SEGURIDAD BASADA EN EL

COMPORTAMIENTO
La Seguridad tiene que estar
integrada en toda actividad

SEGURIDAD
Las doce practicas básicas para una
excelente gestión de la seguridad

CONCEPTUALES
 Compromiso Visiblemente Demostrado de la
Dirección y la Gerencia
 Política de Seguridad
 Responsabilidad y Rendimiento de
Cuentas de la Línea de Mando
ESTRUCTURALES
Organización de Seguridad, Estructurada
Papel de la Función Profesional
Metas y Objetivos
Altos Niveles de Desempeño
OPERACIONALES
Observaciones Preventivas de Seguridad
Análisis e Informes de Incidentes y
Lesiones
 Capacitación y Entrenamiento
 Comunicaciones
 Motivación
 Conclusiones Generales

 La excelencia en la administración de
seguridad es un elemento fundamental en
el manejo de la corporación de hoy, y más
aún en la de mañana.
 Una deficiente administración de la
seguridad pone en peligro el éxito y la
continuidad de una empresa.
Una conclusión importante

La administración de la seguridad se
adapta a la evolución cultural, social y
tecnológica o sencillamente se
transforma en inservible.
Causas de los accidentes
Causas de los accidentes

(Según estadísticas de DuPont)

Condiciones
inseguras (4%)

Acciones
inseguras (96%)
 Accidentes y hábitos

 Normalmente el comportamiento que provoca un

incidente es un comportamiento habitual en el
área de trabajo.
 Generalmente un accidente es el resultado no
planeado de comportamientos inseguros que casi
con certeza son parte de la cultura del lugar.
 Cultura

“La cultura de una organización usualmente refleja

una combinación de los fundadores, liderazgo
actual, crisis y eventos claves en su historia,
tamaño y tipo de industria. Los ritos resultantes -
sus rutinas, rituales y en general la “forma de hacer
las cosas” - impactan el comportamiento individual”
(Allan R. Cohen, “The portable MBA”)
 Cultura

 WEBSTER: “Patrón integrado del comportamiento

humano que incluye el pensamiento, los actos, el
habla y los artefactos y depende de la capacidad del
hombre para aprender y para transmitir conocimientos
a las generaciones siguientes.”
 SALVAT: “Conjunto de formas de vida materiales e
intelectuales de una sociedad.”
 Marvin Bower (“La voluntad de Administrar”): “Cultura
es la forma en que hacemos las cosas aquí”
Elementos de una cultura

 Creencias y Valores
 Símbolos
 Ritos
 Tabúes
Niveles de pensamiento

Creencias Conceptos Acciones

Filosofía Estrategias Auditorías
Principios Diseños Evaluaciones

Por qué Cómo Qué

hacemos hacemos hacemos
Creencia Básica de DuPont

Todos los accidentes son

evitables
Valores Básicos de Du Pont

Gente Etica

Seguridad Medio
Ambiente
 La Seguridad como un
VALOR

 La seguridad debe ser un valor básico de la

cultura empresaria junto con la ética,
preservación del medio ambiente y las
personas.
Desarrollo de una Cultura de
Seguridad

Instintos Naturales
Indice de Lesión

Supervisión

Dependent

Cero
Control
por Decreto
Organización
Dependiente
 Cultura de Seguridad
Dependiente

 Compromiso Gerencial
 Gobernada por Normas y Regulaciones
 Reactiva vs. Proactiva
 Comunicación Selectiva de Objetivos
 Uso de Miedo/Disciplina

“CERO NO ES REALISTA”
Desarrollo de una Cultura
de Seguridad

Natural
Instintos
Instincts
Naturales
Indice de Lesión

Supervision
Supervisión

Uno mismo

Cero
Aceptación & Cumplimiento

Organización
Independiente
 Cultura de Seguridad
Independiente

 El proceso y complejidad de la operación están

bien conocidos
 Compromiso personal con la Seguridad
 Los individuos pueden auto conducirse
 La mayoría de las mejoras están basadas en
Procedimientos
 Los individuos comparten lógica e ideas.

“CERO COMO POSIBILIDAD”

Desarrollo de una Cultura
de Seguridad
Instintos
Naturales

Supervision
Supervisión

Uno mismo

Equipos

Cero
Compromiso & Dedicación

Organización
Interdependiente
 Cultura de Seguridad
Interdependiente
 Cooperación Intra e Inter equipos.
 Cuidado entre pares.
 Orgullo Organizacional.
 La Supervisión lidera cómodamente o permite
liderar a otros.
 El equipo está completamente envuelto en la
fijación de objetivos y mejoras.
 Se alienta la Seguridad como valor personal.

