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HISTORIA
El Grupo Wong es una empresa familiar cuyos inicios se dieron en 1942 cuando la familia Wong Lu abri una bodega en el distrito de San Isidro, la cual posteriormente fue convertida en supermercado en 1983, iniciando as su expansin. En 1992, el Grupo Wong inici el desarrollo del concepto de hipermercados en el Per, a travs de la cadena Metro, con una poltica de bajos precios, profundizando el concepto de autoservicio.
HISTORIA
Hoy la cadena cuenta con 38 tiendas que operan bajo las marcas : "Wong"(12 supermercados) "Metro" (9 supermercados y 10 hipermercados) "Eco" (7 almacenes).
ESTRUCTURA DE GSW:
GSW
Las principales empresas que constituyen el Grupo son las siguientes: Wong S.A. e Hipermercados Metro S.A., dedicadas a la industria de supermercados (retail). Supermercado la Molina Vieja S.A.,Tiendas Benavides S.A., Almacenes Chacarilla S.A., Supermercado Ucello S.A., Supermercado San Miguel S.A., Supermercado San Isidro S.A., Almacenes Metro S.A., y Tiendas Camacho S.A., empresas que prestan servicios logsticos y diversos en general. (Trastiendas)
GSW
Guip S.A. Presta al grupo servicios contables, administrativos, asesoramiento empresarial y capacitacin de recursos humanos. Cinco Robles S.A. Compra venta, administracin de bienes inmuebles, inversiones mobiliarias e inmobiliarias en general. Tres Palmeras S.A. Compra, venta, administracin de bienes inmuebles e inversiones mobiliarias en general. Corporacin E Wong S.A.C. Compra centralizada y distribucin de productos a las tiendas, produccin y servicios de tesorera.
Wong
Diferenciacin
12 Supermercados
A-B1
Metro
Liderazgo en Costos
9 Supermercados 10 Hipemercados
B1-B2, C1-C2
Eco Almacenes
Liderazgo en Costos
7 almacenes
C1-C2, D
Bajos Precios
MISIN
Ser la principal cadena de supermercados en el Per, dedicada a la compra, venta y representacin de todo tipo de productos al por menor y mayor, susceptibles de ser comercializados en establecimientos y tiendas por departamentos.
VISIN
GSW tiene como visin alcanzar estndares de calidad, competitividad y gestin a nivel mundial para posicionarse como lder en el sector.
PILARES
El cliente es nuestra razn de ser. Nuestra gente es lo ms importante. Innovacin.
Desempeo superior.
Estrategia Competitiva
Consiste en priorizar la calidad de su servicio, gestin de personal, innovacin y bsqueda de un alto desempeo. Su principal estrategia de crecimiento ha sido la apertura de nuevos locales en sus formatos diferenciados: hipermercados y supermercados, cada uno orientado a segmentos especficos de la poblacin y con caractersticas diversas. Adicionalmente, GSW busca un desarrollo comercial a travs de manejo de categoras de bienes, marcas propias y reas de bazar.
Objetivos de Negocio
Estrategias de Negocio
Segmentar Mercados Aumentar el volumen de Ventas
Reaccin de la Gerencia
Incrementar la participacin del grupo Bsqueda de Servicio Bancario en la industria Retail. Complementario (Emisin de tarjetas de crdito) Adquisicin de inmuebles y terrenos Ampliacin en Nuevos Locales para la apertura de nuevas tiendas Bsqueda de productos de gran aceptacin. Aumentar la participacin en ventas de las marcas propias. Promocin de Productos. Mantener precios competitivos.
Aumento de los volmenes de inventario Revisin mensual de los ndices de asi como tambin el requerir de una mayor gestin del rea que comprenden el cantidad de personal. cumplimiento real sobre los presupuestos de ingresos, rotacin No Conseguir el nivel de ventas esperado de mercancas, gastos operativos, etc a travs del anlisis. Evaluacin de proyectos antes de ser aceptados.
Perder la variedad de productos ofertados. Revisin de las marcas propias ms demandadas e incorporporacin de otras. Manteniendo una buena No llegar al porcentaje esperado (20%) rotacin de inventarios.
