Seis Sigma

y sus
Herramientas
 Índice

1.- Introducción
2.- Historia de Seis Sigma
3.- Misión
4.- Niveles de Seis Sigma
5.- Componentes Básicos
6.- Herramientas de Mejora de Calidad
7.- Herramientas que Utiliza
8.- Elementos clave
9.- Diferencias entre Calidad Tradicional Vs Seis Sigma
10.- ¿Cuánto cuesta la calidad?
11.- Ejemplo de aplicación

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 Introducción

DEFINICIÓN

Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para

mejorar los procesos de producción en cadena. Reduciendo el
número de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con
ello generando una mayor confianza por parte de los clientes.

Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer

el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en
elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimización de procesos industriales

3
 Introducción

PROBLEMAS ACCIONES

Definir procesos y
cuellos de botella situaciones a mejorar

Productos defectuosos Analizar información

recolectada

Perdidas Controlar procesos

Etapas críticas Incorporar mejoras

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 Historia

Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una

estrategia de negocio.

Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora

han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y
NASA entre otras.

Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la

finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener
el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente

5
Historia
Un proceso con una curva de capacidad
afinada para seis (6) sigma, es capaz de
producir con un mínimo de hasta 3,4
defectos por millón de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %.

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Misión

Proporcionar INFORMACIÓN adecuada para ayudar a la

implementación de la MÁXIMA CALIDAD del producto o
servicio en cualquier actividad, así como crear CONFIANZA
y COMUNICACIÓN entre todos los participantes

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 Niveles de Seis Sigma
OPERACIONAL
Se utilizan herramientas
estadísticas para elaborar la
medición de variables de los
procesos industriales con el
fin de detectar los defectos (el
6σ tiene un rango de 3.4
defectos por cada millón)
GERENCIAL
Analiza los procesos utilizados
por los empleados para
aumentar la calidad de los
productos, procesos y
servicios.
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 Componentes Básicos
2. Identificar los
requisitos de los
1. Definir el
clientes
producto o servicio

3. Comparar los
requisitos con
los productos
6. Medir la calidad y
producto
4. Describir el
proceso

5. Implementar el
proceso
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 Herramientas de Mejora de Calidad

Con el cual se conocen las

DIAGRAMA DE FLUJO DE etapas del proceso por medio
PROCESOS de una secuencia de pasos,
así como las etapas críticas

Es utilizado como lluvia de

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO ideas para detectar las causas
y consecuencias de los
problemas en el proceso

Se aplica para identificar las

DIAGRAMA DE PARETO causas principales de los
problemas en proceso de
mayor a menor y con ello
reducir o eliminar de una en
una (empezando con la mayor
y después con las posteriores
o con la que sea más
accesible) 10
 Herramientas de Mejora de
Calidad
Con el cual se observan los datos (defectos y
HISTOGRAMA fallas) y se agrupan en forma gausiana
conteniendo los límites inferior y superior y
una tendencia central.
Provee la forma de distribución de los datos. La
tendencia central y la variabilidad se pueden
estimar fácilmente y los limites de
especificación (inferior y superior), se pueden
sobreponer para estimar la capacidad del
proceso.

Es utilizada para representar datos gráficamente con

GRÁFICA DE respecto a un tiempo, para detectar cambios
CORRIDA significativos en el proceso
Utilizado para mostrar tendencias en los datos a
través del tiempo. Se observa el seguimiento de
los defectos en un proceso.
11
 Herramientas de Mejora de
Calidad
Con el cual se pueden relacionar dos
DIAGRAMA DE variables y obtener un estimado usual
DISPERSIÓN del coeficiente de correlación Permite
hacer estimaciones a primera vista e
Identifica puntos extraordinarios

Identifica causas especiales que afectan el

GRÁFICA DE CONTROL promedio o la variación.

Ayuda a determinar que tipo de acción se

debe tomar.

