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Arbol de probabilidades

Ejercicio 1:

Torombolo Robles, jefe de ingenieros de Offshore Industria S.A.,


tiene que decidir sobre la conveniencia de construir una nueva
planta de procesamiento basada en una tecnología
experimental. Si la nueva planta funciona bien, la compañía
obtendrá una utilidad neta de $20 millones. Si la nueva planta
fracasa, la compañía perderá $10 millones. Torombolo calcula
que la probabilidad de que la nueva planta funcione
satisfactoriamente es de 40%.

¿Qué decisión debe tomar Torombolo Robles?


Utilidad Neta Utilidad Neta

0,4 Funciona
20000000 20000000
>>> Construir Planta

2000000 0,6 No Funciona


-10000000 -10000000

2000000
No Hacer Nada
0 0
Ejercicio 2:
• Una planta manufacturera ha alcanzado su plena capacidad.
Ahora, la compañía tiene que construir una segunda planta, ya
sea pequeña o grande, en un lugar cercano. La demanda
futura podría ser alta o baja. La probabilidad de que sea baja
es de 0.3. Si la demanda es baja, la planta grande tiene un
valor presente de $5 millones y la planta pequeña, de $8
millones. Si la demanda es alta, a la planta grande corresponde
un valor presente de $18 millones y a la planta pequeña, un
valor presente de sólo $10 millones. Sin embargo, la planta
pequeña puede ampliarse después en caso de que la demanda
resulte ser alta, para alcanzar un valor presente de $14
millones.
Ejercicio 2:
• Dibuje un árbol de decisiones para este problema.

• ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio


esperado más alto?
Valor Presente

1 Demanda Alta
18000000
>>>Planta Grande

0 0 Demanda Baja
5000000

>>>Ampliar
0 14000000
1 Demanda Alta

0 >>>No ampliar
>>>Planta Pequeña 10000000

0
0 Demanda Baja
8000000
Ejercicio 3:
• Una constructora encontró un terreno que quiere adquirir para
construir en él más adelante. En la actualidad, el terreno está
clasificado para contener cuatro casas por acre, pero piensa solicitar
un cambio de clasificación. Lo que construya depende de la
autorización del cambio que piensa solicitar y del análisis que usted
haga de este problema para aconsejarla. Con la información del
problema y la intervención de usted, el proceso de decisión se
reduce a los costos, opciones y probabilidades siguientes:

• Costo del terreno: 2 millones de dólares.

• Probabilidad de cambio de clasificación: 0.60.


Ejercicio 3:
• Las situaciones que se pueden presentar son:

• Si el terreno se reclasifica habrá 1 millón de dólares de costos adicionales


por concepto de nuevas calles, alumbrado, etcétera.

• Si el terreno se reclasifica el contratista debe decidir si construye un centro


comercial o 1 500 departamentos, como un plan tentativo muestra que
sería factible.

• En caso decidan construir un centro comercial, existe 70% de probabilidad


de que lo pueda vender a una cadena de tiendas de departamentos por 4
millones de dólares más que su costo de construcción, excluyendo el costo
del terreno; y existe 30% de probabilidad de que lo pueda vender a una
compañía aseguradora por 5 millones de dólares por encima de su costo de
construcción (también excluyendo el terreno).
Ejercicio 3:
• por 5 millones de dólares por encima de su costo de
construcción (también excluyendo el terreno).

• En cambio, si en lugar del centro comercial decide construir los


1 500 departamentos, su cálculo de las probabilidades de
utilidad son: 60% de probabilidad de vender los
departamentos a una compañía de bienes raíces por 3 000
dólares cada uno por encima de su costo de construcción; 40%
de probabilidad de que solo obtenga 2 000 dólares de cada
uno sobre su costo de construcción (los dos excluyen el costo
del terreno).
Ejercicio 3:
• Si el terreno no se reclasifica, se cumplirá con las restricciones
existentes de la clasificación actual y simplemente construirá
600 casas, en cuyo caso espera ganar 4 000 dólares sobre el
costo de construcción por cada una (excluyendo el costo del
terreno).