Bsqueda de financiamiento mediante la emisin de bonos corporativos o bonos de Obtencin de financiamiento a titulacin. menores intereses y mayores plazos; para el crecimiento de la estructura. Aumentar el periodo promedio de pago a proveedores.
No cumplimiento de las condiciones y covenants establecidos en dichos prestamos. Prdida de credibilidad con los proveedores.
Revisin de los lmites de apalancamiento y de covenants. Mantener buenos acuerdos con proveedores y cumplir con los plazos acordados.
Principal cadena de supermercados en el Per, dedicada a la compra, venta y representacin de todo tipo de productos al por menor y mayor, susceptibles de ser comercializados en establecimientos.
ANALISIS PORTER
Ingreso de Operadores Internacionales Caso WalMart Stores Nestle Procter & Gamble Laive Alicorp Quimica Suiza Industrias Pacocha Colgate Kraft Foods Gloria Familias y publico en general Supermercados Peruanos. Grupo Saga Falabella
Balance General
ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Dic-05 Jun-06 PASIVO PASIVO CORRIENTE SOBRE GIROS Y PRSTAMOS BANCARIOS Dic-05 Jun-06
55,409 467,695
66,945 549,114
CAJA Y BANCOS
28,706
49,614
21,265
12,470
37,157
43,322
75,958
85,512
191,737 162,370
214,246 164,147
5,034 641,253
0 744,893
TOTAL EXISTENCIAS
14,883 418,961
18,453 458,930
OBLIGACIONES DE LARGO PLAZO
177,920
174,038
DIFERIDOS
INVERSIONES EN VALORES
TOTAL PASIVO
461,215 1,290,922
481,181 1,413,226
26,563.00
7,011.00 6,009.00 13,543.00
31,805.00
2,372.00 9,467.00 19,966.00
Estrecha Liquidez
En junio de este ao los indicadores de liquidez son ms estrechos, as como mayor es el dficit de capital de trabajo, producto de un mayor incremento del pasivo corriente (16%) frente al activo corriente (10%).
Por consiguiente el periodo para la rotacin de las cuentas por pagar, se ha incrementado considerablemente.
Patrimonio de la Empresa
El patrimonio de la empresa, el cual financia el 34% de los activos de la misma, totaliz S/.481.2 millones en junio de 2006, incrementndose en 4% respecto al saldo registrado en diciembre de 2005, porcentaje que al ser menor que el crecimiento del pasivo elev el nivel de endeudamiento de la empresa a 1.94 veces
Rentabilidad
Al cierre del primer semestre del ao 2006, GSW termina con una utilidad neta de S/.20 millones aproximadamente, 47% por encima de la presentada a junio de 2005, resultado que se vio beneficiado por el ingreso por diferencia en cambio registrado en ese perodo por S/.16.8 millones, el cual increment la utilidad neta en dicho monto.
De anualizar dicha utilidad la empresa arrojara una rentabilidad sobre sus activos (ROA) y su patrimonio (ROE) de 2.83% y 8.30% respectivamente a junio de 2006, tal y como se presenta en el siguiente cuadro:
Rentabilidad
El margen bruto y operativo de GSW a junio de 2006 es menor comparado con aos anteriores, debido por una lado, al mayor incremento del costo de venta en proporcin a las ventas, y por otro lado, a los mayores gastos administrativos registrados producto principalmente de la contratacin a priori del personal requerido para las nuevas tiendas Eco, dado el perodo previo de capacitacin que necesitan.
Guerra de Precios
Proveedores Procter & Gamble Colgate Nestle Gloria Kraft Foods Unilever Quimica Suiza Entidades Financiera Scotiabank Financor
los productos se exhiban ordenadamente. -Adm. Finanzas: Cuentas por cobrar y pagar, etc -Adm. Recursos Humanos: Adiestrar al personal, capacitacin continua -Adm. De Sistemas de Informacin: Llevar un sistema integrado de informacin que centralize el trabajo realizo por diversas areas. Servicio especializado y personalizado
MERCADOS
PROCESOS DE NEGOCIO
ALIANZAS
SERVICIOS Y PRODUCTOS
CLIENTES
ANALISIS OPERACIONAL
PROCESOS
1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5 PROCESO
ADMINISTRACIO N DE MERCADERIA
LOGISTICA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
MARKETING
ATENCIN AL CLIENTE
TESORERIA
P R OC ESOS DE SOP OR T E
ANALISIS OPERACIONAL
Requerimien to de Productos
Orden de Compra
Procesamien to (*)
FODA
Fortalezas
1. Posicionamiento slido de los Originadores en la industria de supermercados. 2. Mrgenes brutos estables de los Originadores. 3. Slida cultura organizacional de los Originadores.
