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Grupo de Supermercados Wong

HISTORIA
El Grupo Wong es una empresa familiar cuyos inicios se dieron en 1942 cuando la familia Wong Lu abri una bodega en el distrito de San Isidro, la cual posteriormente fue convertida en supermercado en 1983, iniciando as su expansin. En 1992, el Grupo Wong inici el desarrollo del concepto de hipermercados en el Per, a travs de la cadena Metro, con una poltica de bajos precios, profundizando el concepto de autoservicio.

HISTORIA

Hoy la cadena cuenta con 38 tiendas que operan bajo las marcas : "Wong"(12 supermercados) "Metro" (9 supermercados y 10 hipermercados) "Eco" (7 almacenes).

ESTRUCTURA DE GSW:

GSW
Las principales empresas que constituyen el Grupo son las siguientes: Wong S.A. e Hipermercados Metro S.A., dedicadas a la industria de supermercados (retail). Supermercado la Molina Vieja S.A.,Tiendas Benavides S.A., Almacenes Chacarilla S.A., Supermercado Ucello S.A., Supermercado San Miguel S.A., Supermercado San Isidro S.A., Almacenes Metro S.A., y Tiendas Camacho S.A., empresas que prestan servicios logsticos y diversos en general. (Trastiendas)

GSW
Guip S.A. Presta al grupo servicios contables, administrativos, asesoramiento empresarial y capacitacin de recursos humanos. Cinco Robles S.A. Compra venta, administracin de bienes inmuebles, inversiones mobiliarias e inmobiliarias en general. Tres Palmeras S.A. Compra, venta, administracin de bienes inmuebles e inversiones mobiliarias en general. Corporacin E Wong S.A.C. Compra centralizada y distribucin de productos a las tiendas, produccin y servicios de tesorera.

Anlisis de los formatos del grupo:


Empresa Estratega N de Locales Clientes (sectores socio-econmicos) Objetivos Especficos
Mayor Calidad Mejor Servicio Mejorar Precios

Wong

Diferenciacin

12 Supermercados

A-B1

Metro

Liderazgo en Costos

9 Supermercados 10 Hipemercados

B1-B2, C1-C2

Bajos Precios Mantener estandares de Calidad

Eco Almacenes

Liderazgo en Costos

7 almacenes

C1-C2, D

Bajos Precios

Fase I: Anlisis General y Diagnstico

MISIN

Ser la principal cadena de supermercados en el Per, dedicada a la compra, venta y representacin de todo tipo de productos al por menor y mayor, susceptibles de ser comercializados en establecimientos y tiendas por departamentos.

VISIN

GSW tiene como visin alcanzar estndares de calidad, competitividad y gestin a nivel mundial para posicionarse como lder en el sector.

PILARES
El cliente es nuestra razn de ser. Nuestra gente es lo ms importante. Innovacin.

Desempeo superior.

Estrategia Competitiva

Consiste en priorizar la calidad de su servicio, gestin de personal, innovacin y bsqueda de un alto desempeo. Su principal estrategia de crecimiento ha sido la apertura de nuevos locales en sus formatos diferenciados: hipermercados y supermercados, cada uno orientado a segmentos especficos de la poblacin y con caractersticas diversas. Adicionalmente, GSW busca un desarrollo comercial a travs de manejo de categoras de bienes, marcas propias y reas de bazar.

Objetivos de Negocio

Estrategias de Negocio
Segmentar Mercados Aumentar el volumen de Ventas

Riesgo del Negocio

Reaccin de la Gerencia

Incrementar la participacin del grupo Bsqueda de Servicio Bancario en la industria Retail. Complementario (Emisin de tarjetas de crdito) Adquisicin de inmuebles y terrenos Ampliacin en Nuevos Locales para la apertura de nuevas tiendas Bsqueda de productos de gran aceptacin. Aumentar la participacin en ventas de las marcas propias. Promocin de Productos. Mantener precios competitivos.