• Prepare un árbol de decisión del problema y determine la


mejor solución y la utilidad neta esperada.
Utilidad Bruta Utilidad Neta
0,7 Vender a Cadena
4000000 1000000
>>> Centro Comercial

1300000 0,3 Vender a Aseguradora


5000000 2000000
0,6 Reclasifica

1300000 0,6 Vender a $3000


4500000 1500000
Departamentos
>>> Adquirir Terreno
900000 0,4 Vender a $2000
940000 3000000 0

0,4 No Reclasifica
940000 2400000 400000

No Adquirir Terreno
0 0
Ejercicio 4:
• McBurger, Inc., desea rediseñar sus cocinas para mejorar la
productividad y la calidad. Tres diseños, denominados K1, K2 y
K3, están bajo consideración. Sin importar cuál diseño se use,
la demanda diaria de emparedados en un restaurante típico
McBurger es de 500. Producir un emparedado cuesta $1.30.
Los emparedados no defectuosos se venden en promedio a
$2.50 cada uno; los defectuosos no se pueden vender y son
desechados.
Ejercicio 4:
• La meta es elegir un diseño que maximice la ganancia
esperada en un restaurante típico durante un periodo de 300
días. Los diseños K1, K2 y K3 cuestan $100,000, $130,000 y
$180,000, respectivamente y se esperan los siguientes
resultados:
• Bajo el diseño K1, hay una probabilidad de 0.80 de que 90 de
cada 100 emparedados sean no defectuosos, y una
probabilidad de 0.20 de que 70 de cada 100 sean no
defectuosos.
• Con el diseño K2, hay una probabilidad de 0.85 de que 90 de
cada 100 emparedados sean no defectuosos, y una
probabilidad de 0.15 de que 75 de cada 100 sean no
defectuosos.
Ejercicio 4:
• Bajo el diseño K3, hay una probabilidad de 0.90 de que 95 de
cada 100 emparedados sean no defectuosos, y una
probabilidad de 0.10 de que 80 de cada 100 sean no
defectuosos.
• ¿Cuál es el nivel de ganancia esperado para el diseño que
alcanza el máximo nivel de ganancias esperadas durante 300
días?
Ingresos Valor Neto

0,8 90 de 100 No defectuoso


337500 42500
>>> K1

27500 0,2 70 de 100 No defectuoso


262500 -32500

0,85 90 de 100 No defectuoso


337500 12500
K2

27500 4062,5 0,15 75 de 100 No defectuoso


281250 -43750

0,9 95 de 100 No defectuoso


356250 -18750
K3

-24375 0,1 80 de 100 No defectuoso


300000 -75000
Ejercicio 5:
• Los negocios de Acme Steel Fabricators han sido muy prósperos en los
últimos cinco años. La compañía fabrica una amplia gama de productos de
acero, como barandales, escaleras y marcos de acero estructural ligero. El
método manual vigente para manejo de materiales ocasiona un exceso de
inventario y congestionamientos. Acme está considerando si debe comprar
un sistema de transporte que pende de un riel, o un vehículo montacargas,
para incrementar su capacidad y mejorar su eficiencia manufacturera.

• Los resultados anuales del sistema, antes de impuestos, dependen de la


demanda futura. Si la demanda se mantiene en el nivel actual, lo cual tiene
una probabilidad de 0.50, el ahorro anual que producirá el transportador
elevado será de $10,000. Si la demanda aumenta, el transportador
permitirá ahorrar $25,000 al año por la eficiencia operativa, además de las
nuevas ventas. Finalmente, si la demanda cae, el transportador provocará
una pérdida anual estimada en $65,000.
Ejercicio 5:
• Se estima una probabilidad de 0.30 de que la demanda sea
alta y de 0.20 de que sea baja.

• Si se compra, el montacargas, los resultados anuales serán de


$5,000 si la demanda no cambia, $10,000 si la demanda
aumenta y –$25,000 si la demanda cae.

• Dibuje un árbol de decisiones para este problema y calcule el


valor esperado de los resultados de cada alternativa.
• ¿Cuál es la mejor alternativa, con base en los valores
esperados?
Ahorro Valor Neto

0,3 Demanda Aumenta


25000 25000

Riel 0,5 Demanda Igual


10000 10000
-500

0,2 Demanda Baja


-65000 -65000

500 0,3 Demanda Aumenta


10000 10000

>>> Montacargas 0,5 Demanda Igual


5000 5000
500

0,2 Demanda Baja


-25000 -25000

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