Oportunidades
1. Crecimiento en la industria de supermercados tanto a nivel local como nacional por la baja penetracin existente. 2. Expansin en el nmero de locales hacia zonas desatendidas para aprovechar el crecimiento de la demanda interna.
Debilidades
Amenazas
Diagnostico
Luego de la recopilacin de resultados durante el proceso de ejecucin, el equipo de auditores concluyo la necesidad de realizar un proceso de auditoria integral al proceso de Logstica.
Por otro lado, el equipo de auditores identific posibilidades de mejora continua en procesos anexos al de logstica como es el de aseguramiento de calidad, puesto que se hallaron deficiencias en la calidad de los productos.
Flujograma del proceso de compras para evaluar los sistemas de control y la eficiencia en el desarrollo de las operaciones (Linkeado en Excel)
DIAGRAMA DE PARETO
Causas Principales Frecuencia Frecuencia Relativa%
Diagrama de Pareto
Productos en mal estado
Focos Vitales
Productos pasados Ausencia de productos ya establecidos Productos caros Colas en los cajeros de Factura Orientacion inadecuada Poco Estacionamieno Otros
Productos en mal estado Productos vencidos Frutas no seleccionadas Vegetales no frescos Colas en los cajeros de Factura Orientacion inadecuada Poco Estacionamieno Otros
52 26% 46 23% 44 22% 18 9% 14 7% 12 6% 9 5% 5 3% 200 100% Base: Entrevista a 100 personas entre las tiendas de Chorrillos y Los Olivos Base: Entrevista a 100 personas entre las tiendas de Benavides y San Isidro Productos en mal estado 52 26% Productos pasados 46 23% Ausencia de productos ya establecidos 44 22% Productos caros 18 9% Colas en los cajeros de Factura 14 7% Orientacion inadecuada 12 6% Poco Estacionamieno 9 5% Otros 5 3%
Frecuencia Relativa Acum ulada 26% 49% 71% 80% 87% 93% 98% 100%
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
SISTEMA EMPLEADOS
Mal manejo de los productos
El personal no est debidamente capacitado.
STANDARES DE CALIDAD
PROVEEDORES
SUPERVISIN
NEW MISION
Consolidarnos como la principal cadena de supermercados en el Per, ofreciendo productos al por menor con una calidad que logre elevar los estndares de vida de nuestros clientes debido a los
NEW VISION
GSW tiene como visin alcanzar estndares de calidad, competitividad y gestin a nivel mundial para posicionarse como lder en el sector a lo largo del territorio nacional.
ESTRATEGIAS Segmentacin de Mercados, cada grupo tiene diferentes gustos y tendencias , la penetracin es de acorde a dicha diferenciacin creando tres formatos distintos de tiendas. Brindando un mejor servicio de atencin, buscando la calidad para as conquistar el mercado que aun nos es reacio. Crear nuevos locales en puntos estratgicos como son los conos culminada la primera fase que es en lima, buscar los focos de las ciudades provincias. Renegociar con nuestros proveedores sobre nuestras demoras en los pagos y determinar fechas certeras de cancelacin, mantener una conversacin abierta sincera y permanente.
ESTRATEGIAS Fidelizar a nuestros clientes no solo ofrecindoles un servicio de calidad sino productos que ayuden a mejorar su niveles de alimentacin y vida.. La financiacin que obtengamos tiene que ser a largo plazo y en las mejores condiciones pasivas. Mantener informados a nuestros clientes sobre los sistemas de calidad que utilizamos para que ellos sepan que lo que ofrecemos es lo mejor. Buscar Alianzas Estratgicas con Bancos para relanzar nuestros productos de crdito. Fomentar la unin de Empresas complementaria para invertir en grandes centros comerciales.
