UCEMA-MAG

Evaluación de Riesgo Agropecuario

Arboles de Decisión

Alejandro Bustamante
 Resolución de problemas
 1. Identificar y definir el problema
 2. Determinar el conjunto de alternativas de
solución
 3. Determinar el criterio o criterios que se usará/n
para evaluar las alternativas
 4. Evaluar las alternativas :
– análisis cualitativo
– análisis cuantitativo
 5. Elegir una alternativa
 6. Ponerla en práctica
 7. Evaluar los resultados
 Tipos de modelos

Certeza Incertidumbre

Problemas Casos Arboles de

simples decisión
Problemas Programación Simulación
complejos lineal, mixta MonteCarlo
Problemas PERT, Simulación,
dinámicos inventario colas, invent.
 Elementos de un modelo

 Variables de decisión (controlables)

 Variables exógenas (no controlables)
 Variables intermedias
 Restricciones
 Medidas de desempeño
 Modelos

 Un modelo relaciona en forma lógica todas

las variables intervinientes en el problema
de decisión,
de modo de transformar las variables de
decisión en medidas de desempeño
dado un conjunto específico de variables
exógenas y restricciones.
 Análisis de decisión
 El análisis de decisión se puede usar para
seleccionar una estrategia cuando quien
tiene que tomar decisiones enfrenta varias
alternativas y un patrón incierto de
eventos futuros.
 Un pago es la consecuencia que resulta de
la combinación de una alternativa elegida
(variable de decisión) y la ocurrencia de un
particular estado de la naturaleza (evento o
variable no controlable).
 Toma de decisiones con probabilidades

 Para seleccionar una alternativa bajo

condiciones de riesgo se puede usar el
criterio de Valor Esperado.
 El Valor Esperado es la suma ponderada de
los pagos correspondientes a la alternativa
de decisión.
 El factor de ponderación de cada pago es la
probabilidad de ocurrencia del estado de la
naturaleza asociado a ese pago.
 Arboles de decisión
 El primer paso para resolver problemas
complejos es descomponerlos en
subproblemas más simples.
 Los árboles de decisión ilustran la manera en
que se pueden desglosar los problemas y la
secuencia del proceso de decisión.
 Un nodo es un punto de unión.
 Una rama es un arco conector.
 La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha.
 Clima Control / Rinde

33% Con 60% Tarde

32 qq/ha 314 $/ha
enfermedades
36 qq/ha 442 $/ha
575 $/ha 40% A tiempo
365 $/ha
50% Bajo 38 qq/ha 616 $/ha
Variedad de
66% Sin
alto rinde
enfermedades 42 qq/ha 744 $/ha
50% Alto
680 $/ha

33% Con 40% Bajo

29 qq/ha 378 $/ha
enfermedades
575 $/ha 31 qq/ha 442 $/ha
497 $/ha
416 $/ha 60% Alto
Variedad de
rinde standard 50% Bajo 32 qq/ha 474 $/ha
66% Sin
enfermedades 36 qq/ha 602 $/ha
50% Alto
538 $/ha
 Arboles de decisión (cont.)
 Un nodo de decisión  representa un
punto en el que se debe tomar una decisión.
 De un nodo de decisión salen ramas de decisión (las
decisiones posibles).
 Un nodo de estado de la naturaleza 
representa el momento en que se produce un
evento incierto.
 De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
de estado de la naturaleza (los posibles resultados
provenientes de eventos inciertos sobre los cuales
no se tiene control).
 Arboles de decisión (cont.)
 La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
a derecha.
 Las ramas que llegan a un nodo desde la
izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen
hacia la derecha todavía no ocurrieron.
 Las probabilidades se indican en las ramas de
estado de la naturaleza. Son probabilidades
condicionales de eventos que ya fueron
observados.
 Los valores monetarios en el extremo de cada
rama dependen de decisiones y estados de la
naturaleza previos.
 Selección de alternativas de decisión
 Trabajando de atrás hacia adelante en el
árbol, se calcula el valor esperado para
cada nodo de estado de la naturaleza.
 Dado que quien toma las decisiones controla
las ramas que salen de cada nodo de
decisión, se elige la rama que resulte en el
mayor valor esperado.
 Se van tachando todas las ramas que no
sean seleccionadas.
Selección de alternativas de decisión (cont.)

