con productos dilema o interrogante en
mercados en que hay un líder, adoptando un plan por el
que transforma estos dilemas en productos estrella, que
después se convertirán en vacas lecheras, volviendo al
inicio del ciclo. Se trata de un seguimiento o reto al líder,
según el tipo de plan.
• Existen también procesos negativos a evitar sobre la matriz BCG,
por ejemplo:
 Productos estrella en que no se mantiene una adecuada financiación
pasan a transformarse en interrogante al perder cuota de mercado.
 En otro caso, un producto interrogante no consigue aumentar su
cuota de mercado, transformándose a la larga en un producto perro
• La regla de BCG recomienda invertir de forma sostenida y
potenciar los productos estrella.
• Con las vacas lecheras se adoptará una estrategia de
mantenimiento que permita cosechar los beneficios que aportan,
clave para financiar los productos estrella existentes y la creación
de nuevos.
• Habrá que evaluar los productos interrogante, con objeto de
transformarlos en estrellas y reestructurar o desinvertir en
productos perro.

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 LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG
Como todo modelo, la matriz BCG tiene sus limitaciones
• En primer lugar, sólo aplica a productos que cumplen la
llamada ley de experiencia, que también estableció Boston
Consulting Group: el coste unitario del valor añadido (todo
coste sobre el que la empresa tiene un control) de un producto
(que permanece sin cambios durante el período de
observación) y medido en unidades monetarias constantes
(independientes de efectos como la inflación) disminuye en un
porcentaje fijo y previsible cada vez que se duplica la
producción acumulada.
• La ley de la experiencia no es una ley natural sino estadística,
es decir, los costes no disminuirán si no se les hace bajar de
alguna manera. Además, se necesita cierto volumen mínimo
de producción para que su efecto sea comprobable.

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 LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG

• Por otro lado, una cuota de mercado débil puede

mejorarse a través de la diferenciación, de manera que
la condición apriorística de que un producto es un peso
muerto permanente puede ser una apreciación falsa, de
forma que no solamente se tenga la opción de
restructurar o desinvertir.
• Medir la tasa de crecimiento de un mercado no es fácil, y
a veces tampoco queda claro cuál es el competidor de
referencia entre varios.

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 CONCLUSIONES SOBRE LA MATRIZ
BCG
• Los resultados o estrategias de la matriz BCG son solamente
recomendaciones generales y así debemos tomarlas, esto por
las propias limitaciones del modelo, que sin embargo
es reivindicable como una primera aproximación de análisis de
la cartera debido a su solidez teórica.
• Sigue siendo una buena herramienta para iniciar cualquier
análisis de cartera.
• En la Matriz BCG se trata de un análisis de tipo interno (analiza
la cartera de negocios) en cambio las estrategias genéricas de
Porter o el análisis de las cinco fuerzas de Porter trata de
medios de análisis externos (sectoriales).
 EJEMPLO MATRIZ BCG
PRODUCTOS VENTA PORCENTAJE VENTA DEL VENTAS VENTAS TASA CUOTA

EMPRESA EMP. CARTERA LIDER SECTOR SECTOR CRECIMIENTO MERCADO

ANUAL NEGOCIO ANUAL AÑO ACTUAL AÑO ANTERIOR MERCADO RELATIVA

a b c d e f g

A 130000 31% 60000 300000 260000 15.38% 2.17

B 200000 48% 350000 700000 680000 2.94% 0.57

C 67000 16% 40000 200000 198000 1.01% 1.68

D 15000 4% 34000 60000 50000 20.00% 0.44

E 5000 1% 10000 15000 12000 25.00% 0.50

TOTAL 417000 100% 494000 1275000 1200000

 EJEMPLO MATRIZ BCG
Datos de las columnas:
• Productos de la empresa; incluyen los productos de la cartera
de la empresa
• Ventas de la empresa, incluye las venías anuales de la
empresa por producto
• Ventas del líder; ventas anuales de la empresa líder del
sector por producto
• Ventas del sector año actual; las ventas por producto del año
actual
• Ventas del sector año anterior; las ventas por producto del
año anterior
 EJEMPLO MATRIZ BCG
Datos para calcular en las columnas:
• Porcentaje cartera del negocio (b); divide la venta de cada
producto de la empresa entre el total de la venta
• Tasa de crecimiento de mercado (f); se resta la venta por
cada producto del sector del año actual (d) menos la venta
por cada producto del sector del año anterior (e) y el
resultado se divide entre la venta por cada porducto del
sector del año anterior (e)
• Cuota de mercado relativa (g); divide da venta de cada
producto de la empresa (a) entre la venta de cada producto
del líder (c)
EJEMPLO MATRIZ BCG
 FIN
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