Es utilizado para generar un modelo de

MODELO DE relación entre una respuesta y una
REGRESIÓN variable de entrada. Permite la
predicción de respuestas en niveles
fuera de donde se colectan datos.
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 Herramientas que utiliza
PROCESO DE Tecnología que permite alcanzar la
MEJORA CONTINUA estabilidad de los procesos
productivos y administrativos.
Busca que cada elemento tenga
un Procedimiento Estándar

DISEÑO DE Define la misión del servicio

PROCESOS Identifica a los clientes y sus
necesidades
Identifica procesos estratégicos,
claves y de soporte
Establece el Plan de Análisis de
datos
13
Analiza y mejora el proceso
 Herramientas que utiliza

ANÁLISIS DE Es una técnica estadística de

VARIANZA contraste de hipótesis. Con esta
técnica se manejan más de 2
variables y se complica la fórmula
matemática según el número de
estas variables.

CUADRO DE MANDO Ayuda tanto en la formulación como

INTEGRAL en la implantación de la
estrategia en una empresa

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 Herramientas que utiliza

LA VOZ DEL CLIENTE Consiste en escuchar lo que nos

(VOC) demanda el cliente. Quien
entiende al cliente, entiende su
negocio. Habrá que incorporar un
Sistema de Administración de
Quejas del Cliente (SAQ)

DISEÑO DE Son modelos estadísticos clásicos

EXPERIMENTOS cuyo objetivo es averiguar si uno
determinados factores influyen en
la variable de interés y, si existe
influencia de algún factor,
cuantificarla.
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 Herramientas que utiliza
Aborda la cotidianidad de la
GERENCIA DE LOS empresa, implica el control de la
PROCESOS rutina de trabajo. Su propósito es
garantizar el establecimiento,
mantenimiento y mejora de los
procesos repetitivos de una
empresa.

Es la herramienta más extendida

CONTROL para medir, controlar y disminuir
ESTADÍSTICO DE la variabilidad en el proceso.
PROCESOS (SPC) Identifica las causas de la
variabilidad.

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 Elementos claves
Los soportes de Seis Sigma son:

Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los

clientes Externos e Internos

Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas

(FMEA)

Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación

de variables críticas

Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a

alcanzar, sin ambigüedades
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 Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
CALIDAD
TRADICIONAL
Está centralizada. Su estructura
es rígida y de enfoque reactivo.
No hay una aplicación
estructurada de las herramientas
de mejora.
No se tiene soporte en la
aplicación de las herramientas de
mejora.
La toma de decisiones se efectúa
sobre la base de presentimientos
y datos vagos
SEIS SIGMA
Está descentralizada en una
estructura constituída para la
detección y solución de los
problemas.
Uso estructurado de las
herramientas de mejora y de las
técnicas estadísticas
Se provee toda una estructura de
apoyo y capacitación al personal,
para el empleo de las
herramientas de mejora
La toma de decisiones se basa en
datos precisos y objetivos: "Sólo
en Dios creo, los demás traigan
datos
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 Calidad Tradicional Vs. Seis
Sigma
CALIDAD TRADICIONAL
Se aplican remedios
provisionales o parches. Sólo se
corrige en vez de prevenir.
No se establecen planes
estructurados de formación y
capacitación para la aplicación de
las técnicas estadísticas
requeridas
Se enfoca solamente en la
inspección para la detección de
los defectos (variables clave de
salida del proceso). Post-Mortem
SEIS SIGMA
Se va a la causa raíz para
implementar soluciones sólidas y
efectivas y así prevenir la
recurrencia de los problemas
Se establecen planes de
entrenamiento estructurados
para la aplicación de las técnicas
estadísticas requeridas
Se enfoca hacia el control de las
variables clave de entrada al
proceso, las cuales generan la
salida o producto deseado del
proceso
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¿Cuánto Cuesta La Calidad?

