Evolucin del concepto de Estrategia

Escuelas de Administracin
Modelos previos a la estrategia

Administracion cientfica Administracin industrial y general Escuela de las relaciones humanas Teora de la organizacin Escuela de la burocracia

Administracin Cientfica
F W Taylor Conceptos de ingeniera aplicados a la actividad humana Especializacin de tareas Medidas, tiempos y mtodos, control Medicin de productividad

Administracin Industrial y General

H. Fayol Principios de administracin y diseo organizacional Complementario a la administracin cientfica Lneas de autoridad, especializacin, funcional, planeamiento y control, etc.

Relaciones Humanas
Paternalismo concepto victoriano de la autoridad y comportamiento Incentivos no slo econmicos Motivacin - Maslows jerarqua de necesidades humanas Teora X e Y de McGregor

Estrategia
Chandler Ansoff Porter Mintzberg

Alfred D Chandler
Estudio de distintas empresas norteamericanas y su evolucin estructural a travs de su crecimiento entrepreneurial Organizacin funcional Corporacin multidivisional

Chandler - Conclusiones
La estructura comienza con un formato muy centralizado, poco formalizado y de baja complejidad. Los cambios estructurales ocurren en funcin del crecimiento y el cambio en la organizacin La estructura sigue a la estrategia

H. Igor Ansoff
Escuela del Diseo: Ajuste al entorno Enviromental Fit (Trabajar F y D internas en funcin de A y O externas) Escuela del Planeamiento: Enfocado en la formulacin de los objetivos. Procesos altamente detallados y racionales para planear estratgicamente

H. Igor Ansoff
Las decisiones de negocios pueden verse en tres capas:
Operaciones Administrativas Estratgicas

Los problemas operativos recurrentes muestran la necesidad de decisiones estratgicas.

H. Igor Ansoff
Horizonte de Planeamiento: Tan lejos como pueda predecirse el futuro (con un grado relativo de certeza,+/- 20%) Sinergia

H. Igor Ansoff
Opciones estratgicas
Productos existentes existentes Productos existentes Productos nuevos en Productos nuevos en en mercados en mercados nuevos mercados existentes mercados nuevos

Michael Porter
Punto de vista desde la economa Enfoque determinista: estructuraconducta-resultados La estructura del mercado determina la conducta de la empresa, lo que determina su performance Necesidad de ELEGIR una estrategia que provea ventajas competitivas

Michael Porter
Estrategias de costos o diferenciacin Puntos de posicionamiento:
Liderazgo en costo Liderazgo en diferenciacin Enfocado En costos En diferenciacin

Michael Porter
Liderazgo en costos: El productor de menor costo de la industria
Competir por precio, obteniendo ganancia Mantener un precio tal que para los rivales el mercado no sea atractivo. (Apalancado por costos bajos)

Michael Porter
Liderazgo en diferenciacin: Ser nico en una o ms variables apreciadas por los consumidores Enfocado: Estrategias dirigidas a segmentos o nichos en una industria

Michael Porter
Potenciales
Amenaza de ingreso Poder de negociacin

Proveedores
Poder de negociacin

Competidores

Compradores
Amenaza de ingreso

Sustitutos

Henry Mintzberg
La estrategia definida como:
Perspectiva Posicionamiento Plan Patrn

Henry Mintzberg
Estrategia deseada

Estrategia explcita Estrategia aplicada Estrategia no realizada

Estrategia emergente

Henry Mintzberg
Crticas al planeamiento estratgico: Las Falacias Falacia de la Prediccin: No es razonable esperar presupuestos ajustados Falacia del la Objetividad: No es posible tener una postura desapasionada Falacia de la Formalizacin: No es simple formalizar la estructura del mercado o sus operaciones

El caso de los gures del management

C.K.Prahalad
Ives Doz Igor Ansoff

Tom Peters Michael Porter George Yip

H. Mintzberg
Gary Hamel

Peter Senge Al Ries Peter Drucker Richard DAveni Arie de Geus Jack Trout John Kotter Rosabeth Moss Kanter

Jack Trout - Al Ries

Reposicionamiento de la competencia

Tylenol

Para los millones que no pueden tomar aspirina

Movicom

La posibilidad de estar comunicado, siempre

Michael Porter

What is strategy?
HBR, noviembre 1996

Principios de los 80
anlisis de sectores industriales cinco fuerzas competitivas cadena de valor

Henry Mintzberg
un enfoque limitado al posicionamiento, una ms de las escuelas vigentes...