Amenazas 1. Desaceleracin del crecimiento econmico. 2. Ingreso de operadores internacionales. 3. Guerra de precios. Fortalezas 1. Posicionamiento slido de los Originadores en la industria de supermercados.
MATRIZ FODA
Oportunidades 1. Crecimiento en la industria de supermercados tanto a nivel local como nacional por la baja penetracin existente. 2. Expansin en el nmero de locales hacia zonas desatendidas para aprovechar el crecimiento de la demanda interna.
El margen estable provee una posibilidad de crecimiento al proporcionar estabilidad en cuanto La diferencia con la mayoria de sus competidores a sus costos operativos, y poder incursionar es la calidad del servicio que brinda lo que resulta cautelosamente en el mercado. Sin procuparse que tengo un grupo de condumidores fiel. demasioado por al falta de demanda en los nuevos mercados Una amenaza poco probable como la desactivacion del crecimiento economico, se puede ver afectada por el periodo de prueba del actual gobierno, y la falta de ingresos en los consumidores a falta de inversion, Un ambiente solido de cultura organizacional al enfrentar los problemas economico-politico genera confianza en los consumidores. La guerra de precios puede ocasionar que al no poder bajar sus precios en un determinado momento se quede sin liquidez Se puede dar el caso que estos accionistas al no poder pagar sus deudas con la cia. Tengan que vender sus acciones a los inversionistar extranjeros La apertura de locales tanto a nivel nacional ocmo en zonas desatendidas se ve afectada por las deudas de los accionistas.
Que es el HACCP
El sistema de Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control, es un enfoque sistemtico para identificar peligros y estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento, a fin de establecer las medidas para controlarlos. El enfoque esta dirigido a controlar los riesgos en los diferentes eslabones de la cadena alimentaria, desde la produccin primaria hasta el consumo.
ISO 2200
ISO 9001
HACCP
BPH / SSOP
BPM
BPA
Adems el HACCP es compatible con sistemas de control total de la calidad, lo cual significa que la inocuidad, calidad y productividad pueden ser manejados juntos con los beneficios de una mayor confianza del consumidor, mayor rentabilidad para la industria y mejores relaciones entre todos quienes trabajan por el objetivo comn de mejorar la inocuidad y calidad de los alimentos, todo lo cual se expresa en un evidente benefico para la salud y la economa de los piases. Muy aparte de todos los beneficios obtenidos y ya mencionados, en nuestro pas as como ya lo es en gran parte del mundo el HACCP comenzara a ser obligatorio para toda industria de alimentos segn RM449-2006 a partir de mayo del 2007.
Objetivo
Implantar el Sistema HACCP en los sistemas de control de procesos en que se manipula alimentos, para as minimizar de forma controlada los riesgos a los que estn expuestos los alimentos en las diversas etapas de la produccin y conservaciones de los alimentos.
Alcance
Disear e implantar los procedimientos de control comprendidos en el HACCP para as elevar la calidad de los productos expendidos por Wong y as poder mejorar la satisfaccin y fidelidad del cliente.
Resultados
Optimizar la inocuidad en los productos. Evaluar de manera efectiva las normas de calidad de los procesos que implican manipulacin de alimentos. Reducir las devoluciones y reclamos de los clientes. Aumentar la confianza del consumidor en las buenas prcticas del grupo Wong.
Reordenamiento fsico de las instalaciones de las tiendas y plantas para la aplicacin del HACCP
Ing. Jos Vigo Ronald Liy Huamn Asistente de Contabilidad actual Csar Inchicaqui Garca Ronald Liy Huamn Ing especialista Gerente seleccionado para el proyecto
Evaluacin
El cumplimiento y avance de las etapas ser supervisado por el equipo auditor. Cada 4 semanas se reunirn con los responsables del proyecto a fin de determinar el grado de avance del mismo y discutir la solucin de posibles impases que puedan suscitarse
Evaluacin
Para llevar a cabo la evaluacin de los resultados del proyecto, haremos uso de los indicadores propuestos durante la etapa de ejecucin de la auditora.
KPI 2 # de reclamos
# de Unidades vendidas
KPI 3 # de reprocesos
# de unidades producidas