Aumento de los volmenes de inventario Revisin mensual de los ndices de asi como tambin el requerir de una mayor gestin del rea que comprenden el cantidad de personal. cumplimiento real sobre los presupuestos de ingresos, rotacin No Conseguir el nivel de ventas esperado de mercancas, gastos operativos, etc a travs del anlisis. Evaluacin de proyectos antes de ser aceptados.

Eleccin adecuada y estratgica del inmueble y/o terreno ha ser adquirido

Perder la variedad de productos ofertados. Revisin de las marcas propias ms demandadas e incorporporacin de otras. Manteniendo una buena No llegar al porcentaje esperado (20%) rotacin de inventarios.

Bsqueda de financiamiento mediante la emisin de bonos corporativos o bonos de Obtencin de financiamiento a titulacin. menores intereses y mayores plazos; para el crecimiento de la estructura. Aumentar el periodo promedio de pago a proveedores.

No cumplimiento de las condiciones y covenants establecidos en dichos prestamos. Prdida de credibilidad con los proveedores.

Revisin de los lmites de apalancamiento y de covenants. Mantener buenos acuerdos con proveedores y cumplir con los plazos acordados.

Nivel de penetracin de Supermercados:

Evaluacin de las Condiciones del Entorno


RIESGOS A NIVEL ESTRATEGICO AMBIENTE GENERAL AMBIENTE COMPETITIVO CLIENTES MERCADO Que el personal no este calificado para Reacciones culturales que afecten atender al publico la expansion geografica Cambio en las necesidades del Perdida de clientes por la competencia cliente Perdida de participacion en los sectores C,D y E PROVEEDORES/COMPETENCIA/ PRODUCTOS Y SERVICIOS ALIANZA Perder la variedad de productos Ruptura de convenios con ofertados proveedores Ofrecer productos vencidos o productos Entrada de operadores con deficiencias internacionales Fracaso de productos o promociones ofrecidos Aumento de los productos sustitutos

Principal cadena de supermercados en el Per, dedicada a la compra, venta y representacin de todo tipo de productos al por menor y mayor, susceptibles de ser comercializados en establecimientos.

Evaluacin de las Condiciones del Entorno


Competencia Actual y Potencial El principal competidor es la cadena de Supermercados Peruanos perteneciente al Grupo Interbank (la cual est realizando una reforma de sus supermercados para convertirlos al formato de hipermercados bajo la denominacin de Plaza Vea, atendiendo a los segmentos socioeconmicos B, C y D). Asimismo, ha lanzado al mercado un nuevo supermercado de nombre Vivanda para atender a los estratos socioeconmicos A y B. El otro competidor, Grupo Saga Falabella, a la fecha cuenta con 4 hipermercados Tottus ubicados incluyendo el recientemente inaugurado en San Juan de Miraflores (dirigidos al nivel socioeconmico B-C). No se ha detectado competidores realmente potenciales.

ANALISIS PORTER
Ingreso de Operadores Internacionales Caso WalMart Stores Nestle Procter & Gamble Laive Alicorp Quimica Suiza Industrias Pacocha Colgate Kraft Foods Gloria Familias y publico en general Supermercados Peruanos. Grupo Saga Falabella

Todos los productos son sustitutorios

Estudio del Clima Organizacional


Luego de las entrevistas con el personal en general se obtuvo los siguientes resultados en sus aspectos positivos y negativos.

Estoy contento por:


Oportunidad de crecer, rotar e involucrarse en un nuevo proyecto dentro de la organizacin. Que me dan la oportunidad de trabajar a pesar de mis limitaciones. La existencia de una Linea de Carrera.

Estoy descontento por:


Insuficiencia en la capacitacin de manejo de inventarios. Inseguridad en el trabajo.

Ordenes arbitrarias de las jornadas de trabajo.