“CERO POR DECISIÓN”

 Más conclusiones...

La administración efectiva de la Seguridad

para avanzar hacia la meta de “Cero
Lesión” requiere tener su foco en el
comportamiento de las personas.
Dinámica del Cambio de Cultura de
Seguridad
Lesiones

Compromiso gerencial Compromiso Personal Formación de equipos

Condición de empleo Auto-conducción Compromiso de equipos
Disciplina Auto-disciplina Desarrollo en equipos
Reglas Auto-responsabilidad Ayuda a seguridad de otros
Control de la Supervisión Metas Personales Valoración mutua
Valoración de la gente Auto-protección Metas de equipo

Dependiente Independiente Tiempo

Cero es Difícil Interdependiente
Cero como Posibilidad
Conducción Cero por Elección
Uno mismo
Equipo

© DuPont (Australia) Limited

Evaluación de la cultura de seguridad
 Compañía decide
 La gerencia asigna tareas
mejorar el
Indice de frecuencia (lesiones con días perdidos)

desempeño en  Tareas identificadas sin planes

seguridad detallados
 Comités formados
 Recursos limitados para seguridad
20  Los empleados piensan que la
compañía es segura y que los riesgos
son parte del trabajo
15
Clase Mundial
 La seguridad está internalizada
10
 Los empleados deciden no
lastimarse y la gerencia provee un
ambiente seguro
5
 Liderazgo claro y percibido
 Comités efectivos - impactan en toda la compañía
 Foco en comportamientos vs. gastos en equipos
 Entrenamiento en los quehaceres diarios.
 Los empleados perciben que la gerencia quiere que
ellos estén protegidos y no se lastimen
© DuPont (Australia) Limited
 Definición de
Comportamiento

Algo que se puede ver que

una persona hace.

 Características de un
Comportamiento

Un comportamiento debe ser:

 Observable
 Medible (Puede ser contabilizado)
 Descrito de la misma forma por diferentes
personas.
 No ser una emoción, sentimiento o actitud.
Ventajas de trabajar sobre
comportamientos

 Observables, mensurables y de interpretación

indubitable.
 No se requiere especialización psicológica como
para trabajar sobre actitudes y predisposiciones
mentales.
 Se pueden modificar a través de técnicas simples
(retroalimentación y análisis de consecuencias).
 La modificación de comportamientos impacta la
actitud y viceversa.
Por qué nos comportamos en
la forma que lo hacemos?

Activadores Comportamientos Consecuencias Resultados

Cualquier cosa Cualquier Cualquier cosa Cualquier cosa

que origina o cosa que Ud que que puede
contribuye a un pueda ver que directamente suceder o que
comportamiento alguno hace o resulta del sucede como
escucha que comportamiento resultado de
dice una
consecuencia
 Análisis A. C. C.

 Antecedentes (activadores) y Consecuencias

influencian el comportamiento.
 Las consecuencias lo influencian (originan) en forma
más fuerte y directa. Principal causa
 Los antecedentes influencian en forma indirecta
ayudando a predecir o fortalecer consecuencias
Factores de poder de una
consecuencia

 Tiempo: Intervalo entre comportamiento y

consecuencia.

 Consistencia: Certeza de que ocurra la

consecuencia.

 Significado: Positivo o negativo

 Comportamiento : fumar.
Análisis A.C.C.

 Consecuencia 1. Produce placer.

Inmediato, cierto y positivo
 Consecuencia 2. Produce enfermedades
pulmonares.
No es inmediato, incierto, negativo.
La Consecuencia “Produce placer” es más fuerte.
Un antecedente puede reforzar la consecuencia 1 o
la 2.
 Comportamiento: No usar
anteojos de seguridad

 Consecuencia 1: Estar más cómodo

Inmediata, cierta, positiva
 Consecuencia 2: Lastimarse un ojo
Inmediata o no, incierta, negativa
 Consecuencia 3: Ser castigado
Inmediata o no, incierta, negativa
 Otras conclusiones.