Nivel de DPMO Nivel Sigma Costo

calidad Calidad
30,9% 690000 1,0 NA
69,2% 308000 2,0 NA
93,3% 66800 3,0 25-40%
99,4% 6210 4,0 15-25%
99,98% 320 5,0 5-15%
99,9997 3,4 6,0 < 1%
%
20
EJEMPLO APLICACIÓN SIX
SIGMA
RELACIONADOS CON
VENTAS

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 Problem Statement
Una o dos oraciones que describan…….

QUE está mal y cual es el ALCANCE:

• 60% de nuestros reportes tienen errores..
• 10% de los despachos no han cumplido los tiempos de entrega
esperados ...
• Quienes llaman tienen una demora de 2 a 3 minutos antes de que
alguien los atienda...

DONDE y CUANDO ocurre el problema:

• …en el proceso de carga de ordenes cuando actualizamos ...
• …en nuestro centro de distribución en Cordoba durante la última
semana de cada mes...
• …en nuestro centro de atención al cliente durante los fines de
semana…

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 Problem Statement

CÓMO sabemos que es un problema:

• ...según lo indicado por los reclamos de nuestros clientes.
• ...de acuerdo a nuestros reportes internos y reclamos de clientes.
• …de acuerdo a los reportes de ingreso de llamadas.

IMPACTO del problema:

• Resultando en un costo adicional de 50 horas extras ....
• Acarreando devoluciones de producto en el 30% de los casos...
• Lo que ha generado una disminución del 20% en el ingreso de
órdenes durante esos días...

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 Project Benefits
 Beneficios Financieros “Hard” (ganancias o ahorros que se
reflejan en la línea de resultados)
 Reducción de horas extras
 Reducción de gastos out of the pocket
 Reducción de inventario
 Incremento de ventas
 Incremento de gross margin

 Beneficios “Soft” (no reflejados en la línea de resultados)

 Mejora en la productividad de personal o activos
 Mejorado el Up-time de planta X

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 Problem Statement:
 QUÉ y cuál es el ALCANCE:
* El Forecast accuracy para Colombia y Ecuador este año está en promedio de
40%
* El 5% de las ordenes del mes no son entregadas por falta de producto
debido a un mal pronóstico de demanda y un 15 % entre dos y 4 días mas
tarde de los solicitado.
* El inventario de producto mensual está un % por encima del PO.

 DÓNDE y CUÁNDO:
Todos los meses durante la planeación de demanda para Colombia y Ecuador.

 CÓMO sabemos:
* Insatisfacción de los clientes por no tener un producto en el momento que
lo requieren.
* Por los reportes de inventarios realizados mensualmente.
* Disminución del Market Share (clientes comprando competencia por falta
de producto).
* El producto no llega a la bodega que (Bogotá - Medellín - Cali) por una
planeación errada.
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 Problem Statement:

 IMPACTO:
* Pérdida de Ventas por no tener un producto.
* Insatisfacción de clientes por no entregas a tiempo.
* Altos inventarios de producto que no se necesita.
* 11.3 Tons en Slow Moving y 17.5 Tons en Age Out.

Beneficios:
 “Hard”: Reducción de costos de inventario de producto y
costos de faltante (traída de producto urgente, cliente
compra a la competencia).

 “Soft”: Aumento de Satisfacción al cliente, mayor

confianza hacia nuestra empresa como proveedores de
Fibras Textiles. Mejora en la productividad de el equipo de
Supply Chain
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 Problem Statement:
 QUÉ y cuál es el ALCANCE: 10% de los despachos de CPP no llegan en el
tiempo requerido.

 DÓNDE y CUÁNDO: desde el depósito de Casilda a los SIPs de la región Norte

 CÓMO sabemos: de acuerdo a nuestros reportes de despacho y reclamos de

de los gerentes de SIP

 IMPACTO: Esto resulta en despachos de urgencia con fletes 15% superiores en

promedio y alto nivel de inventario en nuestros SIP a fin de cubrir éstas demoras

Beneficios:
 “Hard”: Reducción de costos de flete, reducción de inventario promedio

 “Soft”: Mejor productividad de los empleados de despacho en Casilda

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