Balance General
ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Dic-05 Jun-06 PASIVO PASIVO CORRIENTE SOBRE GIROS Y PRSTAMOS BANCARIOS Dic-05 Jun-06

55,409 467,695

66,945 549,114

CAJA Y BANCOS

28,706

49,614

CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES

CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES

21,265

12,470

OTRAS CUENTAS POR PAGAR

37,157

43,322

PORCIN CORRIENTE DE LAS DEUDAS A LARGO PLAZO

75,958

85,512

OTRAS CUENTAS POR COBRAR

191,737 162,370

214,246 164,147

CUENTAS POR PAGAR A VINCULADAS Y ACCIONISTAS

5,034 641,253

0 744,893

TOTAL EXISTENCIAS

TOTAL PASIVO CORRIENTE

GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO

14,883 418,961

18,453 458,930
OBLIGACIONES DE LARGO PLAZO

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

177,920

174,038

CUENTAS POR COBRAR A LARGO PLAZO

29,143 27,302 781,953

28,360 26,877 827,546

DIFERIDOS

10,534 188,454 829,707

13,114 187,152 932,045

INVERSIONES EN VALORES

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

INMUEBLE MAQUIN. Y EQUIPOS

TOTAL PASIVO

IMPUESTO A LA RENTA Y PARTICIPA DIF

0 3,169 30,214 871,781 1,290,742

0 42,420 29,113 954,316 1,413,246


TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO PATRIMONIO

OTRAS CUENTAS POR COBRAR

INTANGIBLES TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVOS

461,215 1,290,922

481,181 1,413,226

Estado de Ganancias y Prdidas


ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS VENTAS NETAS VENTAS TOTALES COSTO DE VENTAS UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS UTILIDAD DE OPERACIN INGRESOS FINANCIEROS GASTOS FINANCIEROS INGRESOS DIVERSOS GASTOS DIVERSOS RESULTADO ATRIBUIBLE A SUBSIDIARIAS INGRESOS EXTRAORDINARIOS (NETO) UTILIDAD O DIF DE CAMBIO DIFERENCIA DE CAMBIO UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA PARTICIPACIONES IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA Jun-05 Jun-06

1,019,983.00 1,019,983.00 804,618.00 215,365.00 16,716.00 154,825.00 43,824.00 1,709.00 12,494.00

1,136,765.00 1,136,765.00 910,545.00 226,220.00 25,198.00 169,101.00 31,921.00 1,734.00 14,858.00

-8,882.00 24,157.00 2,406.00

-3,817.00 14,980.00 16,825.00

26,563.00
7,011.00 6,009.00 13,543.00

31,805.00
2,372.00 9,467.00 19,966.00

Definir e Interpretar las Principales Razones Financieras


Estructura Financiera: El GSW presenta una estructura de financiamiento concentrada en el corto plazo, donde el pasivo corriente financia el 53% de sus activos, los cuales totalizaron S/.1,413.2 millones a junio de 2006, y se encuentran en su gran mayora (68%) en el largo plazo. Esta situacin ha provocado una fuerte presin sobre sus ratios de liquidez, los cuales han presentado el siguiente comportamiento:

Estrecha Liquidez

En junio de este ao los indicadores de liquidez son ms estrechos, as como mayor es el dficit de capital de trabajo, producto de un mayor incremento del pasivo corriente (16%) frente al activo corriente (10%).

Respecto al saldo de Caja y Bancos y al Pasivo Total


- La empresa a diciembre del 2005, redujo considerablemente el saldo de caja y bancos, debido a que la misma ha aperturado dos nuevos locales, Supermercados Metro Miraflores y Colonial. - Respecto al pasivo total, ste totaliz S/.932.1 millones en junio de 2006, incrementndose en 12% respecto a diciembre de 2005, crecimiento que estuvo concentrado en el corto plazo producto de las mayores cuentas por pagar a proveedores y bancos.

Aumento del periodo de rotacin de las cuentas por pagar

Por consiguiente el periodo para la rotacin de las cuentas por pagar, se ha incrementado considerablemente.