 Se prosigue el análisis hacia la derecha del

árbol, hasta seleccionar la primera decisión.
 La decisión que resulta de un análisis del
árbol de decisión no es una decisión fija sino
una estrategia condicionada a la ocurrencia
de eventos que sucedan a la decisión
inmediata.
 Análisis de sensibilidad

 El análisis de sensibilidad puede ayudar a

decidir si es conveniente invertir más tiempo
y dinero a fin de obtener estimaciones de
probabilidad más precisas.
 Limitaciones de los árboles de decisión
 Un árbol de decisión da una buena descripción
visual en problemas relativamente simples, pero su
complejidad aumenta exponencialmente a medida
que se agregan etapas adicionales.
 En algunas situaciones, la especificación de la
incertidumbre a través de probabilidades discretas
resulta en una sobresimplificación del problema.
 Cuando las consecuencias de un resultado
potencialmente desfavorable no pueden ignorarse
(cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero
en términos relativos), el VE puede no ser el mejor
criterio de decisión.
 Trampas de procedimiento
 Trabajar en el problema que no es.
 No identificar los objetivos claves.
 No desarrollar una serie de buenas alternativas.
 Pasar por alto consecuencias cruciales de las
alternativas.
 Prestar atención inadecuada a las transacciones.
 No tomar en cuenta la incertidumbre.
 No tener en cuenta la tolerancia al riesgo
 No planificar por anticipado cuando las decisiones
están vinculadas.
 Trampas psicológicas
 Anclaje
 Acogerse al status quo
 Proteger elecciones anteriores
 Ver lo que uno quiere ver
 Plantear mal la pregunta
 Exceso de confianza
 Dar demasiado peso a experiencias dramáticas
 Pasar por alto información pertinente
 Sesgar probabilidades y cálculos
 Ver pautas donde no las hay
 Tomar las coincidencias por hechos
 Trampa de Anclaje

 Al considerar una decisión, hay una

tendencia a darle un peso desproporcionado
a la primera información recibida.
 Alternativas para mitigar el anclaje

 Ver el problema de decisión desde distintas

perspectivas.
 Pensar el problema uno mismo, antes de
consultar a otros.
 Buscar opinión de fuentes variadas, a fin de
ampliar el marco de referencia.
 Tener cuidado de no anclar a las personas a
quienes se solicita información.
 Trampa del Status quo

 La mayoría de los tomadores de decisiones

muestran una fuerte inclinación por la
alternativa que perpetúa la situación actual.
 El arrastre del status quo es mayor aún
cuando hay varias alternativas (cuando la
elección implica un mayor esfuerzo
intelectual).
 Alternativas para mitigar el Status quo

 Tener siempre presentes los objetivos y

preguntarse si el status quo los satisface.
 Preguntarse si se elegiría el status quo si no
fuera el status quo.
 No exagerar el costo de salir del status quo.
 Trampa de Costos no recuperables

 Hay una tendencia a hacer elecciones que

justifiquen decisiones pasadas, aun cuando
éstas ya no sean válidas.
 El pasado ya pasó; las decisiones influyen
sólo en el futuro.
 Medidas para mitigar la trampa de
Costos no recuperables
 Pedir puntos de vista a personas que no
tomaron parte de las decisiones anteriores.
 Examinar por qué cuesta tanto reconocer una
equivocación anterior (cuando se encuentre
en un pozo, lo mejor es no seguir cavando).
 Si la crítica de los demás es una
preocupación, considere cómo explicaría la
nueva decisión a esas personas.
 Trampa de la Confirmación
 Hay una tendencia a resolver subconscientemente lo
que queremos hacer antes de pensar por qué lo
queremos hacer.
 Hay una tendencia a interesarnos más en las cosas
que nos gustan que en la que no nos gustan.
 Esta trampa lleva a buscar información que apoye
nuestro punto de vista y a evitar información que lo
contradiga.
 Esta trampa afecta no solamente adónde se acude
en busca de datos sino también cómo se interpretan
los datos que se obtienen.
 Para mitigar la trampa de la
Confirmación
 Pedir a alguien de confianza que haga de
abogado del diablo.
 Ser honrado con uno mismo : ¿se busca
información para tomar una decisión
acertada o se buscan pruebas que confirmen
lo que ya está decidido?
 Experimentar con información contraria.
 No hacer preguntas capciosas que sesguen
la opinión de otros.
 Trampa del Planteamiento