1996 - El reposicionamiento
Richard DAveni Gary Hamel C.K. Prahalad Peter Senge ...

Richard DAveni

Hipercompetencia

Michael Porter

Competencia total
progreso tecnolgico clientes con mayores opciones mayor rivalidad

Hamel y Prahalad

Core Competence (Capacidades esenciales)

Hamel y Prahalad

Core Competence (Capacidades esenciales)

conjunto de habilidades acceso a diferentes mercados difcil de imitar

Michael Porter
Conjunto nico de actividades
que se refuerzan y potencian entre s

Ries y Trout

Posicionamiento desde la demanda

Michael Porter Posicionamiento desde la oferta

las teoras de los negocios son hiptesis acerca de objetos en constante movimiento (sociedad, mercados, clientes, tecnologa) y por tanto en su ncleo germina el cambio. Deben testearse permanenentemente Peter Drucker

Core Competence
Integracin de habilidades individuales No es un activo Genera valor para el consumidor Provee una posicin nica, superior Permite el ingreso a nuevos mercados

Tipos de core competence

De acceso a mercados
De integridad / confiabilidad De funcionalidad

Japn
Cero defecto
Integridad

Calidad que sorprende

Funcionalidad

Core competence y Ventajas competitivas

s

CC
no

VC

Tener una core competence no necesariamente es una ventaja competitiva

(Poder y/o saber utilizarla, s lo es)

Trasciende

Trasciende

CC

Producto

SBU

Ejemplo: miniaturizacin

Ver ms all
Core Competence Core Product Producto TerminadoEnfoque

tradicional

Core competencies
Seleccionar (difcil si las hay, difcil si hay que crearlas)
Construir (alianzas / benchmarking) Desarrollar (a travs de los negocios) Proteger (de erosin, fragmentacin, tercerizacin)

Porter

Hamel/Prahalad
Estrategia como stretch Apalancamiento de recursos Portfolio de core competencies Visin del mercado como necesidades y satisfactores Competencia por participacin en oportunidades

Estrategia como fit Asignacin de recursos Portfolio de negocios Visin del mercado como productos y consumidores Competencia por participacin de mercados

Senge-Porter-Hamel/Prahalad
Nueva informacin o conocimiento Aprendizaje organizacional Core Competence Ventajas competitivas

suerte?

Conocimiento Informacin

Core Comp. Existente

Vent. Comp. corto plazo

Adquisicin
Proceso Almacenam. Recuperac. Conocimiento Core Comp. Fortificada Vent. Comp. sostenibles

Qu es estrategia?

no es una ciencia exacta no es un dogma de fe

Qu es estrategia?
La estrategia se nutre de
Filosofa Psicologa Sociologa Fsica Economa Prctica empresaria Ciencias polticas

Qu es estrategia?
Desarrollar modelos para el anlisis de situaciones Generacin de enfoques y tendencias que ayuden a reducir la incertidumbre Crear y elegir caminos

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

CULTURA

VISIN POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA

Estrategia
Objetivos estratgicos
Estos son los grandes objetivos que queremos alcanzar, los que deben estar alineados con la visin y el posicionamiento deseado.

Estrategia
Trayectorias estratgicas
Posibles alternativas para alcanzar los objetivos estratgicos y desarrollar las habilidades esenciales. Estas trayectorias deben redefinirse permanentemente. Una nueva trayectoria debe elegirse cuando al evaluar el entorno se encuentran lmites externos difciles de sortear. La trayectoria estratgica es la parte ms variable de la estrategia y se asocia permanentemente con la dinmica operativa de la organizacin.

Visin
Resultados Objetivos estratgicos Limitantes Trayectorias Tiempo

Estado actual

LIDERAZGO

POLITICAS

ESTRUCTURA - CULTURA

El marco integrador
Modelos Mentales Reflexin y aprendizaje Marco estratgico

Dinmica operativa Comportamiento organizacional

Modelos Mentales Reflexin y aprendizaje

Visin

Marco estratgico

Posicionamiento

Estrategia

Dinmica operativa

LIDERAZGO

POLITICAS

ESTRUCTURA - CULTURA