Patrimonio de la Empresa

El patrimonio de la empresa, el cual financia el 34% de los activos de la misma, totaliz S/.481.2 millones en junio de 2006, incrementndose en 4% respecto al saldo registrado en diciembre de 2005, porcentaje que al ser menor que el crecimiento del pasivo elev el nivel de endeudamiento de la empresa a 1.94 veces

Rentabilidad
Al cierre del primer semestre del ao 2006, GSW termina con una utilidad neta de S/.20 millones aproximadamente, 47% por encima de la presentada a junio de 2005, resultado que se vio beneficiado por el ingreso por diferencia en cambio registrado en ese perodo por S/.16.8 millones, el cual increment la utilidad neta en dicho monto.

De anualizar dicha utilidad la empresa arrojara una rentabilidad sobre sus activos (ROA) y su patrimonio (ROE) de 2.83% y 8.30% respectivamente a junio de 2006, tal y como se presenta en el siguiente cuadro:

Rentabilidad
El margen bruto y operativo de GSW a junio de 2006 es menor comparado con aos anteriores, debido por una lado, al mayor incremento del costo de venta en proporcin a las ventas, y por otro lado, a los mayores gastos administrativos registrados producto principalmente de la contratacin a priori del personal requerido para las nuevas tiendas Eco, dado el perodo previo de capacitacin que necesitan.

Evolucin de las ventas

Desaceleracin del crecimiento economico


SEGN FORMATO:

Ingresos de operadores internacionales


PROCESOS ESTRATEGICOS -Priorizar la calidad del servicio, gestion de personal, innovacin y busqueda de alto desempeo. -Aperturar nuevos locales con formatos diferenciados (hipermercados y supermercados) orientado a segmentos especificos. -Desarrollo comercial a travez de manejo de categoria marcas propias y areas de bazar. de bienes, PROCESOS BASICOS - Compras - Administracion de la Mercaderia - Marketing

Guerra de Precios

Resistencias Culturales (Gobiernales Locales)

A. WONG Segmentos A-B1

Proveedores Procter & Gamble Colgate Nestle Gloria Kraft Foods Unilever Quimica Suiza Entidades Financiera Scotiabank Financor

Productos Perecederos (frutas, carniceria,lacteos etc)

B. METRO Segmentos B1,B2 C1 Y C2

Productos No Perecederos (calzado, electro etc)

Consumidore s Finales (Familias)

PROCESO DE ADM. Las instalaciones permiten -Adm.Instalaciones: DE RECURSOS que

C. ECO Segmentos B,C Y D

los productos se exhiban ordenadamente. -Adm. Finanzas: Cuentas por cobrar y pagar, etc -Adm. Recursos Humanos: Adiestrar al personal, capacitacin continua -Adm. De Sistemas de Informacin: Llevar un sistema integrado de informacin que centralize el trabajo realizo por diversas areas. Servicio especializado y personalizado

MERCADOS

PROCESOS DE NEGOCIO

ALIANZAS

SERVICIOS Y PRODUCTOS

CLIENTES

ANALISIS OPERACIONAL
PROCESOS
1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5 PROCESO

ADMINISTRACIO N DE MERCADERIA

LOGISTICA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

MARKETING

ATENCIN AL CLIENTE

TESORERIA
P R OC ESOS DE SOP OR T E

RECURSOS HUMANOS SERVICIOS E IMPLEMENTACION DE NUEVAS TIENDAS SEGURIDAD

ANALISIS OPERACIONAL

PROCESO CLAVE: COMPRAS


SUB-PROCESOS

Requerimien to de Productos

Negociacin con Proveedores

Orden de Compra

Recepcion del Producto

Procesamien to (*)

Distribucion del Producto

Perfil de Modelo de Negocios a Nivel de Procesos (Linkeado en Excel)

Adventure Works: The ultimate source for outdoor equipment

FODA
Fortalezas
1. Posicionamiento slido de los Originadores en la industria de supermercados. 2. Mrgenes brutos estables de los Originadores. 3. Slida cultura organizacional de los Originadores.