 La manera en que se hace la pregunta

influye profundamente en la respuesta que
uno recibe.
 Lo mismo ocurre en la toma de decisiones: si
se plantea mal el problema es improbable
que se llegue a una buena elección.
 Una misma pregunta planteada en formas
objetivamente equivalentes muchas veces
redunda en elecciones diferentes, pues cada
forma de plantearla resalta distintos
objetivos.
 Hay dos tipos de planteamientos que
distorsionan con frecuencia la toma de
decisiones:
– Planteamiento como ganancias contra
pérdidas
– Planteamiento con distintos puntos de
referencia.
Para mitigar la trampa del Planteamiento
 Recordar los objetivos fundamentales y
asegurarse que la manera de plantear el
problema los favorezca.
 No aceptar automáticamente el
planteamiento inicial, independientemente de
si ha sido planteado por uno mismo o por
terceros. Buscar distorsiones en el planteo.
 Preguntarse cómo cambiaría la forma de
pensar si cambiara el planteamiento del
problema.
 Trampa del Exceso de confianza

 Hay una tendencia a confiar excesivamente

en la exactitud de las estimaciones propias,
lo que lleva a fijar intervalos de posibilidades
demasiado estrechos: esto lleva a exponerse
a riesgos mucho mayores que los tolerables
o a perderse buenas oportunidades.
 Una causa importante del exceso de
confianza es el anclaje.
 Para mitigar el Exceso de Confianza

 Evitar el anclaje de una estimación inicial.

Considerar primero los extremos.
 Cuestionar activamente los números
extremos.
 Trampa de No Recordar Bien
 La gente deduce las probabilidades a partir
de sucesos de su propia experiencia.
 Cualquier cosa que distorsione la capacidad
para recordar los hechos con serenidad
distorsiona la apreciación de las
probabilidades.
 Los eventos dramáticos son los que dejan
una impresión más profunda y suelen tener
un impacto desproporcionado en la
asignación de probabilidades.
 Mitigar la trampa de No Recordar bien

 Examinar los supuestos para no dejarse

extraviar por las distorsiones del recuerdo.
 Conseguir estadísticas siempre que sea
posible.
 Cuando no haya estadísticas, descomponer
el hecho y reconstruir la evaluación por
partes.
 Trampa de la Prudencia

 Sesgar probabilidades y cálculos para

“tomarse un margen de seguridad” puede
llevar a que una solución elegida sea mucho
más costosa o extrema que lo que se
justifica.
 En los negocios, la naturaleza acumulativa
de la trampa de la prudencia puede ser
desastrosa.
 Mitigar la trampa de la Prudencia

 Declarar probabilidades y cálculos con

honradez.
 Documentar la información y el razonamiento
empleados para llegar a las estimaciones.
 Hacer un análisis de sensibilidad de las
estimaciones para apreciar su impacto en la
decisión final. Examinar críticamente las
estimaciones más sensibles.
 Ver pautas donde no las hay

 A pesar de la tendencia natural de ver pautas

o patrones, los fenómenos fortuitos son
fortuitos.
Mitigar la trampa de Ver pautas donde no
las hay
 No tratar de adivinar fenómenos que
dependen del azar.
 Si se cree haber descubierto pautas o reglas,
poner a prueba la teoría en situaciones en
que las consecuencias no sean muy
significativas.