 Si las consecuencias positivas son más poderosas

que las negativas, el foco de una administración de
la seguridad basado en comportamientos debe
tener enfoque positive.
 Dar preeminencia a las consecuencias de los
comportamientos seguros para desalentar los
inseguros.
 “No asustar con el Infierno sino alentar con el
Paraíso”.
Bases de la administración de la
seguridad basada en
comportamientos:

 Estudio del Comportamiento (Conductismo)

 Aprendizaje Social

 Psicología del Conocimiento (Cognitiva)

 Conductismo

 Un comportamiento, que es seguido por un

“refuerzo positivo”, tenderá a ser repetido.
 Los refuerzos negativos y positivos son,
ambos, “consecuencias”.
 El conductismo considera que el
“comportamiento puede ser influenciado a
través de las consecuencias”.
 Aprendizaje Social

 También llamado Comportamiento Modelado.

 La gente aprende observando a otras personas que
realizan tareas en forma exitosa y luego tratando de
reproducir ellos mismos dicha forma de realizarla.
 Psicología Cognitiva

 La gente puede pensar por sí misma.

 La discusión de las implicancias o resultados de un
comportamiento puede influenciar el
comportamiento de la gente.
 Concepto A-C-C-R.
Formas de Administrar la
Seguridad

 Forma reactiva
 Foco en las lesiones ¡Generalmente una vez
producida la lesión todo es reactivo!
 Preponderancia de los índices basados en lesiones
y no en comportamientos
 Forma pro-activa
 Foco en los comportamientos
 Retroalimentación
 Esquema de implementación

 Difundir y explicar (100% del personal).

 Formar un Comité de conducción del proceso.
 Definir Comportamientos Clave de Seguridad
(CCS).
 Realizar observaciones de CCS. Retroalimentar.
 Atacar factores contribuyentes. Seguimiento.
 Evaluación y Programa de Mejora Continua.
 Implementación. Paso I

 Difundir y explicar al 100% del personal.

 Resumen del Sistema.
 Conceptos básicos.
 Objetivos.
 Implementación. Paso II

 Formar cómite de conducción del proceso

 Multidisciplinario
 Multinivel. Fuerte representación de los
trabajadores
Implementación. Paso III

 Seleccionar Comportamientos Clave de

Seguridad.
 Los seleccionan quienes realizan la tarea.
 Criterios de selección: peligrosidad,
frecuencia, hábitos.
 Implementación. Paso IV

 Implementar un programa de observaciones

de Comportamientos Clave de Seguridad.
 Entrenamiento detallado a los observadores.
 Retroalimentación.
 Detección de Factores Contribuyentes
 Medidas correctoras. Seguimiento.
Implementación. Paso IV
(Continuación)

 El sentido de urgencia para corregir

“factores clave” es fundamental.
 “Los problemas se solucionan cuando
se construyen arcas y no cuando se
pronostican diluvios” (Noé)..
 Habilidades para
comunicaciones clave

 Mantener auto estima.

 Foco en comportamientos específicos.
 Usar técnicas de refuerzo.
 Recalcar consecuencias y resultados.
 Dar y pedir retroalimentación.
 Escuchar en forma efectiva.
 Verificar acuerdo y aceptación.
 Retroalimentación es .

 Aliento positivo respecto a lo que se

está haciendo correctamente.

 Sugerencias específicas para

mejorar lo que no se está haciendo
correctamente.
Retroalimentación no es .

Identificar, actuar como

policía o castigar a
individuos por
comportamientos
inseguros
 Implementación. Paso V

 Evaluación de los resultados (cumplimiento de

las observaciones, aumento de CS, cambios).
 Reemplazo de los CCS que se transformaron en
seguros.
 Circuito de Mejora Continua.
 Algunos errores en su
aplicación

 Cuando la modificación de comportamientos no se

aplica correctamente es “manipulativa”.
 Cuando no se logra el involucramiento de todos
los empleados es “un programa más”.
 Cuando no tiene un enfoque práctico es “un
ejercicio teórico”.
 Cuando no hay un compromiso gerencial -visible y
demostrado - es “un fracaso seguro”.
 Algunos errores en su
aplicación (continuación)

• Comunicación/retroalimentación en un solo
sentido, solo el observador.
• Mala conexión con el liderazgo y otros sistemas
• Observación solo de los niveles altos a los niveles
bajos.
• C.C.S genéricos y no conectados con el potencial
de lesiones/probabilidad y en naturaleza.
• Resultados a largo plazo no son parte del proceso.
 ¿Como saber si está
funcionando?

 Cambio de comportamiento.
 Observación y retroalimentación.
 Alerta y concientización.
 Apoyo Organizacional.
Algo para tener siempre
presente:

La meta es

...Cero Lesión!!!