Oportunidades

1. Crecimiento en la industria de supermercados tanto a nivel local como nacional por la baja penetracin existente. 2. Expansin en el nmero de locales hacia zonas desatendidas para aprovechar el crecimiento de la demanda interna.

Debilidades

1. Endeudamiento de corto plazo. 2. Elevadas cuentas por cobrar a accionistas.

Amenazas

1. Desaceleracin del crecimiento econmico. 2. Ingreso de operadores internacionales. 3. Guerra de precios.


Fuente: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.

Determinacin de la etapa del diagnostico


Actividades a Realizar:
a. Obtencin de Evidencias b. Determinacin de Hallazgos c. Coordinacin y supervisin d. Reuniones de avance Total Horas Hombre 80 h 35 h 30 h 15 h 161h

Diagnostico
Luego de la recopilacin de resultados durante el proceso de ejecucin, el equipo de auditores concluyo la necesidad de realizar un proceso de auditoria integral al proceso de Logstica.
Por otro lado, el equipo de auditores identific posibilidades de mejora continua en procesos anexos al de logstica como es el de aseguramiento de calidad, puesto que se hallaron deficiencias en la calidad de los productos.

Fase II: Planeacin Especifica

Fase III: Ejecucin

Flujograma del proceso de compras para evaluar los sistemas de control y la eficiencia en el desarrollo de las operaciones (Linkeado en Excel)

DIAGRAMA DE PARETO
Causas Principales Frecuencia Frecuencia Relativa%

Diagrama de Pareto
Productos en mal estado

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Focos Vitales

Productos pasados Ausencia de productos ya establecidos Productos caros Colas en los cajeros de Factura Orientacion inadecuada Poco Estacionamieno Otros

Productos en mal estado Productos vencidos Frutas no seleccionadas Vegetales no frescos Colas en los cajeros de Factura Orientacion inadecuada Poco Estacionamieno Otros

52 26% 46 23% 44 22% 18 9% 14 7% 12 6% 9 5% 5 3% 200 100% Base: Entrevista a 100 personas entre las tiendas de Chorrillos y Los Olivos Base: Entrevista a 100 personas entre las tiendas de Benavides y San Isidro Productos en mal estado 52 26% Productos pasados 46 23% Ausencia de productos ya establecidos 44 22% Productos caros 18 9% Colas en los cajeros de Factura 14 7% Orientacion inadecuada 12 6% Poco Estacionamieno 9 5% Otros 5 3%

Frecuencia Relativa Acum ulada 26% 49% 71% 80% 87% 93% 98% 100%

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
SISTEMA EMPLEADOS
Mal manejo de los productos
El personal no est debidamente capacitado.

Falta de implementacin del sistema de calidad en todos los procesos.

El personal no cuenta con las herramientas suficientes.

STANDARES DE CALIDAD

Productos que no cumplen ntegra-mente standares de calidad.

Falta de mayor rigor para los niveles de calidad.

Falta de supervisin en cada proceso.

PROVEEDORES

SUPERVISIN

NEW MISION
Consolidarnos como la principal cadena de supermercados en el Per, ofreciendo productos al por menor con una calidad que logre elevar los estndares de vida de nuestros clientes debido a los

NEW VISION
GSW tiene como visin alcanzar estndares de calidad, competitividad y gestin a nivel mundial para posicionarse como lder en el sector a lo largo del territorio nacional.

REVALORIZACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS


OBJETIVOS: Incrementar la penetracin de la industria del retail en el mercado nacional as como nuestra participacin en ella. Expansin Institucional , la primera fase en Lima y luego en provincia.

ESTRATEGIAS Segmentacin de Mercados, cada grupo tiene diferentes gustos y tendencias , la penetracin es de acorde a dicha diferenciacin creando tres formatos distintos de tiendas. Brindando un mejor servicio de atencin, buscando la calidad para as conquistar el mercado que aun nos es reacio. Crear nuevos locales en puntos estratgicos como son los conos culminada la primera fase que es en lima, buscar los focos de las ciudades provincias. Renegociar con nuestros proveedores sobre nuestras demoras en los pagos y determinar fechas certeras de cancelacin, mantener una conversacin abierta sincera y permanente.

ESTRATEGIAS Fidelizar a nuestros clientes no solo ofrecindoles un servicio de calidad sino productos que ayuden a mejorar su niveles de alimentacin y vida.. La financiacin que obtengamos tiene que ser a largo plazo y en las mejores condiciones pasivas. Mantener informados a nuestros clientes sobre los sistemas de calidad que utilizamos para que ellos sepan que lo que ofrecemos es lo mejor. Buscar Alianzas Estratgicas con Bancos para relanzar nuestros productos de crdito. Fomentar la unin de Empresas complementaria para invertir en grandes centros comerciales.

Amenazas 1. Desaceleracin del crecimiento econmico. 2. Ingreso de operadores internacionales. 3. Guerra de precios. Fortalezas 1. Posicionamiento slido de los Originadores en la industria de supermercados.

MATRIZ FODA

Oportunidades 1. Crecimiento en la industria de supermercados tanto a nivel local como nacional por la baja penetracin existente. 2. Expansin en el nmero de locales hacia zonas desatendidas para aprovechar el crecimiento de la demanda interna.

Utilizando el posicionamiento en el consumidor, puede evitar la perdida de clientes.

Utilizar su posicionamiento en el mercado para la llegada a nuevos consumidores a nivel nacional.

2. Mrgenes brutos estables de los Originadores.

3. Slida cultura organizacional de los Originadores.

El margen estable provee una posibilidad de crecimiento al proporcionar estabilidad en cuanto La diferencia con la mayoria de sus competidores a sus costos operativos, y poder incursionar es la calidad del servicio que brinda lo que resulta cautelosamente en el mercado. Sin procuparse que tengo un grupo de condumidores fiel. demasioado por al falta de demanda en los nuevos mercados Una amenaza poco probable como la desactivacion del crecimiento economico, se puede ver afectada por el periodo de prueba del actual gobierno, y la falta de ingresos en los consumidores a falta de inversion, Un ambiente solido de cultura organizacional al enfrentar los problemas economico-politico genera confianza en los consumidores. La guerra de precios puede ocasionar que al no poder bajar sus precios en un determinado momento se quede sin liquidez Se puede dar el caso que estos accionistas al no poder pagar sus deudas con la cia. Tengan que vender sus acciones a los inversionistar extranjeros La apertura de locales tanto a nivel nacional ocmo en zonas desatendidas se ve afectada por las deudas de los accionistas.

Debilidades 1. Endeudamiento de corto plazo.

2. Elevadas cuentas por cobrar a accionistas.

Fase IV: Informe de Resultados

IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD (HACCP) EN SUPERMERCADOS WONG


El llamado anlisis de riesgos y puntos crticos de control o HACCP por sus siglas en Ingles (Hazard Analysis and Critical Control Points) es un sistema de control de procesos para el manejo de alimentos segn las directrices de la comisin del Codex Alimentarius que busca minimizar de forma controlada los riesgos a los que estn expuestos los alimentos en las diversas etapas de la produccin y conservaciones de los alimentos. El objetivo de tener una certificacin tipo HACCP es que dentro de los supermercados se consideren y apliquen, medidas que permitan prevenir amenazas fsicas, qumicas y biolgicas durante el manejo, estada, almacenamiento y despacho de alimentos, que puedan poner en peligro la salud de los consumidores. Por lo que el HACCP se convierte en una garanta para que los consumidores reciban con seguridad los productos (inocuos) manejados bajo las normas de dicho sistema.

Que es el HACCP
El sistema de Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control, es un enfoque sistemtico para identificar peligros y estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento, a fin de establecer las medidas para controlarlos. El enfoque esta dirigido a controlar los riesgos en los diferentes eslabones de la cadena alimentaria, desde la produccin primaria hasta el consumo.

Bases del HACCP


Para que el sistema HACCP funcione de manera eficaz, debe ser acompaado de programas de pre-requisitos que van a proveer las condiciones operacionales y ambientales bsicas necesarias para la produccin de alimentos inocuos y saludables para el consumidor

Bases del HACCP


Por lo tanto deben ser ejecutados sobre una base slida de cumplimiento de Buenas Practicas de Manufactura o Manipulacin de alimentos (BPM), Procedimientos de Higiene Operacional (SSOP) o buenas Practicas de Higiene (BPH) y Buenas Practicas de Almacenamiento (BPA) Es enftico recalcar que el manejo integrado de plagas esta incluido dentro de las BPM, ya que es imprescindible como pre-requisito para un sistema HACCP. Estructura de un Sistema de Calidad Propuesto:

ISO 2200

ISO 9001
HACCP

BPH / SSOP

BPM

BPA

IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD (HACCP) EN SUPERMERCADOS WONG


El llamado anlisis de riesgos y puntos crticos de control o HACCP por sus siglas en Ingles (Hazard Analysis and Critical Control Points) es un sistema de control de procesos para el manejo de alimentos segn las directrices de la comisin del Codex Alimentarius que busca minimizar de forma controlada los riesgos a los que estn expuestos los alimentos en las diversas etapas de la produccin y conservaciones de los alimentos.

IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD (HACCP) EN SUPERMERCADOS WONG


El objetivo de tener una certificacin tipo HACCP es que dentro de los supermercados se consideren y apliquen, medidas que permitan prevenir amenazas fsicas, qumicas y biolgicas durante el manejo, estada, almacenamiento y despacho de alimentos, que puedan poner en peligro la salud de los consumidores. Por lo que el HACCP se convierte en una garanta para que los consumidores reciban con seguridad los productos (inocuos) manejados bajo las normas de dicho sistema.

IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD (HACCP) EN SUPERMERCADOS WONG


La supervivencia y el crecimiento de las empresas estn muy vinculados en la bsqueda de ndices de productividad a nivel mundial. Pero dentro de este contexto, la oferta de productos inocuos al consumidor es, fundamentalmente, un medio para obtener resultados a corto y mediano plazo, siendo ventajoso tanto para quien lo aplica como para quien consume los productos. Hay que tomar en cuenta que Wong tambin cuenta con una lnea propia de productos alimentarios tales como: Mermeladas, panteones y dentro de sus instalaciones cuentan con reas de produccin de panes y relacionados a la industria panificadora.

SISTEMA DE CALIDAD QUE APLICARA WONG


Infraestructura de las instalaciones debe estar diseada de tal forma que no se permita el ingreso de vectores, a la vez sirve como barrea de proteccin contra polvo y suciedad presentes en el ambiente. Cada una de las instalaciones de los supermercados se debe encontrar fuera de focos de contaminacin tales como malezas, basureros, etc. Programas de fumigacin continuos. Programas maestros de limpieza Monitoreos constantes y definidos de la T en sus cmaras de almacenamiento Inspeccin al ingreso de todo tipo de alimento, en especial frutas, verduras y perecibles. Control de Higiene y BPM del personal que manipule todo alimento expuesto a cualquier tipo de contaminacin. Personal capacitado y consiente de la importancia de estos procesos

QUE BENEFICIOS PODRIA OBTENER WONG POR PARTE DEL HACCP


En Wong, los beneficios podran traducirse no solo en su sistema de expendio si no en su sistema productivo (Industria Panificadora) ya que se traducira en una reduccin de reclamos, devoluciones, reprocesos (para mantener los niveles de inocuidad deseados no se deben reprocesar alimentos), rechazos y para la inspeccin oficial en una necesidad de inspecciones menos frecuentes y de ahorro de recursos, y para el consumidor en la confianza de disponer de un alimento de calidad e inocuo.

Adems el HACCP es compatible con sistemas de control total de la calidad, lo cual significa que la inocuidad, calidad y productividad pueden ser manejados juntos con los beneficios de una mayor confianza del consumidor, mayor rentabilidad para la industria y mejores relaciones entre todos quienes trabajan por el objetivo comn de mejorar la inocuidad y calidad de los alimentos, todo lo cual se expresa en un evidente benefico para la salud y la economa de los piases. Muy aparte de todos los beneficios obtenidos y ya mencionados, en nuestro pas as como ya lo es en gran parte del mundo el HACCP comenzara a ser obligatorio para toda industria de alimentos segn RM449-2006 a partir de mayo del 2007.

Fase IV: Diseo e Implantacin de Mejoras

Objetivo
Implantar el Sistema HACCP en los sistemas de control de procesos en que se manipula alimentos, para as minimizar de forma controlada los riesgos a los que estn expuestos los alimentos en las diversas etapas de la produccin y conservaciones de los alimentos.

Alcance
Disear e implantar los procedimientos de control comprendidos en el HACCP para as elevar la calidad de los productos expendidos por Wong y as poder mejorar la satisfaccin y fidelidad del cliente.

Resultados
Optimizar la inocuidad en los productos. Evaluar de manera efectiva las normas de calidad de los procesos que implican manipulacin de alimentos. Reducir las devoluciones y reclamos de los clientes. Aumentar la confianza del consumidor en las buenas prcticas del grupo Wong.

Participantes del Proyecto


El Gerente Administrativo Sr. Csar Inchicaqui. Asistente de Aseguramiento de la calidad Ronald Liy Huamn. Ing. Especialista Wilder Vigo Araujo (Ingeniero Alimentario) El Gerente General.

Perfil del director del proyecto


Educacin: Superior Formacin: Ttulo de Ing Alimentario con especializacin implementacin de sistemas de calidad. Experiencia: 02 proyectos similares anteriores. Habilidades: Liderazgo, trabajo en equipo, estratega, comunicador asertivo.

Etapas del proyecto


Por la naturaleza del proyecto hemos llegado a la primera conclusin de que tendr las siguientes etapas.

Etapa Seleccin del nuevo personal para el Proyecto

Responsable Csar Inchicaqui Garca Ronald Liy Huamn Ing especialista

Reinvencin de procesos segn los standares del HACCP

Ronald Liy Huamn Ing especialista Gerente General

Diseo de una metodologa de trabajo, estrategias y polticas a plicar en el proyecto

Gerente seleccionado para el proyecto Ing especialista Ronald Liy Huamn

Compra de equipos necesarios para la implantacin del proyecto

Ing. Jos Vigo Responsable de Soporte Tcnico y Sistemas

Reordenamiento fsico de las instalaciones de las tiendas y plantas para la aplicacin del HACCP

Ing. Jos Vigo Ronald Liy Huamn Asistente de Contabilidad actual Csar Inchicaqui Garca Ronald Liy Huamn Ing especialista Gerente seleccionado para el proyecto

Seguimiento y evaluacin peridica de los resultados del Proyecto

Evaluacin
El cumplimiento y avance de las etapas ser supervisado por el equipo auditor. Cada 4 semanas se reunirn con los responsables del proyecto a fin de determinar el grado de avance del mismo y discutir la solucin de posibles impases que puedan suscitarse

Evaluacin
Para llevar a cabo la evaluacin de los resultados del proyecto, haremos uso de los indicadores propuestos durante la etapa de ejecucin de la auditora.

Cuadro de Mando Integral


Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aseguramiento de la calidad en los procesos de manipuleo de alimentos

Inocuidad de los procesos

Disminucin de raclamos y devoluciones en un 80%

Aplicacin del HACCP a todo proceso en que se manipule alimentos

KPI del Proceso de Cobranza


KPI 1 Inocuidades semanales
Unidades producidas semanalmente

KPI 2 # de reclamos
# de Unidades vendidas

KPI 3 # de reprocesos
# de unidades producidas

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